Социальная адаптация персонала

метки: Адаптация, Персонал, Социальный, Сотрудник, Рабочий, Работник, Процесс, Рынок

Социальная адаптация персонала в организации, на сегодняшний день, является необходимым звеном кадрового менеджмента. Действительно, становясь работником конкретного предприятия, Новый сотрудник сталкивается с необходимостью принять организационные требования, а именно: режим труда и отдыха, положения, должностные инструкции, приказы, распоряжения администрации и т. д. Он принимает также совокупность социально-экономических условий, предоставляемых ему предприятием. Ему приходится по-новому оценить свои взгляды, привычки, соотнести их с принятыми в коллективе нормами и правилами поведения, которые стали традициями и в соответствии с этим выработать соответствующую линию поведения.

Актуальность необходимости исследования такой процедуры как, социальная адаптация персонала обусловливается тем, что в каждом трудовом коллективе происходит смена кадров. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Адаптация «новичка» это испытание, как для организации, так и для самого нового сотрудника. На сегодняшний день предприятия имеют примерный план процедур адаптации, но эти планы чаще всего не имеют конкретезированности на отдельно взятую отрасль. Например: программа адаптации для педагога должна значительно отличаться от программы адаптации для работника конвейерного цеха. Тем не менее, важным является в процессе адаптации изучение нового работника: его потенциал, профессионализм, психологическая устойчивость. Такое изучение помогает выявить — сможет ли человек «влиться» в коллектив и оправдать ожидания нанимателя.

Ещё одним важным аспектом актуальности адаптации является возможность создания индивидуальной программы социально-психологической программы адаптации, так как в России нет утвержденных программ отвечавшим всем требованиям.

Объект исследования: Общество с ограниченной ответственностью «ЕРМАК».

Предмет исследования: процесс социальной адаптации новых работников на предприятии.

Цель работы: Предложить программу адаптации новых работников и подобрать вариант проведения маркетинга кадров организации «ООО Ермак» для привлечения сотрудников.

Для достижения данной цели необходимо выполнить следующие задачи:

1. Рассмотреть понятие адаптации нового персонала.

2. Изучить методы адаптации в России и за рубежом.

3. Рассмотреть методы адаптации на примере «ООО Ермак».

Принципы и общая организация психологического исследования

... Г. Ананьеву исследователи выделяют 4 группы: Методы психологического исследования должны отвечать следующим требованиям: 1 Основные методы психологических исследований К объективным методам относятся такие виды, как ... факта подменяется мнением наблюдателя, логические ошибки. Специфика эксперимента как метода психологического исследования заключается в том, что в нём целенаправленно и продуманно ...

4. Выявить существующие проблемы адаптации в организации «ООО Ермак».

5. Подобрать вариант проведения маркетинга кадров организации «ООО Ермак» для привлечения новых сотрудников.

Практическая значимость внедрения системы управления адаптацией на предприятии, находит решение таких важных задач, как: уменьшение стартовых издержек, уменьшение текучести кадров. Возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации — работодателя; вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды; снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Иными словами — социальная адаптация призвана облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации.

1. Процесс социальной адаптации персонала его сущность и теоретическая значимость

1.1 Понятие и сущность адаптации

Под адаптацией понимается — приспособление организма, индивидуума, коллектива к изменяющимся условиям среды или к своим внутренним изменениям, что приводит к повышению эффективности их существования и функционирования.

Адаптация работника — это приспособление индивидуума к рабочему месту и трудовому коллективу.

Различают следующие этапы формы адаптации сотрудников:

• испытательный срок продолжительностью от 3-х до 6-и месяцев, в течении которого осуществляется овладение необходимыми навыками и умениями и «доводка» работника до необходимых требований модели рабочего места;
• адаптация молодых специалистов на должностях мастеров и специалистов продолжительностью до трёх лет, в течение которых он набирает необходимый производственный опыт и становится полноправным членом коллектива организации;
• Наставничество и консультирование как форма руководства процессом адаптации молодых рабочих и специалистов со стороны опытных руководителей с ярко выраженными педагогическими навыками;
• Развитие человеческих ресурсов (человеческого капитала) как формы всестороннего развития личности сотрудника на протяжении всего периода работы до ухода на пенсию. [7,с 156 ]

Эти адаптационные формы стоят ближе к адаптации профессиональной (кроме последнего), опор идёт на то, что сотрудник должен скорее освоиться на рабочем месте как профессионал.

С точки зрения управления персоналом в организации адаптация имеет двойную направленность. С одной стороны, новичок знакомится с коллективом, новыми обязанности и условиями труда, пытается осознать их и принять. С другой стороны, сама организация изменяется и адаптируется к особенностям сотрудника. В связи с этим различают два процесса адаптации: адаптацию персонала и адаптацию работника. «Адаптация персонала — это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации. Адаптация работника — это приспособление индивидуума к рабочему месту и трудовому коллективу». Таким образом, когда в организацию приходит новый сотрудник, наблюдаются два одновременно происходящих процесса привыкания. Поэтому процесс адаптации можно определить как взаимное приспособление сотрудника и организации. И возможность долгосрочного сотрудничества зависит от того, насколько успешно это приспособление.

Управление конфликтами в коллективе организации на примере (Пензенской ...

... конфликтных ситуации в организации. 9. Проведена оценка социальной эффективности управления конфликтами в организации. Предметом исследования являются конфликты в организации. Объектом исследования является Пензенская Областная Организации Профсоюза Работников Народного Образования и Науки РФ. Организация является Контакты и конфликты: ...

Есть виды социальной адаптации, которые рассчитаны на вхождение в коллектив как личность. Различают: социально психологическую и социально организационную адаптацию.

Социально-психологическая адаптация персонала представляет собой процесс — включения специалиста в новый трудовой коллектив. Основными моментами адаптации являются: приобретение и закрепление интереса к работе, накопление трудового опыта, налаживание деловых и личных контактов с коллегами, включение в общественную деятельность, повышение заинтересованности не только в личных достижениях, но и в достижениях организации. Новые сотрудники должны понять свою роль в служебной иерархии, усвоить ценности компании и требуемые навыки поведения. Адаптации нового работника всегда способствует прикрепление наставника. Она происходит быстрее там, где есть активные контакты между новоприбывшими и работниками служб персонала.

Адаптация социально-организационная — приспособление к среде, включающее административно-правовые, социально-экономические, управленческие рекреационно-творческие аспекты.

В психологическом плане адаптация персонала отражает направленность личности на снятие эмоциональной напряженности, возникающей вследствие отсутствия необходимого опыта выполнения требуемых функций и задач.

Адаптации также выделяют по направленности: первая направленность рассматривает приспособление сотрудников без опыта работы, вторая ориентирована на сотрудников имеющих опыт работы.

Социальная адаптация является одним из элементов системы управления персоналом организации, и ее результаты в значительной мере влияют на эффективность всей системы.

Показателем успешно проведенного процесса адаптации персонала и введение его в должность является успешное выполнение работы.

Важно провести анализ для выявления сильных и слабых сторон в персонале для этого проводится обратная связь с новоиспеченными сотрудниками в виде: тестов, беседы, установления дружеского контакта с подчиненными. адаптация социальный наставничество

Существуют критерии для оценки из трудовой и социальной адаптации делятся они как для персонала управленческого, так и для работающего.

Критерии для управленческого персонала:

• выполнение должностной инструкции;
• качество и количество выполненной работы;
• соблюдение стандартов времени (норм времени и обслуживания);
• способность влиться в коллектив;
• заинтересованность в работе;
• интерес к повышению квалификации и служебному росту;
• соблюдение философии организации;
• удовлетворительная оценка качества трудовой жизни.

Критерии адаптации для рабочих:

• выполнение норм выработки;
• выполнение сменно-суточных заданий;
• овладение рабочим местом;
• качество работы;
• соблюдение трудовой дисциплины;

• способность влиться в коллектив;
• соблюдение трудовой философии предприятия.[7,с 157]

Таким образом, можно сделать вывод, что адаптация для рабочего персонала не обременена опросами работника о его планах на будущее. Показателем успешной адаптации является выполнение установленных организацией планов, отчетность о проделанной работе и соблюдение дисциплины. Человек на руководящей должности должен выполнять те же инструкции, но и показывать коллегам, а главное начальству, что есть желание и стимул работать, немаловажным качеством является саморазвитие.

Адаптация персонала

... адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. Этап 3. Действенная адаптация. ... в организации привлекается большое количество персонала. Смена этапов вызывает трудности, называемые “адаптационные кризисы”, ... (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые ...

Есть возможность распознать адаптированную личность по отношению сотрудника к предприятию. Если у сотрудника наблюдается — полное принятие ценностей и норм организации, готовность подчиняться правилам игры это — конформизм. Большинство сотрудников работают по таким правилам. Мимикрией называют — соблюдение второстепенных норм при неприятии основных, такие люди находятся в группе риска. С такими людьми проводится дополнительная работа для вывода их из этой группы.

Адаптивный индивидуализм определяется согласием с основными нормами и ценностями организации при неприятии второстепенных. Сотрудник сохраняет за собой исключительное право быть индивидуальным, к его мнению прислушиваются в нестандартных ситуациях, потому что ради этого он и находится на данном рабочем месте.

Самое негативное проявление несёт за собой отрицание, характерно ему сотрудник выражает активное несогласие с ценностями фирмы, его ожидания находятся в непримиримом противоречии с реальностью. Обычно он увольняется в первые — же месяцы. Задача кадровиков заключается в определении новичка по второму или четвертому типу, вычислении сотрудников, скрывающих неприятие основных норм организации при демонстрации внешней лояльности. Трудоустройство людей со склонностями второго и четвёртого типа возникает вследствие ошибки кадровой службы на стадии отбора.

По направлениям система адаптации может носить как производственный, так и непроизводственный характер. Наглядно классификацию представил А.Я. Кибанов.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях.

Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника.

Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.

В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.д).

В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы.

Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой — либо формальной группой.

Психология профессиональной деятельности (на примере новосибирской ...

... качеств у представителей новосибирской областной организации профсоюза работников строительства. Для реализации поставленной цели, следует выполнить следующие задачи: Выяснить общие сведения о психологии профессиональной деятельности. Рассмотреть коллектив и провести исследование, ...

В процессе организационно — административной адаптации работник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Следует выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адаптации — подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационного характера).

Экономическая адаптация позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат.

Несмотря на различие аспектов адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии. Другими словами, трудовая адаптация представляет собой целостную систему, которая не является суммой свойств ее частей. Она предполагает приспособление работника к организации в целом, к ее нормам и ценностям.

Также необходимо дать пояснения по поводу соотношения понятий «адаптация», «введение в организацию», «ориентация» и «испытательный срок». Зачастую эти термины используются как синонимы, хотя их смысл не всегда совпадает.

Введение в организацию является первой частью программы адаптации, которая должна способствовать усвоению принятых норм и правил и обеспечивать работников той информацией, которая им нужна и которую они стремятся иметь. Под введением в организацию подразумевается также процесс радушного приема работников, которые впервые пришли на работу в организацию.

Термин «ориентация» также относится к числу часто используемых в исследованиях по проблеме адаптации персонала. Иностранные авторы под ориентацией понимают в первую очередь предоставление первичной информации о деятельности организации, ее внутренней жизни, правилах внутреннего распорядка и бытовой стороне пребывания в организации.

Говоря об испытательном сроке, следует отметить, что это понятие относится скорее к сфере трудового права, поскольку его длительность и условия оговариваются в контракте и регулируются нормами

Трудового кодекса РФ и других нормативных правовых актов по трудовому праву. Введение же процедур адаптации является сугубо внутренним делом и подлежит регламентации на уровне внутренних документов организации. Поэтому, хотя по времени испытательный срок и процесс адаптации часто совпадают, по смыслу они различаются. Если испытательный срок предназначен для оценки способностей и навыков сотрудника на новом месте и определения возможности дальнейшего продолжения сотрудничества между организацией и работни­ком, то смысл введения в должность состоит в том, чтобы облегчить период прохождения испытательного срока и сделать его более эффективным.

Процедура введения в должность позволяет предупредить возможные негативные последствия передвижения уже работающего либо приема нового сотрудника. Ее основная задача — помочь сотруднику адаптироваться в новой обстановке и достичь необходимой эффективности в наиболее короткий срок.

Необходимо отметить, что эта процедура не является обучением и не обеспечивает необходимых навыков или знаний для выполнения порученной работы. Скорее это знакомство с нормами, принятыми в организации. В связи с этим обучение и введение в должность планируются и проводятся раздельно. Каждый новый или вновь назначенный работник нуждается в некоторой форме введения в должность.

Процедура введения в должность имеет достаточно общий характер. Она предусматривает установление общих правил и комплекс необходимых действий. Вместе с тем процесс адаптации сотрудника исключительно индивидуален как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения его работы. Для персонификации процесса введения в должность создаются программы введения в должность для каждого отдельного сотрудника.

В процессе социальной адаптации важную роль занимает личностный потенциал работника. Это совокупность определенных черт и качеств работника, которые формируют определенный тип поведения: уверенность в себе, общительность, способность самоутверждения, уравновешенность и т.д. то есть личностный потенциал характеризует внутреннюю физическую и духовную энергию человека, его деятельностную позицию, направленную на творческое самовыражение и самореализацию.

Исследователи отмечают, что передовым работникам присущи следующие черты: энергичность, умение управлять своими эмоциями, готовность открыто излагать свое мнение, способность изменять свою точку зрения под воздействием аргументов, но не силы.

Важную роль в регулировании жизни трудового коллектива выполняет социальный контроль. Социальный контроль называют особым институтом общества, призванным предотвращать и исправлять те социальные отклонения, которые способны дезорганизовать общественную жизнь.

Социальный контроль — это специфическая деятельность, направленная на поддержание нормального поведения индивида, группы или общества различными средствами социального воздействия.

Сущность социального контроля в сфере труда состоит в регуляции трудового коллектива, обеспечивающей его целостность, экономическую рациональность, морально-правовую устойчивость, физическую защиту работников от неблагоприятных условий производства, предотвращение девиантного поведения членов коллектива.

Внедрение системы управления адаптацией в предприятия представляет собой достаточно сложную задачу, но от ее нее зависит решение таких важных задач для предприятия, как: уменьшение стартовых издержек, уменьшение текучести кадров; возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации — работодателя; вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды; снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным, экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников, развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях.

1.2 Методы адаптации в России и за рубежом

Наличие формализованных программ адаптации персонала рассматривается как признак хорошего тона со стороны организаций, позиционирующих себя как стабильных и динамично развивающихся, пришедших на рынок «всерьез и надолго». Однако всегда остается опасность, что содержание программ адаптации не будет отвечать потребностям нового работника, следовательно, не окажет ему помощи в приспособлении к новой для него трудовой ситуации.

Традиционно в программах адаптации принимается во внимание профессиональный, социально-психологический, психофизиологический, организационно-административный, экономический и санитарно-гигиенический аспекты деятельности нового работника. Вопросы приобщения к организационной культуре затрагиваются лишь «косвенно» и поэтому часто остаются не полностью раскрытыми для адаптанта.

Анализ содержания действующих в организациях программ адаптации персонала показал, что к элементам организационной культуры, с которыми принято знакомить адаптируемых работников, относятся:

1) история компании;

2) сведения о взаимоподчинении (субординации) сотрудников внутри организации;

3) система коммуникаций (деловая переписка, мини-АТС, работа в корпоративной компьютерной системе);

4) философия компании (декларируемые ценности);

5) корпоративные стандарты (декларируемые нормы поведения);

6) мотивационные программы (система вознаграждения и премирования).[14]

Адаптация новых работников к организационной культуре в российских компаниях имеет следующие особенности:

• Во-первых, знакомство с организационной культурой предприятия ограничивается поверхностным уровнем (уровнем «артефактов»).

  Вместе с тем для нового работника в большей степени интересна именно скрытая часть, организационной культуры: отношение работников организации к корпоративным стандартам и обязательность следования им;

• круг тем, которые принято обсуждать с коллегами, и круг тех вопросов, на которые наложены табу;
• манера поведения на корпоративном мероприятии;
• обязательность и особенности празднования событий личной жизни с коллегами по работе и т.д.

— Во-вторых, адаптация к организационной культуре компании является формализованной в большей степени в отношении общей ориентации (введение в организацию), нежели специализированной части программы адаптации (введение в подразделение, в должность).

Видимо предполагается, что работник, за которым закреплены соответствующие функции (руководитель подразделения или наставник), сам должен решить, как, когда и в какой форме познакомить нового сотрудника с особенностями субкультуры подразделения.

Приспособление к организационной культуре в рамках действующих программ адаптации носит фрагментарный характер.

Для того чтобы адаптация нового персонала к организационной культуре была комплексной, она должна отвечать двум основным требованиям:

• во-первых, адаптируемый должен иметь возможность ознакомиться с информацией, отражающей все уровни организационной культуры (поверхностный, уровень ценностных ориентаций и верований и, наконец, глубинный уровень): вертикальная адаптация к организационной культуре;

— во-вторых, знакомство с организационной культурой предприятия должно быть формализовано не только применительно к общей ориентации (введение в организацию), но и в отношении специализированной части программы адаптации (введение в подразделение, в должность): горизонтальная адаптация к организационной культуре.[ ]

Рассмотрим и сравним популярные методы адаптации в России и за рубежом.

1.Secondment понимается как перевод» персонала на определенное время в другую структуру для овладения необходимыми навыками. При этом secondment не имеет ничего общего со стажировками или командировками. Его суть сводится к тому, что сотрудника на время отправляют в другой департамент той же компании или вообще в другую компанию. Secondment может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года).

В США и Европе это очень популярный метод, и в западных компаниях даже выстраиваются очереди сотрудников на secondment. При использовании этого метода преимущества получает, как и сотрудник, так и предприятие.

Сотрудник, проходя эту программу, получает преимущества такие как:

1. возможность личного развития;

2. разнообразный опыт работы в проектах;

3. повышает свою адаптивность к изменениям, работая в разных организационных средах;

4. приобретает новые навыки и опыт решения нестандартных для себя задач.

Предприятие, которое отправляет персонал, на подобное обучение получает:

1. сотрудников с улучшенными навыками;

2. укрепление командной работы и кросс-функциональное взаимодействие;

3. улучшение мотивации персонала;

4. развитие сети контактов;

5. репутацию хорошего работодателя.

Предприятие которое соглашается принять сотрудника на прохождение обучения так же получает следующие преимущества:

1.получает бесплатные ресурсы для своих проектов и сотрудника, которому можно поручить практически любую работу.

Оплата труда обеспечивается со стороны отдающей сотрудника,

Можно сделать вывод что secondment — один из методов обучения, который не требует больших затрат, потому что, отправляя сотрудника на тренинг, компания оплачивает ему рабочий день плюс сам тренинг, а при secondment человек получает свою зарплату и только.

В России этот метод не используется, его рассмотрение пока ограничивается редкими обсуждениями в узких кругах.

1. Наставничество как адаптационный метод достаточно широко используют в России. Этот метод относится к самому естественному, хотя далеко не самый простой метод обучения и развития персонала.

Необходимость использования данного метода имеет ряд вопросов, на которые должен ответить работодатель при назначении наставника:

Во-первых, это финансовое поощрение к зарплате наставника. На западе нематериальная мотивация, разумеется, присутствует: звание лучшего наставника, почет и уважение, авторитет в компании, но не деньги. Это во многом связано с тем, что западные компании ищут людей, у которых природой заложены склонности к наставничеству, и заостряют внимание на этих людях, когда выстраивают системы наставничества в организациях. Дело в том, что таких людей не нужно материально мотивировать.

Однако в России за наставничество доплачивают в 90% случаев, так как на обучение сотрудника нет необходимости нанимать специального педагога.

Во-вторых, который постоянно возникает в дискуссиях HR-специалистов кто эффективнее? Наставник, руководитель или коллега? В целом, понятно, что в функции руководителя в принципе входит наставничество, но в большинстве западных компаний считается, что коллега является более эффективным наставником, чем руководитель.

В-третьих, факторы успеха наставничества. В Великобритании этот вопрос решается при помощи обязательного контроля, ведь наставничество такой процесс, который необходимо контролировать, как и любой другой, даже если сотрудник является наставником, что называется «от Бога». В британских компаниях функциями контроля процесса наставничества наделяется сотрудник HR-департамента, который отвечает за эффективность системы по всей команде.

В-четвёртых, нередко наставничество отождествляют с коучингом. Так очень часто пишут в программах тренингов. Но это совершенно разные вещи. Коучинг — это предпосылка наставничества в программах по обучению и развитию персонала, поскольку он направлен на изменение некоторых поведенческих проявлений и на освоение специфических навыков. Инструмент коучинга — задавание вопросов. Наставничество же — это передача опыта и информации.

В России примеров последовательного и эффективного внедрения системы наставничества достаточно много. Наиболее широкое применение этот метод нашел в производственных компаниях (в основном, региональных).

Отличия можно проследить в компаниях КАМАЗ-металлургия, Кубышевский НПЗ, Северсталь. Напротив, в торговых сетях, а также в секторах недвижимости и фармацевтики этот метод применяется только в Москве, а в регионах — крайне редко.

3. Buddying как разновидность наставничества. Популярно в Европе и США. Это, прежде всего, поддержка, помощь, в какой-то мере руководство и защита одного человека другим для того, чтобы были достигнуты его результаты и цели. Этот метод основан на предоставлении друг другу объективной и честной обратной связи и поддержке в выполнении целей и задач (как личных, так и корпоративных) и в освоении новых навыков.

Суть buddying состоит в том, что вас поддерживает ваш коллега или руководитель, но при этом вы оба абсолютно на равных. Этот принцип не предполагает никакой иерархичности, и обратная связь действует в обе стороны. Топ-менеджер может стать buddy сотруднику, который работает не в его департаменте и на два уровня ниже.

Buddying проводится на предприятии заинтересованном в:

1. личностном росте сотрудников;

2. командообразования — задача обоих buddy состоит в том, чтобы партнер достиг своей цели, и за это каждый буквально «стоит горой»;

3. передачи информации;

4. внедрению изменений — для этого чаще всего используется buddying;

5. адаптации сотрудников (используют в России, называя наставничеством, например, почти во всех торговых сетях).[14 ]

Из вышесказанного можно сделать вывод, что в России пока не готовы участвовать в адаптации персонала без необходимых надбавок, но попытки использовать buddying есть. В итоге неотрегулированная практика приводит к тому, что дружба всё-таки завязывается настоящая или отношения разрываются по причине перерастания «дружбы» в наставничество.

Следует отметить Японскую практику. В Японии после окончания университета за каждым молодым специалистом, принятым на работу, закрепляется так называемый «крестный отец» — наставник с широкими полномочиями. Наставник, как правило, выпускник того же университета, что и новичок, помогает ему адаптироваться на рабочем месте, разрешать возможные конфликты, бывает у своего подчиненного дома, знакомиться с его семьей и хобби.

Все вопросы о перемещении молодого специалиста решаются при участии наставника. Такое наставничество осуществляется до 35 лет.

Особое внимание в социальной и профессиональной адаптации в японских фирмах отводится программам воспитания корпоративной культуры организации, ее имиджу, воспитанию гордости за свою компанию, корпорацию. Корпоративный дух компании воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам и миссии.

Каждая компания имеет свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн. Постоянно внедряются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции. Заметную роль в этом играют ветераны компаний, умельцы, воспитатели (прил.2).

В Японии во время адаптации большинство новых рабочих и служащих несколько месяцев проходят подготовку по специально разработанной фирмой программе. Обучение построено таким образом, чтобы развивать мощный корпоративный дух уже на этапе специального обучения и участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения. Более того, многие молодые рабочие и служащие в течение нескольких лет после поступления на работу живут в общежитиях фирмы.[2]

Таблица 1.1 Тематика ориентации новых работников в японских компаниях

Тема	Содержание
Информация о компании	Основная информация, оргструктура и основные направления деятельности компании, долгосрочные и краткосрочные планы, бюджет и финансовая ситуация, отношение работников и работодателя, профсоюзы, условия труда и трудовой распорядок, структура зарплаты, социальное обеспечение и дополнительные льготы.
Продукция	Основная номенклатура продукции фирмы, цена и пользователи основной продукции, ее конкурентоспособность в сравнении с продукцией конкурентов.
Производство	Структура производства, принципы работы, производственные потоки, действующая система управления производством, основные принципы, обеспечивающие эффективность производственного процесса.
Продажи	Реклама и доля, которую занимает на рынке продукция компании, перспективы и тенденции конкурентной борьбы, организация продаж, техника и методы продаж.
Основные трудовые навыки	Овладение необходимыми профессиональными знаниями и основными рабочими навыками на уровне, отвечающем требованиям к должности. Установление рабочих связей, правильная организация рабочего места.

Таким образом, можно сделать вывод что систем

а наставничества является лидирующей по всему миру, она удобна, поскольку не является затратной для работодателя (кроме России).

Так же она избавляет нового сотрудника от неудобства задавать вопросы по размещению автоматов с кофе или где можно взять канцелярские принадлежности. Наставник в большинстве своих разновидностей рассматривается как друг, учитель, или просто человек, который будет «приглядывать» за новичком. Наставником можно считать человека имеющего опыт работы в этой профессии или хороший стаж в данной компании, человека который способен рассказать о компании помочь ориентироваться в помещении, рассказать о корпоративных особенностях. Иными словами наставник-это проводник для новичка в его адаптации на предприятии.

1.3 Маркетинг персонала

В конкретной организации маркетинг персонала направлен на определение и покрытие потребности в персонале. Маркетинг персонала организации — это прерогатива управления человеческими ресурсами на тактическом уровне.

Западноевропейские компании используют методы маркетинга в управлении персоналом с 70-х годов. В последнее время в работе с кадрами стал преобладать предпринимательский подход, при котором труд, его условия и рабочие места рассматриваются как продукты маркетинга. В определении состава и содержания задач маркетинга сегодня используются два основных принципа.

Первый принцип предполагает понимать под маркетингом кадров рыночную философию, определяющую стратегическое управление человеческими ресурсами (широкий смысл).

Цель такого маркетинга — оптимальное использование человеческих ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда; активизация человеческого фактора; развитие в каждом сотруднике «совокупности различных качеств, определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ» и партнерского, лояльного отношения к фирме. Этот принцип МП в его широком толковании обосновывает философию мышления управления человеческими ресурсами.

Второй принцип предполагает толкование МП как особой функции службы управления персоналом (в узком смысле).

Эта функция направлена на выявление и покрытие потребности предприятия в человеческих ресурсах.

Широкое толкование МП определяет технологию кадровой политики организации (разработку системы управления кадровой работой, планирование потребности, кадровый аудит, развитие персонала, мотивацию и т. п.).

В узком смысле под маркетингом персонала понимают специфическую, обособленную деятельность службы управления персоналом. Ниже представлены Положения, характеризующие МП как специфическую, относительно обособленную функцию службы управления персоналом организации.

Цель МП — владеть ситуацией на рынке труда, обеспечивая покрытие потребности в персонале, формировать идеологию развития ко­личественно-качественных характеристик человеческих ресурсов организации. Маркетинговая деятельность может быть представлена в виде последовательно реализуемых нормативных этапов (плана, программы, проекта МП), где и закладывается технология реализации рыночной идеологии в обучении, воспитании и развитии.

Исходную информацию для разработки нормативных документов маркетинговой деятельности получают на основе анализа внешних и внутренних факторов. Под внешними понимают движущие силы и причины, создающие условия, подлежащие учету в маркетинговой деятельности.

Под внутренними факторами понимают те, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организации

Основные направления МП стратегически взаимосвязаны с общим («производственным») маркетингом.

Направления МП:

• разработка требований к персоналу;
• определение потребности в персонале;

1.4 Влияние адаптации на проведение маркетинга персонала

На сегодняшний день, сложившийся в российской теории управления организацией подход к исследованию методологических основ адаптации персонала и разработке механизмов осуществления адаптации новых работников не всегда отвечает реальности постиндустриальной, информационной экономики и общим принципам организации как бизнес — системы, отличающейся слабой формализацией внутренней среды, децентрализацией, инновациями, а также так слабой иерархичностью.

Традиционно предлагаемые механизмы адаптации персонала не снимают неопределенности при принятии решений субъектами трудовых отношений. Именно поэтому руководители предприятий зачастую избегают значительных усилий, направленных на развитие системы адаптации персонала. Поскольку при адаптации речь идет о многокритериальной оптимизации, велик риск при улучшении показателей производительности нового сотрудника или коллектива в целом ухудшить другие, не менее важные характеристики — например, рентабельность производства.

Распространенность такого подхода заставляет подойти к интерпретации понятия адаптации более широко. Дело в том, что сам найм работника и его последующая адаптация являются следствиями адаптационных действий предприятия. Адаптация, таким образом, выступает здесь не только как свойство индивида, но, прежде всего, ? как системное свойство.

Суперпозиция адаптаций предприятия и работника существенным образом определяет и дискурсивность этого процесса: успешность организационной адаптации поверяется успешностью индивидуальной адаптации, и наоборот.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что цель эффективной адаптации нового персонала может и должна быть связанной с более общей, но и более точной целью — повышением эффективности адаптационной деятельности фирмы, инкорпорирующей нового сотрудника, при чем вновь открывающееся поле отношений является для акторов, по существу, началом «новых операций», что так же, как и принципиальная сложность организационной системы, предопределяет появление информационной «недостаточности» управления.

При адаптации, цель которой отвечает требованиям указанных тезисов, в основном необходимо учитывать три фактора, влияющих на поведение участников процесса:

• специфические неопределенности (в том числе, неопределенности автоинформированности);
• стоимость стратегий преодоления данных неопределенностей;
• устойчивость решений адаптации.

Концентрация внимания на управлении каким-либо одним видом неопределенностей не эффективна. Так, например, как показано выше, при традиционном понимании адаптации одной из основных стратегий устранения неопределенностей является повышение информированности нового персонала. Однако любое познание связано с появлением новых неопределенностей, то есть повышение информированности напрямую не влияет на адаптацию.

Управление операционными неопределенностями базируется на том факте, что адаптация ? процессное явление. При этом априорная информация в процессе деятельности при адаптации регулярно сопровождается апостериорным анализом и коррекцией, то есть превращается в знание, как «целенаправленное координированное действие» [13].

Дело, однако, заключается в том, что реализация итеративных байесовских механизмов часто требует значительного времени, а достигнутая таким образом обеспеченность «рутиной», может быть не устойчивой.

Следует учесть концентрацию, только на структурно-семиотических неопределенностях повышает эффективность организационной социализации в целом (в том числе неформальной).

Необходимо учитывать также следующее. Предлагаемые в современной литературе организационные модели осуществления адаптации персонала на предприятиях зачастую имеют существенный недостаток: усложняют функционирование организационной системы, повышают бюрократизацию, ориентируют персонал на выполнение формальных показателей деятельности (производительность в ущерб эффективности).

В то же время существуют два обстоятельства, игнорирование которых может поставить указанное сотрудничество под вопрос. Речь идет, во-первых, о возможных изменениях рыночной конъюнктуры, технологической базы, обесценивающих долговременные инвестиции в персонал, и, во-вторых, о снижении в процессе преадаптации инновационного потенциала будущих сотрудников, поскольку еще до полноценного включения в деятельность организации новички оказываются «нагруженными» традициями и обычаями «текущего состояния», предприятия.

Представляется, что помочь в решении различных управленческих проблем может маркетинг персонала (как внутренний, так и внешний), поскольку адаптация, или процесс до определения трудового контракта, связаны с созданием уникальной конфигурации сотрудничества. Но уникальное взаимодействие как раз и формируется маркетинговой деятельностью.

Первый этап системы мероприятий маркетинга персонала в адаптационном смысле подразумевает необходимость осуществления (стимулирования) познавательной активности.

На втором этапе наиболее важной становится выявление инфраструктуры возможностей (структуры ограничений).

Именно здесь происходит интеграция предложения и доступа, взаимная «продажа».

Наконец третий этап не только посвящен формированию конкретных рутин взаимодействия ? выявлению в процессе производственных коммуникаций активаторов стоимости, осуществлению процесса реализации стоимости как технологии потребления, но и во многом имеет критериальный смысл и подразумевает конструирование индикаторов стоимости.

Если рассматривать формирование организационного рынка труда, то идёт опор на следующие принципы:

• во-первых, наличие условий для добровольного выбора между занятостью и незанятостью в общественном производстве, свободного выбора профессии, вида деятельности (кроме тех, что могут нанести ущерб здоровью и безопасности других граждан) с учетом, как индивидуальных интересов, так и общественных потребностей. Иными словами — свобода предложения рабочей силы;

— во-вторых, свобода найма и увольнения всеми работодателями (в лице государственных предприятий и учреждений, частных предприятий и т.д.) при обязательном соблюдении норм трудового законодательства, защите интересов граждан и плане гарантий занятости, условий труда, его оплаты. Иными словами — свобода спроса на рабочую силу.

в-третьих, свободное движение заработной платы и других законных видов доходов при соблюдении установленного законом гарантированного минимума. Регулирование доходов должно происходить только через налоговую систему, основанную на прогрессивной шкале;

• в-четвертых, свободное перемещение рабочей силы в пределах государства и за его пределами, для чего необходимо создать цивилизованный рынок жилья, отменить так называемую «прописку»[16 ].

Рынок труда рассматривается как система отношений, складывающихся между работодателем и наемным работником по поводу спроса и предложения рабочей силы и ее воспроизводства, обеспечивающих процесс непрерывного общественного развития.

Главными субъектами отношений на рынке труда являются наниматели и лица, желающие работать по найму, а также субъекты, регулирующие движение спроса и предложения рабочей силы. Работодателем или нанимателем может выступать как государство, так и другие юридические лица, являющиеся собственниками средств производства. Нанимающиеся (наемные работники) лица, обладающие способностью к труду, которая как их личная собственность, может быть продана в обмен на заработную плату собственнику средств производства. Это те, для кого работа по найму является главным источником средств на личное воспроизводство.

Здесь нужно иметь в виду еще одно важное обстоятельство, на которое мало или совсем не обращается внимание, когда говорят о рынке труда. Хозяйство работодателя объединяет труд многих работников так, что каждый из них закреплен за определенным рабочим местом, а все рабочие места связаны технологией и внутрифирменной кооперацией. Следовательно, работодатель, покупая рабочую силу, вместе с этим предлагает работнику трудиться на определенном рабочем месте. В свою очередь и работник, продавая рабочую силу, предъявляет спрос на определенное рабочее место. И сделка купли-продажи рабочей силы состоится в том случае, если имеет место соответствие работника требованиям рабочего места, а предлагаемое работнику рабочее место соответствует интересам работника.

В современной рыночной экономике этот факт получил такое значение, что уже недостаточно говорить о рынке труда как о рынке живого труда. Появились веские основания включить в рынок труда и рынок рабочих мест, поскольку реально и постоянно имеется спрос на них и их предложение на рынке труда. Если учесть эти требования, то понятие «рынок труда» включает как рынок живого труда (рынок рабочей силы), так и рынок рабочих мест.

В настоящее время уже оформляются условия для маркетинговой деятельности на рынке труда:

• формируется рынок покупателя трудовых услуг;
• появилась конкуренция, как между работниками так и между работодателями;
• у работника и работодателя утверждается долговременная мотивация в сфере занятости;
• работник и работодатель свободны в выборе принятия решения о найме;
• появилась относительная свобода в перемещении рабочей силы;
• сформировались условия для свободного помещения капитала.

Основными функциями маркетинга рабочей силы являются:

• анализ окружающей среды;
• исследование и прогнозирование рынка рабочей силы;
• анализ потребителей рабочей силы;
• планирование формирования рабочей силы;
• определение стоимости рабочей силы;
• распределение и перераспределение рабочей силы;
• стимулирование трудоустройства работников различных категорий и общественных слоев;
• организация рекламной деятельности всех субъектов рынка труда. [ 16 ]

Традиционно в комплекс маркетинговых коммуникаций входят:

• реклама — любая форма наличного представления и продвижения идей, товаров и услуг, оплачиваемая точно установленным заказчиком (определение Американской маркетинговой ассоциации);
• стимулирование сбыта — кратковременные побудительные меры поощрения покупки или продажи товара или услуги;
• формирование благоприятного общественного мнения о фирме, учреждении или его продукции;
• личные контакты, продажи — устное представление товара в ходе беседы с одним или несколькими потенциальными покупателями с целью последующей продажи.

— В связи с тем, что продавая свою рабочую силу работник лично присутствует при найме на работу и старается, как правило, сформировать о себе благоприятное мнение, то эти два аспекта коммуникаций всегда имеют место при трудоустройстве не зависимо от его способа.[ ]

Пользуясь вышеуказанными данными, работодатель сможет оценить свою конкурентоспособность на рынке труда и решить свою кадровую проблему.

Процесс подбора персонала в России очень сильно отличается от того, как это происходит в Европе или Америке. Люди, которые ищут работу в России, обращают внимание на другие критерии при выборе работодателя. В России доминирует рынок покупателя, хорошие кандидаты лучше осознают свою ценность, понимая, что у них есть выбор.

Одна из самых важных идей заключается в том, что подбор

персонала — это маркетинг. Если владелец компании не учитывает, что у лучших сотрудников есть выбор, если он не понимает, как может быть высоко конкурентен рынок труда, то он привлечет людей, которые просто ищут работу. Лучшие сотрудники не просто ищут работу, они ищут новые возможности, они ориентированы на будущее.

может быть сформирован состав запросов потенциальных и штатных сотрудников к работодателю. В качестве запросов, преобладающих в целом на рынке труда, можно выделить:

• доход сотрудника;
• его карьерные шансы;
• уровень сложности предлагаемых работ;
• достаточно быстрый рост ответственности;
• корпоративный стиль управления;
• гибкую организацию рабочего времени;
• разнообразие выполняемых работ;
• комфортный социально-психологический климат в организации.[ ]

Стимулирование спроса на рабочую силу подчинено потребностям и интересам работодателя, руководствующегося главным мотивом — обеспечить конкурентоспособность возглавляемого им предприятия для получения прибыли.

Первое и основное направление стимулирования спроса на рабочую силу — сохранение и модернизация рабочих мест, создание новых и ликвидация излишних или неэффективных. Эти меры осуществляются на действующих предприятиях при поддержке местных и региональных органов власти, содействующих привлечению необходимых средств в первую очередь в сфере производства потребительских товаров и услуг.

Второе направление — создание рабочих мест на основе развития предпринимательства. Особенно эффективны в этом плане малые предприятия: в практике США благодаря им создаются восемь из десяти новых рабочих мест (хотя при этом отмечается, что в это число входит определенная доля кратковременных рабочих мест).

Наряду с созданием новых предприятий положительное влияние на стимулирование спроса на рабочую силу может оказать и развитие внутреннего предпринимательства на действующих крупных предприятиях в процессе их приватизации и преобразования структурных подразделений в самостоятельные предприятия, которые, помимо их экономической связи со своими учредителями и спонсорами, расширяют масштабы своей деятельности за счет внешних заказов.

Третье направление — организация оплачиваемых общественных работ. Это пришедшее из зарубежной практики понятие означает предоставление безработным временной работы, связанной со строительством, ремонтом, уборкой, обслуживанием на объектах, находящихся в ведении местных органов управления. Масштабы общественных работ и их конкретные виды определяются ситуацией на местном рынке труда и составом лиц, нуждающихся в таких работах. Вместе с тем это направление может быть эффективным и привлекательным для человека при наличии действительного, а не искусственного спроса на рабочую силу для осуществления той или иной деятельности, поскольку рабочие места создаются не только ради того, чтобы занять трудоспособное население, но и для удовлетворения потребностей общества в необходимых объектах, работах и услугах. Сфера применения рассматриваемого направления может быть расширена за счет ее распространения на предприятия (об этом свидетельствует, в частности, опыт ФРГ).

В этом случае предприятие определяет круг работ, не входящих в его прямые обязанности, организуя для их выполнения рабочие места с привлечением безработных и оплатой труда из средств предприятия и фонда занятости.

Четвертое направление — создание рабочих мест для лиц с ограниченной возможностью использования трудового потенциала. Несмотря на явно выраженную социальную направленность, и в этом случае сохраняется первичное значение спроса на рабочую силу с тем лишь отличием, что содержание и характер работы при выполнении заказов на те или иные виды изделий или услуг должны в полной мере учитывать индивидуальные ограничения физических возможностей человека, в то же время способствуя его трудовой реабилитации. С этой целью должна осуществляться политика поддержки предприятий, создающих указанные рабочие места как по собственной инициативе, так и в порядке квотирования путем освобождения их от налогов на прибыль от реализации соответствующей части продукции.[ 16.c.5 ]

Организация социальной адаптации на предприятии процесс который должен быть тщательно спланирован руководством предприятия. Важность мероприятий по адаптации работников обуславливается тем что, до сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации. Поэтому необходимо разработать эту самую базовую программу, затем отталкиваясь от неё адаптировать к различным отраслевым предприятиям. Это позволит уменьшить расходы на персонал удаётся сохранить хороших работников. На зарубежной практике выявляется, что можно не только иметь на работе наставника, но и друга, который поможет стать частью коллектива.