Управление конфликтами в коллективе организации на примере (Пензенской Областной Организации профсоюза работников народного

Бакалаврская работа

Проблема разрешения конфликтов особенно актуальна в настоящее время, когда страна находится в переходном периоде становления рыночных отношений. Переход из одного качественного состояния в другое, инновационные процессы всегда довольно сложны и болезненны, существенно влияют на эмоциональное состояние людей. Поэтому в течение уже нескольких лет в обществе сохраняется высокое социально-психологическое напряжение, что приводит к росту конфликтности населения в целом. Это отражается на отношениях людей в различных сферах, в том числе в процессе их трудовой деятельности. Однако это не означает, что в условиях стабильного состояния экономики конфликты в отношениях между людьми в организации исчезнут, и проблема перестанет быть актуальной.

Чтобы выработать верную линию поведения в конкретных конфликтных ситуациях, очень полезно знать, что такое конфликты, и как люди приходят к согласию. Знание конфликтов повышает культуру общения и делает жизнь человека не только более спокойной, но и более устойчивой в психологическом отношении.

Конфликт не всегда и не обязательно приводит к разрушениям. Напротив, это один из главных процессов, служащих сохранению целого. При определенных условиях конфликты могут способствовать сохранению жизнеспособности и устойчивости организации. Конфликт не следует воспринимать как однозначно деструктивное явление и так же однозначно оценивать. Конфликт обычно содержит в себе потенциальные позитивные возможности. Ценность конфликтов в том, что это стимул к изменениям, это вызов, требующий творческой реакции.1

Работающие в организациях люди, различны между собой. В соответствии с этим, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Зобова А. Г. О современных тенденциях и методах управления конфликтами на предприятиях [Текст] / А. Г. Зобова // Социально-экономические явления и процессы. — 2014. — №4. – С. 49.

Разница в восприятии нередко приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие появляется в то время, когда обстановка действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или же организация в целом) вступает в противоречие с интересами иной стороны. Менеджер, согласно собственной роли, находится, как правило, в центре любого инцидента в организации и должен разрешать его всеми возможными способами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем, руководители тратят около 20 % собственного рабочего времени на разрешение разного рода конфликтов.2

4 стр., 1695 слов

Региональные конфликты

... потерям. Кроме того, не следует упускать из виду -- национального, регионального и глобального уровней ... до 35 млн человек. Анализируя - эти конфликты, следует проводить различие между ограниченными операциями или пограничными стычками и продолжительными конфликтами, приводившими к большим человеческим ...

Таким образом, управление конфликтом — это целенаправленное обусловленное объективными законами воздействие на его динамику в интересах развития или разрушения той социальной системы, к которой имеет отношение данный конфликт.3

Степень разработанности проблемы. Научные разработки ведущих отечественных ученых — экономистов Ф. М. Бородкина, Н. М. Коряк4, А. Г. Большакова5, С.М. Емельянова6, Э. Э. Линчевского7, Е. Б. Моргунова8, С. В. Шекшня9 и других посвящены обоснованию теоретических и общеметодологических аспектов конфликта как средства управления организацией. Курбонова З.М. Управлением конфликтом и конфликтогенными ситуациями [Текст] // З. М. Курбонова / Новая социальная политика и качество жизни: исследования и прогнозы Сборник научных трудов по материалам I Международной научно-практической конференции. — 2017 – С. 139. Малахова Н. С. Совершенствование процесса по управлению конфликтами на предприятии [Текст] / Н. С. Малахова // Эффективные технологии и практики управления в современных компаниях России материалы всероссийской научно-практической конференции. – 2017 – С. 58. Бородкин Ф. М Внимание. Конфликт! Общество и личность [Текст] / Ф. М. Бородкин, Н. М. Коряк – М.: Книга по Требованию, 2013. – 190 с. Большаков А.Г. Организационно-корпоративные конфликты. [Текст] Курс лекций и учебные материалы. – Казань: Казан.ун-т, 2013. – 114 с. Емельянов С. М. Практикум по конфликтологии [Текст] — 2-е изд., доп. и перераб. — СПб.: Питер, 2004. — 400 с: Линчевский Э. Э. Контакты и конфликты: общение в работе руководителя [Текст] / Э. Э. Линнеевский – М.: Экономика, 2000. – 286 с. Моргунов Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: учебник для академического бакалавриата [Текст] / Е. Б. Моргунов. — 3-е изд., перераб. и доп — М.: Издательство Юрайт, 2015. — 561 с. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. [Текст] Учебно-практическое пособие. Изд. 5е, перераб. и доп. (Серии Библиотека журнала ‘Управление персоналом) — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2012. — 368 с.

Проблема конфликтологии как важной составляющей межличностных отношений получила развитие в трудах как зарубежных, так и отечественных исследователей — Э. Э. Линчевского10, В. Н. Меньшовой11 и др.

Таким образом, актуальность данной темы предопределяется тем обстоятельством, что в любой компании возникают конфликты, и поэтому возникает необходимость в их регулировании. Потребность в изучении конфликтов, видов и способов их регулирования становиться все более острой. Именно поэтому целью работы является — разработка рекомендаций по управлению конфликтами в организации на примере Пензенской Областной Организации Профсоюза Работников Народного Образования и Науки РФ.

Задачи иследования.

1. Изучена сущность конфликтов в организации.

2. Рассмотрены типы и особенности управления конфликтами в

профсоюзных организациях.

3. Разработана методика исследования практики управления конфликтами

в организации.

4. Выявлены особенности возникновение конфликтов в организации.

3 стр., 1368 слов

Зарубежный опыт разрешения конфликтов в управлении

... не дать ему привести к деструктивным последствиям. Таким образом, обеспечение разрешения конфликтов в управлении организации заключается в нескольких аспектах: Проблема предупреждения конфликтов в организации не может иметь эффективного решения без совершенствования управленческой системы ...

5. Проанализированы основы управление конфликтами в организации.

6. Проведен анализ сплоченности коллектива организации.

7.Разработаны рекомендации руководству по управлению конфликтами в организации.

8. Определены методы сплочѐнности коллектива для разрешения конфликтных ситуации в организации.

9. Проведена оценка социальной эффективности управления конфликтами в организации.

Предметом исследования являются конфликты в организации. Объектом исследования является Пензенская Областная Организации Профсоюза Работников Народного Образования и Науки РФ. Организация является Контакты и конфликты: общение в работе руководителя [Текст] / Э. Э. Линчевский – М.: Экономика, 2000. – 286с. Меньшова В.Н. Конфликтология [Текст] / В.Н. Меньшова. — Новосибирск: Изд-во СибАГС, 2013 – 324с. структурным звеном Общероссийского Профсоюза образования, действует на основании Устава Профсоюза и Положения. Основной целью является представительство и защита социально-трудовых прав и профессиональных интересов членов Профсоюза.

В состав областной организации профсоюза входят 3 студенческие

профсоюзные организации вузов и две профессиональных колледжей, общей численностью более 21 000 членов профсоюза. Количество штатных работников составляет 32 человека, из 29 председателей районных, городских организаций профсоюза только 7 работают на освобожденной основе.

Гипотеза исследования заключается в том, ролевое состояние субъекта социально-трудовых отношений как итог трудового конфликта влияет на результаты его трудовой деятельности, поэтому следует разрабатывать рекомендаций по управлению конфликтами в организации.

Теоретическую и методологическую основу исследования составляют монографии и материалы периодических изданий отечественных и зарубежных ученых, общеметодологические принципы управления персоналом, теоретические методы исследования, систематизация, прогнозирование, моделирование, эмпирические методы иследования, анкетирование, статистические методы обработки данных.

Научная новизна результатов исследования заключается в следующем:

 систематизированы теоретические подходы к исследованию к сущности понятия конфликтов на предприятии.

 разработаны рекомендации руководству по управлению конфликтами в организации;

  •  определены методы сплочѐнности коллектива для разрешения конфликтных ситуации в организации.

Практическая значимость исследования состоит в том, что разработанные в процессе анализа рекомендации могут быть применены в практической деятельности Пензенской Областной Организации Профсоюза Работников

Народного Образования и Науки РФ с целью совершенствования управления

персоналом и предотвращения конфликтов организации.

Структурно работа состоит из 3 основных разделов, введения, заключения библиографического списка литературы, глоссария и приложений.

В первом разделе представлены теоретические и методические подходы к управлению конфликтами в организации, а именно рассмотрена сущность конфликтов в организации и методы управления конфликтом в организации, и разработана методика исследования практики управления конфликтами в организации.

Во втором разделе содержаться результаты анализа практики управления конфликтами на примере Пензенской Областной Организации Профсоюза работников Народного Образования и Науки РФ.

24 стр., 11720 слов

Психология профессиональной деятельности (на примере новосибирской ...

... качеств у представителей новосибирской областной организации профсоюза работников строительства. Для реализации поставленной цели, следует выполнить следующие задачи: Выяснить общие сведения о психологии профессиональной деятельности. Рассмотреть коллектив и провести исследование, ...

В третьем разделе разработаны рекомендаций по управлению конфликтами в организации на примере Пензенской Областной Организации Профсоюза Работников Народного Образования и Науки РФ и обоснована оценка социальной эффективности управления конфликтами в организации.

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ

КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Сущность конфликтов в организации

Эффективная работа предприятия в современных условиях требует постоянного развития, совершенствования всей системы управления, в том числе и системы управления персоналом.

Персонал предприятия есть сообщество людей, в котором происходят конфликты различного уровня. Способность строить конструктивные отношения, использовать наиболее эффективную стратегию поведения в конфликтной ситуации и разрешать конфликтные противоречия является важным показателем эффективности деятельности руководителя любого уровня.12

Конфликт представляет собой некое противоречие между людьми в связи с решением тех или иных вопросов социальной или личной жизни. Однако не всякое противоречие можно назвать конфликтом. Противоречия приводят к конфликтам тогда, когда они затрагивают социальный статус группы или личности, материальные или духовные интересы людей, их престиж, моральное достоинство.13

Существуют различные определения конфликта, но все они подчеркивают наличие противоречия, которое принимает форму разногласий, если речь идет о взаимодействии людей. Кибанов А. Я. считает, что «конфликт — это нормальное проявление социальных связей и отношений между людьми, способ взаимодействия при столкновении несовместимых позиций и интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои определенные цели двух сторон».14 Cергеев А.А. Алгоритм действий по управлению конфликтами в организации // [Текст] / А. А. Cергеев., Е. В. Авдонина. / Научный вестник волгоградского филиала ранхигс. серия: политология и социология – 2017 — №1 – С. 83. Кабашов С. Ю. Урегулирование конфликта интересов и противодействие коррупции на гражданской и муниципальной службе [Текст] / С. Ю. Кабашов. – М. НИЦ ИНФРА-М, 2014. – С. 156 Кибанов А.Я., Ворожейкин И. Е., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Конфликтология: [Текст] Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2012. — С. 36.

Зинченко В. П. и Мещеряков Б. Г. определили конфликт в организации как «открытую форму существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного порядка».15

Александрова Е. В. трактует конфликт в организации как «разновидность конфликтов, возникающих в коллективах вследствие рассогласования формальных организационных начал и реального поведения членов коллектива»16

Таким образом, в российской научной среде принято понимать под конфликтом в организации ситуацию, причиной которой послужило противоречие позиций двух сторон по поводу ценностей, целей и средств их достижения, и других организационных и личностных факторов.

Управление конфликтом

Возможность разрастания

Реакция

Конфликт не происходит руководителя

на ситуацию

Конфликт

происходит

5 стр., 2415 слов

Речевые проявления личности переводчика в тексте перевода

... лежат гораздо глубже и объясняются не только и не столько принадлежностью автора текста и переводчика к разным культурам, но и несовпадением их психологических характеристик. На настоящий ... же не удается полностью свести на нет речевые проявления его собственной личности. Таким образом, текст перевода содержит своего рода маркеры, основываясь на которых можно сделать вывод ...

Рис. 1.1. Конфликт в организации17 Мещеряков Б.Г., Зинченко В.П. (ред.) Большой психологический словарь. [Текст] — СПб.: Прайм-Еврознак, 2003. — С.88 Александрова Е.В. Трудовые конфликты на промышленных предприятиях: генезис, пути разрешения. [Текст] Автореф. дне… канд. социол. наук/Рос. Акад. упр. M., — 2012. — С.41-42. Анцупов А. Я. Конфликтология: [Текст] Учебник для вузов/, А. И. Шипилов. – 2-е изд., перераб. И доп. – М. ЮНИТИ – Дана, 2014. — С. 44.

Существует несколько точек зрения на роль конфликта в организации. Одни предполагают, что конфликта следует избегать, так как он свидетельствует о сбоях в работе группы. Такой подход называется традиционным. Другие же утверждают, что конфликт не только может быть движущей силой для успешной и эффективной работы группы, но и является ее необходимым условием. Такая точка зрения обозначена как интеракционистская. Современные исследования показывают, что не нужно поощрять «хорошие» конфликты или избегать «плохих» конфликтов, наиболее важно продуктивно разрешать возникающие конфликты. Иными словами, важно уметь управлять конфликтом.18

В таблице 1 представлено сравнение традиционного и интеракционистского подходов к конфликтам в организации

Таблица 1.1

Сравнение традиционного и интеракционистского подходов к конфликтам в

организации19

Критерий для Традиционный подход Интеракционистский подход

сравнения Основные положения Конфликты Конфликты возникают вследствие

порождаются конфликт- приверженности поставленной цели;

  • ными индивидуумами;
  • — они часто приносят пользу;
  • это негативное — их следует стимулировать;
  • явление; — они должны быть нацелены на
  • их следует избегать; повышение творческой активности
  • их необходимо

подавлять Влияние конфликта на По мере нарастания Определенный уровень конфликтности эффективность работы конфликта эффек- необходим для повышения

тивность работы эффективности работы. По мере на снижается растания конфликта эффективность

работы увеличивается до определенного

уровня, а затем, если конфликт

усиливается или остается

неразрешенным. Рекомендуемые Ничего не Ничего не предпринимать, если a=d; действия предпринимать, если разрешать конфликт, если a> d;

  • a=d; разрешать стимулировать конфликт, если a

конфликт, если a>d (d- 0) Мкртумян Л. С. Традиционный и интеракционистский подходы к конфликтам в организации [Текст] / Л. С. Мкртумян // Молодой ученый. — 2015. — №4. -С. 663. Мкртумян Л. С. Традиционный и интеракционистский подходы к конфликтам в организации [Текст] / Л. С. Мкртумян // Молодой ученый. — 2015. — №4. -С. 663.

Примечание: a — фактический уровень развития конфликта между членами группы; d — желаемый уровень конфликта, не мешающий членам группы продолжать активную работу.20

Сегодня существует множество классификаций конфликтов по различным основаниям. Так, А. Г. Здравомыслов дает классификацию уровней конфликтующих сторон:21

 междиндивидуальные конфликты;

  •  межгрупповые конфликты и их типы;
  •  группы интересов;
  •  группы этнонационального характера;
  •  группы, объединенные общностью положения;
  •  конфликты между ассоциациями;
  •  внутри и межинституциональные конфликты;
  •  конфликты между государственными образованиями;
  •  конфликты между культурами или типами культур.

Р. Дарендорф дает одну из наиболее широких классификаций конфликтов.22

7 стр., 3342 слов

Грузино-южноосетинский конфликт. Причины и последствия

... инцидент с падением «российской» ракеты в районе грузинского посёлка Цителубани. Тем не менее, обострение грузино-осетинского конфликта в августе 2008 года, бесспорно, является самым кровопролитным за всю его ... военной операции. 11 августа замдиректора департамента информации и печати МИД России Борис Малахов опроверг версию о том, что целью России является свержение режима М. Саакашвили. ...

 по источникам возникновения (конфликты интересов, ценностей, идентификации);

  •  по социальным последствиям (успешные, безуспешные, созидательные или конструктивные, разрушительные или деструктивные);
  •  по масштабности (локальные, региональные, межгосударственные, глобальные, микро-, макро-, и мегаконфликты);
  •  по формам борьбы (мирные и немирные);
  •  по особенностям условий происхождения (эндогенные и эксогенные); Мкртумян Л.

С. Традиционный и интеракционистский подходы к конфликтам в организации [Текст] / Л. С. Мкртумян // Молодой ученый. — 2015. — №4. -С. 663. Курбонова З.М. Управлением конфликтом и конфликтогенными ситуациями [Текст] // З. М. Курбонова / Новая социальная политика и качество жизни: исследования и прогнозы Сборник научных трудов по материалам I Международной научно-практической конференции. — 2017 – С. 139. Курбонова З.М. Управлением конфликтом и конфликтогенными ситуациями [Текст] // З. М. Курбонова / Новая социальная политика и качество жизни: исследования и прогнозы Сборник научных трудов по материалам I Международной научно-практической конференции. — 2017 – С. 139.

 по отношению субъектов к конфликту (подлинный, случайный, ложный, латентный);

  •  по использованной сторонами тактики (сражение, игра, дебаты).

А. В. Дмитров дает несколько классификацией социальных конфликтов по разным основаниям. К конфликтам по сферам автор относит: экономические, политические, трудовые, социального обеспечения, образования, образования и пр.

Виды конфликтов по отношению к отдельному субъекту: внутренние (личностные конфликты); внешние (межличностные, между личностью и группой, межгрупповые).

В психологии принято также выделять: мотивационные, когнитивные, ролевые и пр. конфликты.23

Итог конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляет менеджер. В следствие этого нужно знать не только природу, но типы конфликтов, которые представлены на рисунке 1.2:24

  • внутриличностный
  • межличностный

по объему

  • конфликт между личностью и группой
  • межгрупповой
  • кратковременные

по длительности

  • затяжные
  • объективно обусловленные
  • субъективно обусловленные
  • скрытый

по степени проявления

  • открытый

Рис. 1.2. Типы возникновения конфликтов25 Курбонова З.М. Управлением конфликтом и конфликтогенными ситуациями [Текст] // З. М. Курбонова / Новая социальная политика и качество жизни: исследования и прогнозы Сборник научных трудов по материалам I Международной научно-практической конференции. — 2017 – С. 139. Малахова Н. С. Совершенствование процесса по управлению конфликтами на предприятии [Текст] / Н. С. Малахова // Эффективные технологии и практики управления в современных компаниях России материалы всероссийской научно-практической конференции. – 2017 – С. 58.

15 стр., 7312 слов

Причины и последствия конфликтов для организации

... управления конфликтами в организации, что и предопределило выбор темы данной работы. Целью данной курсовой работы является анализ конфликтов в деятельности конкретной организации и разработка рекомендации по их предотвращению и разрешению. ... наличие конфликта в организации не является однозначно отрицательным явлением. Ведь конфликт может нести в себе не только деструктивные последствия, но ...

Как видно из рисунка 1.2 природа конфликтов многогранна. Одни конфликты возникают в ходе внутреннего противоречия, другие затрагивают двух и более человек. Как правило, люди неодинаково ведут себя в конфликтных обстановках: одни чаще уступают, отказываясь от собственных желаний и мнений, иные агрессивно отстаивают свою позицию.

Этапы развития конфликта следующие: 26

Первый этап – зарождение конфликта:

Характеризуется всеобщей включенностью субъектов во все многообразные отношения. Противоречия на этом этапе существуют потенциально.

Второй этап – созревание конфликта: Субъект начинает выбирать те связи, которые он считает приемлемыми. Это может быть форма поведения, работа, власть, деньги и т.п.

Третий этап – это инцидент: Перед инцидентом может наблюдаться некоторое выжидание, затишье. Выделяют следующие позиции:

  • борца за справедливость;
  • провокатора;
  • судьи;
  • жертвы;
  • базарной бабы.

Четвертый этап – это непосредственно конфликт: Этот этап, т.е. непосредственный конфликт, представляет собой «взрыв», столкновение.

Пятый этап – развитие конфликта: Происходит изменение некоторых характеристик, которые присутствуют в ситуации, а также факторов, оказывающих влияние на конфликт.

Шестой этап – постконфликтная ситуация.27 Малахова Н. С. Совершенствование процесса по управлению конфликтами на предприятии [Текст] / Н. С. Малахова // Эффективные технологии и практики управления в современных компаниях России материалы всероссийской научно-практической конференции. – 2017 – С. 58.

Резникова О.С., Карабаш Э.Р. Управление конфликтами в организации [Текст] / О.С. Резникова, Э. Р. Карабаш //

Проблемы экономики и менеджмента. — 2017. — №3 (67).

– С. 15. Резникова О.С., Карабаш Э.Р. Управление конфликтами в организации [Текст] / О.С. Резникова, Э. Р. Карабаш // Проблемы экономики и менеджмента. — 2017. — №3 (67).

– С. 15.

Каждый конфликт имеет свою причину возникновения. В организации можно выделить следующие причины возникновения конфликтов, иллюстрированных на рисунке 1.3:

нечеткое разграничение прав и

обязанностей

ограниченность ресурсов

Причины возникновения

недостаточная согласованность

и противоречивость

конфликтов

целей человека, группы

неблогопритяные условия

работы

психологический аспект (обида,

зависть и т.д.)

непрофессионализм

Рис. 1.3. Причины возникновения конфликтов28

Рассматривая на рисунке 1.3 причины конфликтов, можно сказать, что в многих ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и деяниями самого менеджера, его непрофессионализмом, неумением делегировать и распределять обязанности. Особенно ярко это проявляется, если руководитель как личность мнителен, позволяет себе личные выпады, злопамятен и не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии.29 Малахова Н. С. Совершенствование процесса по управлению конфликтами на предприятии [Текст] / Н. С. Малахова // Эффективные технологии и практики управления в современных компаниях России материалы всероссийской научно-практической конференции. – 2017 – С. 57. Малахова Н. С. Совершенствование процесса по управлению конфликтами на предприятии [Текст] / Н. С. Малахова // Эффективные технологии и практики управления в современных компаниях России материалы всероссийской научно-практической конференции. – 2017 – С. 57.

5 стр., 2478 слов

Понятие конфликта и стиль руководства

... «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в ...

Таким образом, на основание подходов, ученных таких как Кибанов А. Я. Зинченко В. П. и Мещеряков Б. Г. Александрова Е. В.: под конфликтом, понимают столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов, или субъектов взаимодействия. Основными причинами конфликтов являются ограниченность ресурсов, взаимозависимость заданий, различия в целях и в ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, плохие коммуникации, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация. В рамках данного пункта были также рассмотрены множество классификаций конфликтов, среди основных можно выделить такие виды конфликтов: внутриличностной конфликт, конфликт межличностный, внутригруппой, межгрупповой конфликты и конфликт внутри организации. Типология конфликтов определяется по объему, длительности, источнику и степени его проявления.

1.2. Типы и особенности управления конфликтами в профсоюзных

организациях

Конфликт является неотъемлемой частью деятельности организации, и поэтому необходимо уметь управлять данным явлением. Правильное диагностирование и прогнозирование позволяет извлечь тот позитив, который заключен в самой природе конфликта. Особенно важно уметь управлять конфликтом при командном стиле организации деятельности.

Управление конфликтом в широком смысле слова – это процесс целенаправленного воздействия субъектов социального управления на причины конфликта в целях осознанного изменения характера противостояния в общем или в его частных проявлениях.30

Существует две основные группы способов управления конфликтом: межличностные и структурные. Кильмашкина Т.Н. Теоретико-методологические подходы управления социальными конфликтами [Текст] / Т.Н. Кильмашкина // Труды Академии управления МВД России. — 2012. — №4 (24).

– С. 13.

1. Структурные методы разрешения конфликтов – это пояснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений:31

 разъяснение требований к работе;

  •  координационные и интеграционные механизмы;
  •  общеорганизационные комплексные цели;
  •  структура системы вознаграждения.

Стоит заметить, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, дает возможность людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

II. Наиболее сложным для менеджера считается определение способов разрешения межличностных конфликтов. В этом случае существует несколько стратегий поведения и соответствующих вариантов действий менеджера, направленных на устранение конфликта.

Поведение менеджера в условиях конфликта имеет два независимых измерения:32

1) напористость, настойчивость – характеризует поведение личности, направленное на

реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных целей;

18 стр., 8505 слов

Способы урегулирования и разрешение конфликтов в организации

... целей, на конструктив в работе. Цель данной работы: выявить способы разрешения межличностных, межгрупповых и внутригрупповых конфликтов. Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи: Определить сущность конфликта, его типы и функции;, Раскрыть способы разрешения конфликтов в организации;, Проанализировать ...

2) кооперативность – характеризует поведение, направленное на учет интересов других для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению его потребностей. Малахова Н. С. Совершенствование процесса по управлению конфликтами на предприятии [Текст] / Н. С. Малахова // Эффективные технологии и практики управления в современных компаниях России материалы всероссийской научно-практической конференции. – 2017 – С. 57. Малахова Н. С. Совершенствование процесса по управлению конфликтами на предприятии [Текст] / Н. С. Малахова // Эффективные технологии и практики управления в современных компаниях России материалы всероссийской научно-практической конференции. – 2017 – С. 57.

Сочетание этих параметров при разной степени их выраженности определяет пять основных способов разрешения межличностных конфликтов (рис 1.4):33

1. Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью).

2. Принуждение (противоборство) – высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью.

3. Сглаживание (уступчивость) – слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью.

4. Компромисс, сотрудничество (высокая напористость сочетается с высокой корпоративностью).

5. Решение проблемы.

Избегание, уклонение

межличностных конфликтов

Методы разрешения

Сглаживание

Компромисс,сотрудничество

Решение проблемы

Рис. 1.4. Методы разрешения межличностных конфликтов34

Главная задача менеджера состоит в том, чтобы вовремя обнаружить начальную стадию конфликта. Установлено, что, если менеджер входит в конфликт на начальной фазе, он разрешается на 92 %; если на фазе подъема – на Малахова Н. С. Совершенствование процесса по управлению конфликтами на предприятии [Текст] / Н. С. Малахова // Эффективные технологии и практики управления в современных компаниях России материалы всероссийской научно-практической конференции. – 2017 – С. 57. Анцупов А.Я. Конфликтология. Схемы и комментарии: [Текст] Учебное пособие / А.Я. Анцупов, С.В. Баклановский. — СПб.: Питер, 2013. – С. 134. 46 %; а на стадии «пик», когда спор достиг апогея, конфликты практически не разрешаются или разрешаются очень редко.

Существуют пять основных стратегий разрешения конфликта. В основу их положена система, называемая методом Томаса — Килменна. Метод был разработан К.У. Томасом и Р.Х. Килменном в 1972 году. Система позволяет создать для каждого человека свой собственный стиль разрешения конфликта.35

Стиль поведения в конкретном конфликте определяется той мерой, в которой член коллектива хочет удовлетворить собственные интересы (действуя активно или пассивно) и интересы другой стороны (действуя совместно или индивидуально).36

1. Стиль уклонения, предполагающий уход из конфликта, связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне от конфликта, стремится стать нейтральным. Этот стиль используется, когда проблема не так важна, когда человек не хочет тратить силы на ее решение, когда человек чувствует себя неправым или, когда другой человек обладает большей властью. Использование такого стиля может означать решение индивида дать конфликту возможность развиваться. При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны.

стратегия

конкуренции

Стратегии разрешения

стратегия

приспособления

конфликтов

стратегия избегания

стратегия

компромисса

стратегия

сотрудничества Светлов В.А. Классификация стратегий поведения в конфликте К. Томаса и Р. Килменна и единая теория конфликта [Электронный ресурс] // Режим доступа URL: https://www.sworld.com.ua/konfer34/304.pdf Светлов В.А. Классификация стратегий поведения в конфликте К. Томаса и Р. Килменна и единая теория конфликта [Электронный ресурс] // Режим доступа URL: https://www.sworld.com.ua/konfer34/304.pdf

Рис. 1.5. Стратегии разрешения конфликтов

2. Стиль конкуренции или разрешения конфликта силой характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, однако, без учета позиций другой стороны. Это стиль типа «выигрышпроигрыш». Для применения данного стиля необходимо обладать властью или физическими преимуществами. Такой стиль может в отдельных случаях помочь в достижении индивидуальных целей. Он требует от человека использования волевых качеств. Однако у окружающих складывается неблагоприятное впечатление об индивиде, использующем этот стиль.37

3. Стиль сотрудничества отличается как высокой степенью личной вовлеченности в него, так и сильным желанием объединить свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждая из сторон. Часто такие индивиды считаются динамичными натурами, о которых у других складывается благоприятное мнение.

4. Стиль приспособления, побуждающий войти в положение другой стороны, представляет собой поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Этот стиль носит типа «невыигрыш-выигрыш» носит оттенок альтруизма. Данный стиль может выражать долгосрочную стратегию в целях развития у других ориентации на кооперацию по разрешению межличностного конфликта. Данный стиль помогает в стремлении реализовать желания других.38

5. Стиль компромисса заключается в таком поведении входе разрешения межличностного конфликта, которое умеренно учитывает интересы каждой из сторон. Реализация данного стиля связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на определенные уступки. Компромисс широко используется в разрешении конфликта и те, кто его использует, оцениваются Светлов В.А. Классификация стратегий поведения в конфликте К. Томаса и Р. Килменна и единая теория конфликта [Электронный ресурс] // Режим доступа URL: https://www.sworld.com.ua/konfer34/304.pdf (дата обращения 21.05.2019) Светлов В.А. Классификация стратегий поведения в конфликте К. Томаса и Р. Килменна и единая теория конфликта [Электронный ресурс] // Режим доступа URL: https://www.sworld.com.ua/konfer34/304.pdf (дата обращения 21.05.2019) окружающими в целом благоприятно. Это стиль типа «непроигрыш-невыигрыш». Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно в случаях, когда одна из сторон имеет явные преимущества.39

Что касается бюджетной сферы (профсоюзные организации относятся к бюджетным организациям), весьма сложен анализ кадровой ситуации с точки зрения мотивационно-ценностной составляющей персонала.

К сожалению, работа с персоналом в бюджетных сферах зачастую сводится к кадровому документообороту и — в лучшем случае — юридическому сопровождению. В современных условиях такая ситуация недопустима. Чтобы выйти на достойный уровень обслуживания потребителей и повысить эффективность деятельности организации в целом, необходимо полностью пересмотреть всю процедуру управления персоналом на уровне кадрового менеджмента.

Отметим следующие конкретные практические структурные способы управления конфликтами в профсоюзных организациях.40

1. Четкая формулировка целей, задач и требований.

Разработанные в свое время должностные инструкции и средства стандартизации деятельности в бюджетной сфере настолько устарели, что процедура зачастую сводится лишь к формальному подписанию уже имеющихся, давным-давно неактуальных бумаг, в которых указаны не имеющие отношения к реальной деятельности в современных условиях права и обязанности.

Важно, чтобы в ходе управления и делегирования полномочий были разъяснены требования к результатам работы каждого конкретного сотрудника и подразделения в целом, ясно и однозначно сформулированы права и обязанности, правила выполнения работы. Светлов В.А. Классификация стратегий поведения в конфликте К. Томаса и Р. Килменна и единая теория конфликта [Электронный ресурс] // Режим доступа URL: https://www.sworld.com.ua/konfer34/304.pdf (дата обращения 21.05.2019).

Райхлина Н. А. Внутриличностные конфликты работников бюджетной сферы / [Электронный ресурс] // Режим доступа URL: https://www.hrmaximum.ru/articles/management/209 (дата обращения 21.05.2019).

2. Продуманная организационная структура — налаженные коммуникативные связи.

Важно избегать эффекта «двойного подчинения». Каждый сотрудник должен знать, чьи распоряжения он обязан выполнять, в какие сроки и т.п. Здесь важна ранняя адаптация сотрудников усилиями как линейных руководителей, так и службы персонала.41

3. Соответствие целей, задач и ценностей сотрудника и организации в целом.

Грамотно сформулированная миссия и философия каждого конкретного учреждения, набор ориентиров деятельности, информированность всего персонала о политике, стратегии и перспективах организации, его осведомленность о состоянии дел в разных отделах способствуют снятию напряжения в ситуации неопределенности. Весьма эффективно четко определить цели организации, подразумевающие выполнение социально полезной функции на уровне общества в целом. Наличие общих целей позволяет людям понять, как им следует вести себя в условиях конфликта.

4. Правильно продуманная система мотивации.

Большинство иностранных компаний, к примеру, используют систему «грейдов» (групп должностей определенного типа), что позволяет максимально объективно оценить вклад каждого сотрудника в деятельность организации и работу на всех уровнях соподчинения.

В рамках учреждения важно, чтобы вся система методов преодоления конфликтов работала слаженно, тогда в каждом конкретном случае в зависимости от ситуации можно будет избрать наиболее эффективные прямые (организационные) и косвенные (собственно психологические) меры воздействия.42 Райхлина Н. А. Внутриличностные конфликты работников бюджетной сферы / [Электронный ресурс] // Режим доступа URL: https://www.hrmaximum.ru/articles/management/209 (дата обращения 21.05.2019) Райхлина Н. А. Внутриличностные конфликты работников бюджетной сферы / [Электронный ресурс] // Режим доступа URL: https://www.hrmaximum.ru/articles/management/209 (дата обращения 21.05.2019)

Таким образом, для разрешения конфликтов члены коллектива пользуются определенными стратегиями поведения, а именно стратегией конкуренции, приспособления, избегания, компромисса и сотрудничества.

Эффективное управление конфликтами в команде требует, в первую очередь наличия определенной квалификации у руководителя или специально сформированных органов, отвечающих за разрешение конфликтов в организации. При разрешении конфликтов команде следует уделять внимание структурным методам управления конфликтной ситуацией и методам разрешения межличностных конфликтов: избегание, уклонение принуждение, сглаживание, компромисс, сотрудничество, решение проблемы. Подводя итог, следует еще раз отметить, что это касается и превентивных мер (таких как улучшение условий труда, в частности разработка системы мотивации), направленных на сглаживание явных негативных факторов работы (в особенности низкого уровня доходов в бюджетном учреждении), и, конечно, применение реальных мер по устранению внутриличностных конфликтов работников на уровне психологической помощи в форме бесед, тренингов, бесплатных консультаций по вопросам адаптации, обучения и проблем, возникающих в ходе повседневной деятельности.

1.3. Методика исследования практики управления конфликтами в

организации

Актуальность данной темы предопределяется тем обстоятельством, что в любой компании возникают конфликты, и поэтому возникает необходимость в их регулировании. Потребность в изучении конфликтов, видов и способов их регулирования становиться все более острой.

Успешное управление конфликтными ситуациями в коллективе – это задача развертывания социального и психологического потенциала общества и личности, создания наиболее условий обстановки максимально продуктивной для организации и абсолютно благоприятной для сотрудников. Формирование благоприятного социально-психологического климата трудового коллектива является одним из важнейших условий борьбы за рост производительности труда. В то же время социально-психологический климат является показателем уровня социального развития коллектива и его психологических резервов, потенциала к еще более успешной актуализации и реализации.43

Таким образом, целью работы является — разработка рекомендаций по управлению конфликтами в организации на примере Пензенской Областной Организации Профсоюза Работников Народного Образования и Науки РФ.

Задачи иследования.

1. Изучена сущность конфликтов в организации.

2. Рассмотрены типы и особенности управления конфликтами в профсоюзных организациях.

3. Разработана методика исследования практики управления конфликтами в организации.

4. Выявлены особенности возникновение конфликтов в организации.

5. Проанализированы основы управление конфликтами в организации.

6. Проведен анализ сплоченности коллектива организации.

7.Разработаны рекомендации руководству по управлению конфликтами в организации.

8. Определены методы сплочѐнности коллектива для разрешения конфликтных ситуации в организации.

9. Проведена оценка социальной эффективности управления конфликтами в организации.

Предметом исследования являются конфликты в организации. Объектом исследования является Пензенская Областная Организации Профсоюза Работников Народного Образования и Науки РФ.

Исследование проходило в 3 этапа.

1 этап – Изучение теоретических и методических подходы к управлению конфликтами в организации. Козлов А.С. Конфликтология социальных групп и организаций [Текст] / А.С. Козлов, Е.В. Левина, П.А. Эстрова. — М.: Ленанд, 2015. — С. 134.

Данный этап необходим для изучения предыдущего опыта исследования поставленной проблемы, а также для подготовки необходимой базы данных для дальнейшего анализа. На данном этапе использовались следующие общенаучные методы исследовании:

а) Обзор и анализ вторичной информации. Данный метод предусматривает обработку информации из различных учебников, книг, периодически изданий, интернет-источников по исследуемой теме.

б) Сравнительный анализ – общий термин, обозначающий процедуру, в которой применяют методы количественного и/или качественного анализа, направленного на изучение двух и более явлений одновременно.

2 этап — анализ практики управления конфликтами на примере Пензенской Областной Организации Профсоюза Работников Народного Образования и Науки РФ.

Этот этап необходим для исследования основных тенденций развития изучаемой проблемы, для выявления ее особенностей и т.п., т.е. для сбора необходимой информации и для разработки рекомендаций по решению проблемы. Сбор необходимой информации осуществлялся с помощью такого социологического метода опроса, как анкетирование. Этот метод исследования представляет собой опрос выборочной совокупности сотрудников с использованием анкеты. Анкета – набор вопросов, каждый из которых логически связан с главной задачей. Разработана анкета, которая состоит вопросов, касающихся проблемы управления конфликтами в организации. (приложение 1).

Анкетирование — один из основных видов опроса, осуществляемого путем опосредованного общения социолога и респондента. Различают следующие виды анкетирования: 44

а) по способу общения между исследователем и опрашиваемым.

б) по месту проведения — анкетирование по месту жительства и по месту работы или учебы. В последнем случае он может быть групповым. Девятко И. Ф. Методы социологического исследования: [Текст] Учебное пособие / И. Ф. Девятко – М.: Книжный дом Университет (КДУ)-2013. – С. 156.

в) по уровню стандартизации — полностью или частично стандартизированным.

Анкетирование имеет как достоинства (оперативность, экономия средств и времени и др.), так и недостатки, связанные с субъективностью получаемой информации, ее достоверностью и т. д. Поэтому анкетирование необходимо сочетать с другими методами сбора первичной информации.

Успех анкетирования в значительной степени определяется тем, какие и как сформулированы вопросы.45

В данном исследовании использовались следующие типы вопросов:

1) закрытые, которые предлагают сделать выбор между ответами «да» и «нет»;

2) открытые вопросы – это развернутый ответ, который не спланирован заранее.

3) полуоткрытые или с множеством ответов. Предлагается выбор из нескольких ответов. Пример вопроса: «Какие из шести марок вам знакомы?».

4) С распределением по разрядам или с классификацией и выставлении оценки. Предлагается провести ранжирование или оценку предложенных объектов, категорий, свойств в порядке возрастания или убывания их правильности.

Верстка анкеты отвечает требованиям простоты и удобства работы и для респондента, и для интервьюера.

Анкета состоит из четырех блоков. 10 вопросов первого блока были направлены на определение причин возникновения конфликтов в организации.

Второй блок, состоящий из 8 вопросов специальных вопросов, направлен на изучение процесса управления конфликтами в организации. Третий блок, представленный 12 вопросами, был направлен на изучение сплоченности коллектива организации. Короткова А.В., Синяевой. И. М Управление маркетингом: учеб. пособие для студентов вузов, У67 обучающихся по специальности 061500 «Маркетинг». – [Текст] 2-е изд., перераб. изд. — М.: Юнити-Дана, 2013. 463с.

Вопросами четвертого блока (4 вопроса) были выявлены социальнодемографические характеристики сотрудников.

Анкета исследования начинается с введения, т.е. обращения к респонденту. Здесь разъясняются правила заполнения анкеты, и просьба принять участие в исследовании. Анализ и интерпретация полученных результатов, выявленных в процессе анкетного опроса, отражены во втором разделе работы.

В анкетировании приняли участие сотрудники организации Пензенской Областной Организации Профсоюза Работников Народного Образования и Науки РФ — 35 человек, так численность персонала небольшая расчет выборочной совокупности исследования не требуется.

Для того чтобы данные, полученные в результате анкетирования, лучше воспринимались на этом этапе исследования был применен графический метод отображения данных.

После того, как данные обработаны, а также представлены графически, необходимо их проанализировать. На этапе анализа проверяется, насколько верны были исходные предположения, отображенные в теоретической части, насколько были ожидаемы полученные ответы на заданные вопросы.46

Результаты анализа полученных данных отражаются в рекомендациях, которые помогут управлять конфликтами в организации.

3 этап исследования. Разработка рекомендаций по управлению конфликтами в организации на примере Пензенской Областной Организации Профсоюза Работников Народного образования и Науки РФ:

  • а) морфологический анализ, который предполагает не простую декомпозицию, но выделение элементов по принципам функциональной значимости и роли, т.е. влияния элемента или подпроблемы на общую проблему, а также прямую или опосредованную связь с внешней средой;
  • Новиков А. М. Методология: Основания методологии. Методология научного исследования. Методология практической деятельности. Введение в методологию художественной де [Текст] / А.М. Новиков, Д.А. Новиков. М.: Красанд, 2014. – С. 143.

б) моделирование, под которым понимается создание модели, проектируемой или исследуемой системы, или объекта с целью изучения ее свойств или поведения в тех или иных условиях.

А также проведена оценка социально — экономическая эффективность проекта, рассматривается экономическая и социальная сторона проекта.

Данные этапы работы позволяют исследовать проблему со всех сторон, выявить основные тенденции ее развития, «слабые» места данной проблемы и на основе полученных результатов сделать выводы, касающиеся данной проблемы.

Таким образом, подводя итог всему изложенному в данной главе, можно сделать следующие выводы:

1) Изучена сущность конфликтов в организации. На основе рассмотрения трудов отечественных ученых определено понятие «конфликт в организации».

Конфликт – это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов, или субъектов взаимодействия. Основная классификация конфликтов подразумевает выделение шести его видов: внутриличностной конфликт, конфликт межличностный, внутригруппой, межгрупповой конфликты и конфликт внутри организации. Типология конфликтов определяется по объему, длительности, источнику и степени его проявления.

2) Выявлены типы и особенности управления конфликтами в профсоюзных организациях. При разрешении конфликтов члены коллектива пользуются определенными стратегиями поведения, а именно стратегией конкуренции, приспособления, избегания, компромисса и сотрудничества. Структурные методы управления конфликтной ситуацией признаются самыми эффективными технологиями в деле погашения конфликта в команде. Методами разрешения межличностных конфликтов являются: избегание, уклонение принуждение, сглаживание, компромисс, сотрудничество, решение проблемы.

3) Изучены методические основы практики управления конфликтами в организации. В качестве метода исследования управления конфликтами в организации был использован анкетный опрос. В анкетировании приняли участие 35 сотрудников организации Пензенской Областной Организации Профсоюза Работников Народного образования и Науки РФ. 2. АНАЛИЗ ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ НА ПРИМЕРЕ

ПЕНЗЕНСКОЙ ОБЛАСТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОФСОЮЗА

РАБОТНИКОВ НАРОДНОГО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

2.1. Возникновение конфликтов в организации

Можно с уверенностью сказать, что в отношениях людей избежать противоречий практически невозможно. Особенно увеличивается риск возникновения конфликта на рабочем месте, ведь работа обычно подразумевает контактирование с множеством людей, столкновение с множеством проблем. Конфликты обычно отрицательно сказываются на микроклимате коллектива, а некоторые из них могут нести серьезные угрозы как здоровью работников, так и «здоровью» организации.

Для того, чтобы избегать таких серьезных последствий, необходимо уметь правильно разрешать возникающие разногласия, выбирать правильные стратегии поведения. Это поможет не только снизить негативное влияние конфликтов на организацию, но в некоторых случаях и добиться положительных результатов. Конфликты раскрывают существующие проблемы компании, помогают выявить альтернативные способы решения этих проблем.47

Таким образом, необходимо рассмотреть конфликт с разных сторон. Узнать больше о разновидностях конфликтов, о причинах возникновения конфликтов, о способах их разрешения, а также проанализировать существующие виды противоречий и найти для них наиболее удачные формы разрешения, именно поэтому первый этап исследования помог определить причины возникновения конфликтов в Пензенской областной организации профсоюза работников народного образования и науки РФ.

В исследовании приняли участие 35 сотрудников организации из них 86% женщин и 14% мужчин. В основном в коллективе организации работают Щербаков И.Д. Конфликты в организации, причины их возникновения и способы разрешения // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 1 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4610 (дата обращения: 07.02.2019).

женщины, поэтому возможно в организации частое возникновение конфликтных ситуаций (рис. 2.1)

14%

Мужской

86%

Женский

Рис. 2.1. Распределение сотрудников по полу

В основном средний возраст сотрудников составил 32 года, так большинство сотрудников было опрощено в возрасте 31 – 35 лет – 51%, 26 -30 лет – 29%, подробно возраст сотрудников представлен в таб. 2.1.

Таблица 2.1

Распределение сотрудников по возрасту

Кол-во чел % до 20 лет 0 0 21 – 25 лет 4 13 26 – 30 лет 10 29 31 – 35 лет 18 51 36 – 40 лет 2 6 41 и больше 1 2 Итого 35 100

Сотрудники, принявшие участие в исследовании, имеют высшее образование – 80% и средне – специальное — 20% (рис. 2.2).

Это говорит о том, что у сотрудников высокий профессиональный опыт.

0 0%

20%

Неполное среднее

Высшее

80%

Среднее — специальное

Неполное высшее

Рис. 2.2. Распределение сотрудников по образованию

Для частоты исследования опрощены сотрудники, которые давно работают в организации, поэтому стаж работы сотрудников составляет 11 – 15 лет – 35% и 6-10 лет – 34%. Средний стаж работы – 7 лет (рис. 2.3).

В исследовании приняли участие как руководители (29%), так и специалисты (71%) (рис. 2.4).

14% 14% До 5 лет

6 – 10 лет

35% 34%

11 – 15 лет

16 – 20 лет

Рис. 2.3. Распределение сотрудников по стажу работы в организации

29%

Руководители

71%

Специалисты

Рис. 2.4. Должность сотрудников

43% сотрудников отмечают, что в организации практически не возникают конфликты, 29% сотрудников считают, что иногда бывают конфликты между сотрудниками, 14% — считают, что очень часто и 14% сотрудников – затрудняются ответить. Это говорит о том, что в организации редко возникают конфликтов между сотрудниками организации (рис. 2.5).

14% 14% 0%

Очень часто

Периодически

29%

43% Иногда

Почти никогда

Затруднялись ответить

Рис. 2.5. Частота столкновений между сотрудниками в организации

В результате оценки сотрудниками себя, как конфликтная личность выяснилось, что 52% сотрудников считают себя не конфликтной личностью. 29% — что возможно, иногда считают себя конфликтной личностью и 17% сотрудников, считают, себя конфликтной личностью и 2% затруднялись ответить. Это говорит, о том, что сотрудники организации не конфликтные личности (таб. 2.2).

Таблица 2.2

Оценка конфликтности сотрудников

Кол-во чел % Определенно, конфликтная личность 6 17 Возможно, конфликтная личность 10 29 Нет не конфликтная личность 18 52 Затруднялись ответить 1 2 Итого 35 100

Результаты проведенного исследования помогли выяснить, как часто сотрудники организации принимают участие в конфликтах: 56% сотрудников ответили, что иногда принимали участие в конфликте, 12% — что часто принимали участие в конфликтах и 20% сотрудников, что удавалось избегать конфликты, а также 4% сотрудников затруднялись при ответе на данный вопрос. Таким образом, сотрудники иногда принимают участие в конфликтах, но чаще всего стараются их избегать (рис. 2.6).

Часто принимали участие в

0% конфликтах

12% 12%

Периодически оказывались

20%

участниками конфликта

Иногда принимали участие в

56% конфликте

Удавалось избегать

конфликты

Затруднялись ответить.

Рис. 2.6. Частота участия сотрудников организации в конфликтах

Причинами конфликтов организации, чаще всего являются: неправильная организация работы (97%), неумелые действия руководителей (в том числе, превышение полномочий) (85%) и низкий уровень профессионализма (91%).

Таким образом, для предотвращения конфликтов в организации следует улучшить организацию работы и повысить профессионализм сотрудников организации (таб. 2.4).

Таблица 2. 4

Причины конфликтов в организации

Кол-во чел % Борьба за владение собственностью организации 0 0 Несправедливое распределение привилегий 5 14 Несправедливая оплата труда 10 29 Высокие амбиции некоторых работников 0 0 Коммуникабельность 12 34 Смелость и уверенность в себе 10 29 Неправильная организация работы 34 97 Неумелые действия руководителей (в том числе, 30 85 превышение полномочий) Чувство зависти у работников друг к другу 15 42 Низкий уровень профессионализма некоторых 32 91 работников Борьба за должность 0 0 Другое 0 0 Итого 35 100

Из исследования выяснилось, что в организации возникают такие конфликтные ситуации как, в процессе конфликта работники помалкивают и ни во что не вмешиваются – 27%, по 8% сотрудников отметили, что работники помалкивают, но постепенно снижают производительность труда и работники открыто возмущаются, и это сказывается на результатах работы, и 6% сотрудников считают, что работники открыто возмущаются, сохраняя при этом прежние показатели работы. Это говорит, о том, что при возникновении конфликта, работники занимают пассивную сторону (таб.2.5).

Таблица 2.5

Конфликтная ситуациях, характерная для организации

Кол-во чел % Работники помалкивают и ни во что не вмешиваются 27 78

Окончание таб. 2.5 Работники помалкивают, но постепенно снижают 3 8 производительность труда Работники открыто возмущаются, сохраняя при этом прежние 2 6 показатели работы Работники открыто возмущаются, и это сказывается на 3 8 результатах работы Работники пытаются добиться своего, угрожая судом, 0 0 увольнением и прочими Работники жалуются в высшие инстанции 0 0 Итого 35 100

51% сотрудников отмечают, что их устраивает, когда решения принимает руководитель, 29% сотрудников – могли бы и сами принимать решения и 20% отмечают, что им бы хотелось бы больше самостоятельности в работе (рис.2.7).

Это говорит, о том, что сотрудников организации согласны со существующим порядком работы, так как их устраивает, что решения принимает руководитель организации.

Компетенции сотрудников

достаточно, чтоб самим

20% 29% принимать решения

Устраивает, когда решения

принимает руководитель

51%

Хотели бы больше

самостоятельности в работе

Рис. 2.7. Уровень согласия работников со существующим порядком работы

Результаты проведенного исследования помогли выяснить, продолжительность конфликта в организации, 29% сотрудников отмечаю что, один рабочий день, 23% — несколько рабочих дней и 20% — несколько часов, 14% несколько минут и 8% — несколько недель и 6% — несколько часов. Это говорит, о том, что продолжительность конфликтов организации, чаще всего один рабочий день, что говорит о том, что в организации возникают не сложные конфликты (рис.2.8).

8% 6% Несколько минут

14%

Несколько часов

23% 20%

Один рабочий день

29% Несколько рабочих дней

Несколько недель

Несколько месяцев

Рис. 2.8. Продолжительность конфликта в организации

В результате проведенного исследования выяснилось, что 29% сотрудников отмечают, что 31% сотрудников считают, что в организации иногда случаются повторяющиеся конфликты и 26% — нет не случаются конфликты и 14% сотрудников затруднялись ответить. Это говорит о том, что в организации руководители не совсем до конца разрешают возникающий конфликт между сотрудниками, поэтому он может повторится через некоторое время (рис.2.9)

Да, случаются

26% 29%

Иногда случаются

0%

14%

Затруднялись ответить.

31%

Иногда не случаются

Нет, случаются

Рис. 2.9. Наличие повторяющихся конфликтов в коллективе

14% сотрудников затруднялись, при ответе на вопрос и 34% сотрудников просто не знают: «Какие конфликты чаще всего случаются в организации», но в основном 29% сотрудников считают, что конфликты возникают между руководителями одного уровня управления, 23% — между сотрудниками организации. Это говорит, о том, что в организации конфликты часто возникают, между руководителями одного уровня управления (рис. 2.10).

Между сотрудниками

14% 23%

0% Между руководителями

разного уровня управления

34% Между руководителями

29%

одного уровня управления

Не знают

Затруднялись ответить

Рис. 2.10. Сотрудники организации, между которыми возникают конфликты

В заключение данного этапа исследования выяснился характер протекания конфликтов в организации, 34% сотрудников отмечают, что сотрудники не разговаривают друг с другом во время конфликта, 29% – считают, что во время конфликта сотрудники активно спорят между собой, выясняя, кто прав, кто виноват, 13% — жалуются начальству, 14% — отказываются выполнять свою работу. Это говорит о том, что конфликт в организации протекает пассивно, так как чаще всего, сотрудники просто не разговаривают друг с другом во время конфликта (таб. 2.6).

Таблица 2.6

Характер протекания конфликта в организации

Кол-во чел % Сотрудники не разговаривают друг с другом 12 34 Сотрудники кричат друг на друга 0 0 Сотрудники отказываются выполнять работу 5 14 Сотрудники не приходят на работу в знак протеста 1 2 Сотрудники слишком много курят 0 0 Сотрудники активно критикуют начальство 0 0 Сотрудники активно спорят между собой, выясняя, 10 29 кто прав, кто виноват Сотрудники занимаются интригами 3 8 Сотрудники пишут заявление об увольнении по 0 собственному желанию Сотрудники жалуются начальству 4 13 Итого 35 100

Таким образом, данный этап иследования помог выяснить причины возникновения конфликтов в организации, а также характер и продолжительность конфликта и между какими сотрудниками организации возникают конфликты. В организации достаточно редко возникают конфликты между сотрудниками, если и возникают только между руководителями организации. Причинами конфликтов организации — это неправильная организация работы, неумелые действия руководителей и низкий уровень профессионализма сотрудников организации. В процессе конфликта работники помалкивают и ни во что не вмешиваются, решения принимает в основном руководитель организации. Продолжительность конфликта в организации, чаще всего один рабочий день.

2.2. Управление конфликтами в организации

Следующий этап исследования помог оценить управление конфликтами в организации, так при предотвращении конфликтов нужно уметь имени управлять используя при этом, различные способы и методы управления ими.

Управление конфликтами в организации — это очень актуальная проблема в наше время. «Проблема» конфликтов остро стоит в любой организации. Но можно ли назвать это проблемой. Одни говорят, что конфликты приносят вред, а другие, что конфликты полезны организации. Так кто же из них прав, а кто нет? Быть может, верны оба утверждение. Одно ясно точно жизни без конфликтов не бывает. Один очень уважаемый психолог, когда-то сказал такую фразу: «Если в вашей жизни нет конфликтов, вам стоит проверить есть ли у вас пульс». Эта фраза, как ни что другое выражает сущность конфликта. Так если же конфликты неизбежны, людям надо научиться управлять ими для того, чтобы у них была возможность контролировать ход событий и не дать конфликту развиться до такой степени, которая может разрушить организацию.48

48% сотрудников считают, что в организации не эффективно управляют конфликтами, 29%, что эффективно и 23% — частично. Это говорит, том что в организации нужно улучшить процесс управления конфликтами (рис. 2.11)

Да, эффективно

23% 29%

Нет, не эффективно

48%

Частично эффективно.

Рис. 2.11. Эффективность управления конфликтами в организации

Для разрешения конфликта в организации 58% респонденты отмечают, что нужно использовать демократический стиль управления, 29% — авторитарный и 13% либеральный. Это говорит о том, что оптимальный стиль при управлении конфликтами в организации – это демократический, так при таком стиле управления у каждого сотрудника есть возможность выбора и голоса в организации (рис. 2.12)

13%

29%

58% Демократический

Либеральный

Рис. 2.12 Оптимальный стиль управления, при разрешении конфликта Спатарь А. В. Основы управления конфликтами в организации [Текст] // Проблемы современной экономики: материалы IV Междунар. науч. конф. (г. Челябинск, февраль 2015 г.).

— Челябинск: Два комсомольца, 2015. — С. 95-98. — URL https://moluch.ru/conf/econ/archive/132/7201/ (дата обращения: 16.04.2019).

37% сотрудников отмечают, что в организации для разрешения конфликтов чаще всего используют организационный метод разрешения конфликтов, то есть за счет изменения организации работы, 34% считают, что используются психологические методы управления конфликтами и 29% — правовой метод. Это говорит о том, что в организации для разращения конфликта применяются организационные и психологические методы разрешения конфликтов (таб. 2.7).

Таблица 2.7

Популярный метод разрешения конфликтов в организации

Кол-во чел % Правовой (с помощью нормативно-правовых актов) 10 29 Организационный (за счет изменения организации 14 37 работы) Психологический (убеждение, угрозы, 12 34 манипуляции) Силовой (применение физического воздействия).

0 0 Итого 35 100

Сотрудники организации, отмечают что конфликты нужно решать путем переговоров – 43%, 29% отмечают, что любые конфликты нужно решать в соответствующих органах, 14% — что забастовка приемлема при возникновения серьезных противоречий и 14% — что все способы не эффективны. Это говорит о том, что чаще всего в организации конфликты решаются путем совместных переговоров (таб. 2.8).

Таблица 2.8

Формы регулирования трудовых конфликтов в организации

Кол-во чел % Все конфликты нужно решать путем забастовки 0 0 Забастовка приемлема только в случае 5 14 возникновения серьезных противоречий Любые конфликты нужно решать путем переговоров 15 43 Любые конфликты нужно решать в 10 29 соответствующих органах Никакие, т. к. они неэффективны 5 14 Другое 0 0 Итого 35 100

В результате оценки управляемости конфликтами в организации выяснилось, что 51% сотрудников отмечают, что конфликты полностью поддаются регулированию, 16% — иногда контролировать конфликты не удается, 20% — в организации конфликты практически не управляемы и 13% — что часто не возможен контроль конфликтов. Это говорит о том, что в организации конфликты легко подаются управлению (рис. 2.13).

Конфликты полностью

поддаются регулированию

20%

13% 51% Иногда контролировать

конфликты не удается

16%

Часто контроль невозможен

В организации конфликты

практически не управляемы

Рис. 2.13. Оценка управляемости конфликтов в организации

Результаты проведенного исследования помогли определить, стиль поведения сотрудников в конфликтной ситуации: 42% сотрудников отмечают, что это компромисс, 29% — сотрудничество. 23% — приспособление и только 6%соперничество. Это говорит о том, что в процессе конфликта сотрудники, часто приходят к компромиссу (таб. 2.9).

Таблица 2.9

Стиль поведения сотрудников в конфликтной ситуации

Кол-во чел % Соперничество 2 6 Приспособление 8 23 Уклонение 0 0 Компромисс 15 42 Сотрудничество 10 29 Итого 35 100

Данное исследование помогло определить роли субъектов организации в разрешении возникших проблем и конфликтных ситуаций, абсолютное влияние имеют собственники (80%) и высшее управление на разрешение конфликта (86%), частичное влияние оказывают среднее управление (80%) и не участвуют в разрешении проблем и конфликтных ситуаций – рядовые сотрудники (100%).

Это говорит о том, что главная роль в разрешении конфликта принадлежит собственникам и высшему управлению организацией (таб. 2.10).

Таблица 2.10

Роли субъектов организации в разрешении возникших проблем

№ Всего п/п Чел. %

Имеют Частич Не Имеют Частич Не

абсолют но участв абсолю но участву

ное участв уют в тное участв ют в

влияние уют в разреш влияни уют в разреше

разреш ении е разреш нии

ении ении 1. Собственники 28 2 5 80 6 14 2. Высшее управление 30 3 2 86 8 6 3. Среднее управление 2 28 5 6 80 14 4. Рядовые работники 0 35 0 0 100 0

(укажите должность)

Итого 35 100

51% сотрудников считают, что в организации не нужен специалист по разращению конфликтов, 34% — хотели бы, чтоб такой специалист был бы, 14% затруднялись при ответе на данный вопрос исследования. Это говорит о том, что в организации не нужен специалист по разращению конфликтов, пока они сами их могут решить (рис. 2.14).

В таком специалисте нет

51%

необходимости, сами разберемся

Желательно, чтобы такой специалист

принимал участие в разрешении 34%

конфликтов

Затруднялись ответить. 14%

Обязательно нужен такой специалист 0%

0% 20% 40% 60%

Рис. 2.14. Оценка важности специалиста в разрешения конфликтов в

организации

Таким образом, сотрудники считают, что в организации конфликтами управляют не эффективно. Для разрешения конфликта используется демократический стиль управления, применяя при этом организационные и психологические методы разрешения конфликтов. В организации конфликты решаются путем совместных переговоров, и находятся при этом компромиссные решения. Практически все конфликты легко решаются в организации и самостоятельно без посторонней помощи. Главная роль в разрешении конфликта принадлежит — собственникам и высшему управлению организацией.

2.3. Сплоченность коллектива организации

Сплоченный коллектив – одна из важнейших составляющих успешной работы, поэтому в рамках оценки конфликтов в организации важно выявить уровень сплочѐнности коллектива организации.

Сплоченность коллектива является мерой упорядоченности, согласованности и устойчивости внутригрупповых и межгрупповых межличностных взаимосвязей, обеспечивающих стабильность и преемственность (традицию) жизнедеятельности коллектива.

51% сотрудников отмечают, что в коллективе организации все спокойно, 29% — есть определенные очаги напряжения, 20% — в коллективе очень напряжѐнные отношения. Это говорит о том, что в организации благоприятный климат для работы сотрудников (таб. 2.11).

Таблица 2.11

Оценка социально-психологического климата в организации

Кол-во чел % В коллективе организации все спокойно 18 51 Есть определенные очаги напряжения 10 29 В коллективе очень напряженные отношения 7 20 Итого 35 100

Результаты проведенного исследования помогли выяснить какое поведение сотрудников, при вине слабого сотрудника, 34% отмечают, что занимали нейтральную позицию, и старались не вмешиваться, 31% затруднялись ответить и 29% — защищали слабого. Это говорит о том, что сотрудники часто занимают нейтральную позицию (рис. 2.15).

Защищали слабого

31% 29%

Занимали нейтральную

позицию, и старались не

6% вмешиваться

34% Защищали сильного

Затруднялись ответить

Рис. 2.15. Поведение сотрудников, при вине слабого сотрудника

80% сотрудников отмечают, что у них изредка возникает желание уйти из этой организации и 20% затруднялись ответить. Это говорит о том, что сотрудникам организации нравится работать в данной у организации у них нет желания уйти, так их устраивают условия работы (таб. 2.12).

Таблица 2.12

Наличие желание уйти из этой организации у сотрудников

Кол-во чел % Все время 0 0 Часто 0 0 Изредка 28 80 Затруднялись ответить 7 20 Итого 35 100

Из результатов проведенного иследования выяснилось, что иногда коллеги защищают друг друга от не справедливых действий других сотрудников, так считают 80% сотрудников, руководство (46%) и клиенты (100%) не стараются защищать других. Это говорит, о том коллеги всегда друг друга защищают в организации, а руководство организации часто не обращает на — это внимание. (таб. 2.13).

Таблица 2.13

Наличие защиты коллег от не справедливых действий от других сотрудников

№ Всего п/п Чел. %

Все время Иногда Никог Все Иногда Никогда

да время

1. Коллег 2 28 5 6 80 14 2. Руководства 8 10 17 23 29 46 3. Клиентов 0 35 0 0 100 0 4. Других 0 35 0 0 100 0

Итого 35 100

63% сотрудников считают, что в организации есть всякие люди, а 37% сотрудников отмечают, что большинство из членов коллектива – хорошие, симпатичные им люди. Это говорит о том, что в организации каждый член коллектива со своим характером, но при этом является хорошим человеком (рис.2.16).

0% Большинство из членов

коллектива –

хорошие, симпатичные

37% люди

В нашем коллективе есть

63% всякие люди

Меня многое не устраивает

Рис. 2.16. Утверждения, с которыми согласны сотрудники организации

В результате оценки работы в коллективе выяснилось, что 71% сотрудников отмечают, что не думали об уходе из организации и 29% — что их все устраивает. Это говорит том, что коллектив сотрудников в основном постоянный, так как сотрудники пока не намерены покидать данное место работы (рис. 2.17).

Да, сотрудников все

29% устраивает

71% Не думали, об уходе из

организации

Сотрудников многое не

устраивает в своей работе

Рис. 2.17. Оценка работы в коллективе организации

В процессе иследования выяснилось, что новым сотрудникам организации тяжело влиться в коллектив, так как 51% сотрудников отмечают, что новые сотрудники держатся особняком, 29% — что легко вливаются в коллектив и 20% сотрудников не знают, не задумывалась над этим. Это говорит о том, что в организации нужно улучить систему адаптации новых сотрудников (рис. 2.18).

Достаточно легко

20% 29%

Новые сотрудники держатся

51% особняком

Не знают, не задумывалась

над этим

Рис. 2.19. Оценка быстроты влития в коллектив новых сотрудников

В результате оценки сплочѐнности коллектива, выяснилось, что респонденты поставили оценку 4,7 – что говорит о том, что коллектив организации сплочѐнный (таб. 2.15).

Таблица 2.15

Оценка сплочѐнности коллектива

Кол-во чел % Средняя оценка 4,7 98 Итого 35 100

51% сотрудников затрудняются ответить, о наличии возможности продолжения общения с сотрудниками организации за пределами работы, так как они пока не задумывались уйти из данной организации, только 29% сотрудников ответили, что да конечно будут продолжать общаться. Это говорит о том, что сотрудники организации дружат между собой (рис. 2.20).

Да, конечно

20% 29%

51% Затруднялись ответить

Нет

Рис. 2.20. Возможность продолжения общения с сотрудниками организации

за пределами работы

Из результатов проведенного исследования выяснилось, что 51% сотрудников отмечают, что 1-2 раза в год проводятся корпоративные мероприятия в организации, 29% сотрудников, что даже каждый месяц и 14% сотрудников просто не любят такие мероприятия. Это говорит, том что для поддержания сплочѐнности коллектива в организации часто проводят корпоративные мероприятия (таб. 2.16).

Таблица 2.16 Частота проведения совместных праздников и вечеров досуга в организации

Кол-во чел % 1-2 раза в год 18 51 Не любят подобные мероприятий 5 14 Раз в месяц 10 29 Не устраиваются 2 6 Итого 35 100

Данное исследование помогло выяснить, характер атмосферы в коллективе, в котором работают сотрудники организации – 29% отметили, что дружеская, 35% — деловая атмосфера, 23% сотрудников, считают, что каждый сотрудник сам за себя и 13% — атмосфера достойная уважения. Это говорит о том, что в организации дружеская и деловая атмосфера (таб. 2.17).

Таблица 2.17

Характер атмосферы в коллективе

Кол-во чел % Дружеская 10 29 Атмосфера взаимного уважения 4 13 Деловая атмосфера 13 35 «Каждый сам за себя» 8 23 Нездоровая, нетоварищеская атмосфера 0 0 Итого 35 100

В заключении иследования выяснилось, что 51% сотрудников не задумывались, о совместном проживании сотрудников рядом с друг другом, 29% сотрудников считают, это удобным так можно вместе ходить на работу, 20% ответили не им это не нужно просто (рис. 2.21).

Да, конечно удобно

20% 29%

Скорее да, чем нет

51% 0%

Не задумывались над этим

Скорее нет, чем да

Рис. 2.21. Оценка наличия проживания сотрудников рядом с друг другом

Таким образом, можно сказать, что в организации сплочѐнный коллектив и в нем царит благоприятный климат, сотрудники часто занимают нейтральную позицию при защите слабых подчинѐнных. Сотрудникам организации нравится работать в данной у организации у них нет желания уйти, так как отношения у сотрудников доброжелательные между собой, они общаются с друг другом и помимо работы. Для поддержания сплочѐнности коллектива в организации часто проводят корпоративные мероприятия. Отрицательным моментом, является, то что новым сотрудникам тяжело влиться в новый коллектив.

Выводы по 2 главе:

1) Проведен анализ причин возникновения конфликтов, как выяснилось в организации практически не возникают конфликты, и сотрудники не считают себя конфликтной личностью, но все-таки бывает, что конфликты в организации возникают. Причинами конфликтов организации, чаще всего являются: неправильная организация работы, неумелые действия руководителей и низкий уровень профессионализма. В организации возникают такие конфликтные ситуации как, в процессе конфликта работники помалкивают и ни во, что не вмешиваются, так как они согласны со существующим порядком работы, их устраивает, что решения принимает руководитель организации. Продолжительность конфликтов организации, чаще всего один рабочий день.

Отрицательным является, то что в организации руководители не совсем до конца разрешают возникающий конфликт между сотрудниками и конфликты часто возникают, между руководителями одного уровня управления.

2) Была проведена оценка эффективности управления конфликтами в организации, как выяснилось не эффективно происходит процесс управления конфликтами. Для разрешения конфликта в организации используется демократический стиль управления, так при таком стиле управления у каждого сотрудника есть возможность выбора и голоса в организации. В организации для разращения конфликта применяются организационные и психологические методы разрешения конфликтов, они чаще всего решаются путем совместных переговоров. В процессе конфликта сотрудники, часто приходят к компромиссу. Главная роль в разрешении конфликта принадлежит — собственникам и высшему управлению организацией. В организации не нужен специалист по разращению конфликтов, пока они сами их могут решить.

3) Проведен анализ сплочѐнности коллектива организации. В организации благоприятный климат для работы сотрудников. Сотрудникам организации нравится работать в данной у организации у них нет желания уйти, так их устраивают условия работы. Коллеги всегда друг друга защищают в организации, а руководство организации часто не обращает на — это внимание. В результате оценки сплочѐнности коллектива, выяснилось, что респонденты поставили оценку 4,7, так как коллектив сотрудников в основном постоянный, так как сотрудники пока не намерены покидать данное место работы, в организации дружеская и деловая атмосфера. Для поддержания сплочѐнности коллектива в организации часто проводят корпоративные мероприятия, но в организации нужно улучить систему адаптации новых сотрудников.

Таким образом, можно сказать, что в организации редко возникают конфликты, так как коллектив организации благоприятный и дружный, но если конфликт возникает, то они не умеют им правильно управлять, поэтому в третей главе будут предложены рекомендации по управлению конфликтами в организации.