Управление персоналом — жизненно обусловленная стратегическая функция, в течение 20 века сформировавшаяся в самостоятельную структуру в ходе эволюции многообразных форм управления.
Как оказалось, основной мерой прогресса и развития деятельности является человек с его потребностями, мотивациями и конкретными интересами.
Управление персоналом, как социальная функция, т.е. явилась объективным продолжением человеческой потребности и способности к самосохранению, но уже на более высоком уровне — уровне человеческих организаций.
В связи с этим меняются отношения между руководителями организаций, между руководителем и подчинёнными, между всеми работниками внутри организации. Меняется отношение и к персоналу организации, т.к. социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу организации.
Управление персоналом сосредоточено на рабочих и служащих, находящихся в организационной среде фирмы.
Оно в целом касается руководителей низшего, среднего и высшего звеньев управления.
Крупные, средние и малые фирмы ясно осознают: для того, чтобы развиваться, преуспевать, сохранять здоровье людей и стабильность коллектива, они должны оптимизировать отдачу от вложений любых ресурсов, будь то ресурсы финансовые, материальные или человеческие.
«Технология управления персоналом — специфическое направление деятельности отдела по управлению персоналом: подробно объяснять людям их служебные обязанности и как строить свою деятельность».
Итак, грамотная, профессионально организованная работа с персоналом является важнейшей основой экономической эффективности работы фирмы.
Управление персоналом как производственная, экономическая наука является основой экономического роста, как каждой фирмы, так и всего государства в целом.
Цель работы — изучение технологии управления персоналом, а именно рассмотреть весь технологический цикл работы с персоналом организации, начиная с поступления на работу и кончая увольнением.
1. Наем, отбор и прием персонала
Основной задачей при приеме на работу персонала является спрос на работников в качественном и количественном отношении.
Наем на работу — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечением на работу начинается управление персоналом.
Управление персоналом в дошкольной образовательной организации
... результаты исследования, оформлялась дипломная работа. Практическая значимость, Структура дипломной работы 1. Теоретические основы управления персоналом организации 1.1 Понятие о системе управления персоналом Управление - вид человеческой ... сущность и специфику управления персоналом, во-вторых, перечисляет далеко не все его важнейшие функции. управление персонал дошкольный Телеологические (с ...
Существует два возможных источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией).
Преимущества привлечения внутренними источниками:
- появление шансов для служебного роста;
·повышение степени привязанности к организации;
·улучшение социально-психологического климата на производстве;
·низкие затраты на привлечение кадров;
·повышение степени привязанности к организации;
·претендентов на должность хорошо знают в организации;
·претендент на должность знает данную организацию;
·сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации;
·освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации;
·быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации;
·«прозрачность кадровой политики;
·высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации;
·возможность целенаправленного повышения квалификации персонала;
·возможность избежать всегда убыточной текучести кадров;
·рост производительности труда;
·решается проблема занятости собственных кадров;
·повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.
Недостатки привлечения персонала внутренними источниками:
·ограничение возможности для выбора кадров;
·возможны напряженности или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя;
·появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами;
·нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации;
·снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя;
Поведенческое формирование имиджа организации
... имидж и внутренний имидж. Внешний имидж организации - это то, как ее воспринимает общество, средства массовой информации, инвесторы и общественная работа организации, а внутренний - отношение к организации ее персонала и руководителей. ... оценки этих действий. 1.2 Составляющие формирование имиджа организации Таким образом, содержание понятия «имидж организации» включает в себя две составляющие: 1) ...
·количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах;
·удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.
Преимущество привлечения персонала внешними источниками:
·более широкие возможности выбор;
·появление новых импульсов для развития организации;
·новый человек, как правило, легко добивается признания;
·прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах;
·меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.
Недостатки привлечения персонала внешними источниками:
·более высокие затраты на привлечение кадров;
·высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров;
·ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих;
·высокая степень риска при прохождении испытательного срока.
·плохое знание организации;
·длительный период адаптации;
·блокирование возможностей служебного роста для работников организации;
·нового работника плохо знают в организации.
Наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.
В нашей стране наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы; колледжи; лицеи; техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения; службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио и телевидению; профсоюзы.
При обращении к специализированным организациям, занимающимся наймом, подготовки персонала, аналогично найму временным работникам, принимаемые работники не являются временными. При приеме на работу проводится беседа с поступающим, которому задают заранее подготовленные вопросы.
При замещении вакантной должности специалиста или руководителя выделяются следующие этапы:
Психолог в структуре организации
... работы с персоналом приобретает все большее распространение в практике создания, поддержания и развития эффективной мотивации работников. 1. Психолог службы управления персоналом Психолог службы управления персоналом - специалист, выполняющий следующие функции: Методическое обеспечение, организация ... Например, показатель качества расстановки кадров по должностям рассчитывается путем суммирования ...
·широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;
·проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших;
·отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур; обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.
В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы Укомплектованы профессиональными психологами, используют самые современные методы отбора. Непосредственный руководитель участвует в отборе на начальном и заключительном этапах. Ему принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.
Отбор кандидатов на вакантную должность производится из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых качеств кандидатов (общественная гражданская должность, отношение к труду, уровень знаний и опыт работы, организаторские способности, умение работать с людьми, умение работать с документами и информацией, умение своевременно принимать и реализовывать решения, способность увидеть и поддержать передовое, морально-этические черты характера).
Конечное решение при отборе формируется на нескольких этапах, которое следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.
Предварительная отборочная беседа. На этом этапе специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ним предварительную беседу. При этом применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и т.д. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора.
Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность.
Претенденты должны заполнить бланк заявления и анкету. Число пунктов анкеты должно быть минимальным. И они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность труда кандидата. Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию:
) соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям;
) соответствие практического опыта характеру должности;
) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных нагрузок;
) готовность к принятию дополнительных нагрузок;
) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.
Круг вопросов, на которые стремится получить ответ фирма, находится в анкете. Однако в одних случаях кадровые службы и руководство фирмы полагаются на анкеты, в других уточняют нужные сведения в процессе собеседования.
Дипломная работа управление социальным развитием организации
... организация ОАО «ВиммБильДанн». Предметом исследования выступает социальное развития персонала организации. В рамках исследования была поставлена цель – выявить основные показатели оценки персонала и системы управления социальным развитием в организации. ... проект мероприятий социального развития предприятия «Вимм-Биль-Данн». Источниками информации для написания дипломной работы послужили базовая ...
Беседа по найму. Существует несколько видов по найму: проводимые по схеме; слабоформализованные; выполняемые по схеме. В процессе беседы происходит обмен информации, обычно в форме вопросов и ответов. Существуют разные ошибки, уменьшающие результативность проводимых бесед. Распространенная ошибка — тенденция делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Во время беседы следует учитывать:
) внимательно слушать, что и как говорит заявитель;
) следить за поведением заявителя, стараясь получить наиболее полную информацию о поступающем;
) помнить о требованиях, предъявляемых характером работы;
) решение следует принимать, только имея всю нужную информацию;
) беседе необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями вопросов. Эти вопросы отражаются в анкете по приему на работу.
Тестирование. Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте. Тестирование позволяет понять, насколько тот или иной кандидат соответствует должности, на которую претендует. Результаты тестирования не являются единственным источником информации, они дополняются биографическими данными, данными, полученными в ходе интервью.
Проверка рекомендаций и послужного списка. При подаче заявления о приеме на работу кандидата можно попросить представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативной письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику, с тем чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие вопросы. Наиболее часто проверяемые пунктами являются последнее место работы и образование.
Медицинский осмотр. Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Причины для такого требования следующие: в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсации необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма; необходимо предотвратить наем переносчика заразных болезней.
Принятие предложения о приеме. Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта.
2. Подбор и расстановка персонала
Подбор и расстановка кадров — одна из важнейших функций управленческого цикла. Выполняемых руководящими составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители — от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества выполнения этой функции во многом зависит эффективность работы организации.
Структура персонала современной организации
... работы предприятия в целом. Цель данной работы – изучить структуру персонала современной организации ... других показателей. Среднесписочная ... персонала. Они имеют первостепенное значение в личностной характеристике индивида, но на различных этапах исторического развития их содержание и оценка существенно различались. В классовом обществе они определялись социальным ... с его деловой характеристики, ...
Под подбором и расстановкой персонала понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда. С одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, — с другой.
Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.
Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.
Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:
·установление возрастного ценза для различных категорий должностей;
·определение продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы;
·возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;
·состояние здоровья.
Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми принимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров. Связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.
Исходными данными для подбора и расстановки персонала являются: модели служебной карьеры; философия и кадровая политика организации; Кодекс законов о труде; материалы аттестационных комиссий; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; Положение об оплате и стимулирование труда; Положение о подборе и расстановке кадров. В итоге все вакантные места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.
Подбор и расстановка персонала должна обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующих условий:
·равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений;
·использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией (конкретизация функций исполнителей. С тем чтобы работник ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал выполнить порученную ему работу);
Методы оценки персонала
... организации и сотрудника. нетрадиционных методов: 1. 2. 3. три группы методов: количественные качественные комбинированные 4.1 Количественные методы оценки Метод стандартных оценок Наиболее старым и самым распространенным методом оценки является метод стандартных оценок. ... планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в работе каждого сотрудника и ...
·обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями;
·обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точные учет ее количественных и качественных результатов. Закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню знаний и практических навыков.
Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального разрешения персонала в зависимости от выполняемой работы. Целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личностными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальными без чрезмерной или недостаточной загруженности.
Для решения проблемы подбора и расстановки работников в организации, их продвижения можно рекомендовать профильный метод.
Основу профильного метода составляет каталог характеристик — требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Показатели должны быть описаны и разделены на определенное количество категорий. Каждый уровень требований относится к какому-либо показателю и должен быть также охарактеризован. Каждому уровню требований соответствует определенный уровень качеств работника. Каталог характеристик дает возможность учесть, требования обусловленные особенностями работы на конкретном рабочем месте, а также качества работников и изобразить их графически.
Сравнение уровня требований, обусловленных конкретной работой, и уровня качеств работника, выполняющего эту работу, позволяет сделать вывод о пригодности того или иного человека к данной работе или о необходимости привести их соответствие друг с другом.
В результате анализа данных отбираются основные показатели, влияющие на подбор и расстановку кадров. При заполнении таблицы необходимо использовать такие показатели как: показатели уровня квалификации; показатели деловых качеств; показатели работоспособности; показатели качества выполняемой работы; показатели стиля и методов работы; показатели, характеризующие аналитические способности; показатели участия в инновационной деятельности; показатели дисциплинированности; показатели психологической совместимости с коллективом.
Важным условием формированием трудового коллектива является соблюдение соотношения кадровых и молодых работников. Формирование коллектива из людей одного возраста способствует проявлению тенденции замыкания его в интересах своего возраста. Коллектив же, состоящий из разных возрастов, дает разные типы увлечений. Становится более жизнеспособным. Младшие поддаются влиянию старших. Подражают им. Старшие помогают младшим в овладении профессиональным мастерством.
Подбор и расстановка персонала в рамках коллектива — одно из действенных средств роста производительности труда, улучшения использования трудовых, материальных и денежных ресурсов.
Управление персоналом в учреждениях социальной работы
... социальной работе, социальные работники; отделение социальной помощи на дому - заведующий отделением, социальные работники. 2. Требования к кадрам социальной работы Для кадров социальной работы, как и для персонала ... организацию, учреждение начинается с системы оценки при приеме на работу, включающей три составляющие: 1) собственно система оценки; 2) описание должности; 3) сопоставление оценки ...
3. Деловая оценка персонала
Деловая оценка персонала — это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.
На основании степени указанного соответствия решаются следующие основные задачи:
·выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;
·разработка программы его развития;
·определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины;
·определение способов внешней мотивации работника.
Для того чтобы не допустить ошибок (нереалистичность деловой оценки персонала, вызванная объективными или субъективными несоответствием оценщика, такие как ошибка экстремальности, пристрастия и т.д.) деловой оценки персонала необходимо выполнять следующие обязательные мероприятия:
·разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации;
·формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;
·определение времени и места проведения деловой оценки;
·установление процедуры подведения итогов оценивания;
·проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки;
·консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.
При разработке методики деловой оценки особое внимание следует уделить описанию этапов проведения оценки. Можно выделить несколько этапов деловой оценки:
.сбор предварительной информации по индивидуальной, необобщенной оценке сотрудника со стороны субъектов оценки;
2.обобщение информации, полученной на предыдущем этапе;
.подготовка руководителя к оценочной беседе с подчиненными сотрудниками;
.проведение оценочной беседы и подведение ее результатов;
.формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию;
Анализ деятельности сестринского персонала по организации вакцинопрофилактики ...
... вакцинации, тогда как исследования, содержащие результаты оценки роли и значимости сестринской деятельности в вакцинопрофилактике практически отсутствуют. Цель исследования - проанализировать деятельность сестринского персонала по организации ... многих медицинских работников сложилось мнение об ... ребенку, что является краеугольным камнем современной педиатрии. Недостаточно ведется разъяснительная работа ...
.принятии решений экспертной комиссии по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.
При формировании текущей периодической оценки обобщаются мнения: коллег и работников, имеющие структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками; подчиненных; специалистов в области деловой оценки, а также результаты самооценки работника.
Центральным вопросом любой деловой оценки является установление ее показателей. При все многообразие показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп: результативность труда; условия достижения результативности труда; профессионально поведение; личностные качества.
В оценке результативности труда следует различить «жесткие» и «мягкие показатели. К «жесткие» показателям можно отнести производственную систему организации, подразделения систему управления, имеющие взаимосвязь с внешним окружением: маркетинг, материально-техническое снабжение, торговые агент, ремонтные службы. Эти показатели легко измеримы и охватываются информационной системой организации.
«Мягкие показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата (исследовательских подразделениях).
Под условиями достижения результатов труда понимаются способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, учет и контроль хода работы и др.
Показатели профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе. Самостоятельность в решении тех или иных задач и т.п. При этом важно, чтобы непосредственно наблюдаемое поведение было действительно необходимым при выполнении работы и чтобы его включение в качестве критерия оценки не мешало, а способствовало достижению определенных результатов.
Личностные качества, эти особенности применения личностных свойств в качестве показателей оценки персонала требует осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами показателей.
Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов (методов), с помощью которых оцениваются те или иные показатели.
Метод шкалирования (графического шкалирования рейтингов).
Предполагает больное определение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показателя. Этот метод удобен и экономичен. Но есть и проблемы, связанные с широкой интерпретацией у оценщика числового обозначения. Чтобы снизить субъективизм, используют другую его разновидность — метод шкалирования рейтингов описаний поведения. При этом числовые значения шкалы интерпретируются подробным описанием образа действий, соответствующему данному числовому значению.
Метод анкет (альтернативных характеристик) отличается от предыдущих тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образцу.
Метод попарного сравнения позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом. Иногда сталкиваются со случаями, когда руководитель подразделения завышает оценки своих сотрудников. Для устранения такого явления используется метод заданного распределения оценок (принудительного распределения).
В соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам, например: 30% -средний, 10% -низкий рейтинг и т.д.
Наряду с вышеперечисленными методами в практике деловой оценки используется подход. При котором предварительно не устанавливаются показатели оценки. В рамках данного подхода широкое распространение получил метод управления по целям. Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации.
4. Социализация, профориентация и трудовая адаптация персонала
Социализация — усвоение человеком самостоятельно и посредством целенаправленного воздействия (воспитания) определенной системы ценностей, социальных норм и образцов поведения, необходимых для становления личности, обретения ею социального положения (статуса) в данном обществе. Социализация охватывает все процессы приобщения к культуре, коммуникации, с помощью которых человек приобретает способность участвовать в социально жизни.
Социализации начинается с детства и продолжается всю жизнь, так как индивид сталкивается с необходимостью выполнения различных социальных ролей.
При управлении персоналом организации важно учитывать, что процесс социализации непосредственно связан с профориентацией и трудовой адаптацией работника к социальной и производственно-технологической среде организации, вхождением его в ту или иную социальную группу, ролевую структуру коллектива организации.
Социальная структура коллектива включает следующие показатели: пол, возраст, стаж работы, образование, семейное положение, вид мотивации, уровень прогрессивности, уровень жизни, отношение к собственности.
Ролевая структура коллектива определяет состав и распределение творческих, коммуникационных и поведенческих ролей между отдельными работниками и является важным инструментом в системе работы с персоналом. Конечно, каждому человеку приходится исполнять с той или иной степени все три вида ролей, и можно говорить лишь о степени проявления его личности в одной из этих роли. Поведение человека имеет разнонаправленные тенденции как к лучшему, так и к худшему и зависит от внешней среды.
Основными методами для определения ролевой структуры являются социально-психологические методы, тестирование, наблюдение, анализ биографических и кадровых данных, результаты проведения деловых игр и т.д.
Профессиональная ориентация — это комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или на смену рода деятельности. Работа по профориентации имеет своей целью оказание помощи молодым людям (учащимся) и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, места работы или учебы с учетом склонностей и интересов людей, их психофизиологических особенностей, а также с учетом складывающихся конъюнктуры на рынке труда.
Указанная выше цель включает ряд задач, носящих более конкретный характер:
·информирование заинтересованных лиц для обеспечения выбора вида профессиональной деятельности;
·создание условий для развития профессионально значимых способностей будущих работников;
·определение соответствия психофизических и социально-психологических качеств обратившихся за консультацией профессиональным требованиям избранного ими вида трудовой деятельности.
Основными формами профориентационной работы являются:
Профессиональное просвещение, Профессиональная информация -, Профессиональная консультация -, Профессиональный отбор, Адаптация —
Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную адаптацию.
Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте.
В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности все условий, оказывающих различное психофизическое воздействие на работника во время труда.
В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями.
В процессе организационно-административной адаптации работник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. У него должна сформироваться собственная роль в производственном процессе.
Экономическая адаптация позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат.
В процессе санитарно-гигиенической адаптации работник осваивается с новыми требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распорядка.
Несмотря на различие между видами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии.
5. Высвобождение персонала
Высвобождение персонала — вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.
Следует различать понятия «высвобождение» и «увольнение. Увольнение — прекращение трудового договора между администрацией и сотрудником. Планирование высвобождения, или сокращения, персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Это позволяет регулировать внутриорганизационный рынок труда в процессе планирования сокращения персонала.
Планирование работы с увольняющимися работниками базируется на несложной квалификации видов увольнений. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода работника из организации. По этому критерию можно выделить три вида увольнений:
·увольнение по инициативе работника (по собственному желанию);
·увольнение по инициативе работодателя (по инициативе администрации);
·выход на пенсию.
Относительно беспроблемным с точки зрения организации является уход работника по собственному желанию. Этот переход в большинстве сотрудников рассматривается позитивно. Его профессиональная деятельность и социальная среда либо на изменяются, либо сотрудник готов к подобным изменениям. Поэтому поддержки со стороны администрации, как правило, мала.
Чтобы оценить происходящие событие предлагается провести заключительное интервью. При его проведении сотруднику предлагается назвать истинные причины увольнения. Помимо этого в процессе заключительного интервью могут решаться более практические вопросы, например информирование работника о его правах и обязанностях при увольнении, возврат инвентаря и т.п. Главными целями заключительно интервью являются: попытка при необходимости повлиять на решение сотрудника об увольнении и анализ узких мест в организации.
Заключительно интервью возможно проводить как в устной, так и в письменной форме. Поведение заключительно интервью сопряжено с немалыми проблемами. Одна из них заключается в том. Что во многих случаях при увольнении сотрудник либо вообще не склонен давать каких-либо оценок. Либо делает это с большой долей субъективности. В этой связи возможны два выхода из положения: проведение беседы на высоком уровне психологической компетентности; перенос беседы на более поздний срок, когда причины увольнения и общая ситуация в организации будут восприниматься бывшим сотрудником взвешенее и объективнее.
Увольнение по инициативе администрации — чаще всего вследствие сокращения персонала или закрытия организации — является неординарным событием для любого сотрудника. Многие люди. Столкнувшись с необходимостью увольнения, испытывают страх, подавленность. Этот период переживается тяжело, потому что затрагивает все важнейшие стороны труда — профессиональные, социальные, личностно-психологические. Поэтому от того, как организован сам процесс увольнения, зависит, какое воздействие окажет на работника это событие, — либо усугубит болезненность явления, либо смягчит его.
В общем виде система мероприятий по высвобождению персонала включает три этапа: подготовка; передача работнику сообщение об увольнении; консультирование.
На подготовительном этапе администрацией создаются предпосылки для проведения программы мероприятий. В соответствии с российским законодательством о труде увольнение по инициативе администрации может быть обусловлено такими причинами, как:
·ликвидация организации, сокращение численности или штата работников;
·несоответствие сотрудника занимаемой должности ил выполняемой работе;
·неисполнение работником своих служебных обязанностей без уважительны причин;
·прогул, в том числе отсутствие на работе более четырех месяцев подряд;
·неявка на работу вследствие болезни в течение более четырех месяцев подряд;
·восстановление на работе сотрудника, ранее выполнявшего эту работу;
·появление на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьянения;
·совершение по месту работы хищения государственного или общественного имущества;
·однократное грубое нарушение руководителем организации или его заместителем своих служебных обязанностей;
·совершение работником, обслуживающим денежные или товарные ценности, таких действий, которые дают основание для утраты доверия к нему со стороны администрации;
·совершение работником, выполняющим воспитательные функции, аморального поступка.
Второй этап мероприятий — доведение до сотрудника сообщение об увольнении — делает процесс высвобождения официальным и представляет собой исходный пункт для дальнейшей консультационной работы.
Третий этап — консультирование — является центральным звеном во всем процессе управления высвобождением персонала. На первой фазе с помощью консультаций со стороны службы управление персоналом и самооценки со стороны сотрудника делается попытка проработать все неудачи работы на прежних должностях и на метить новые профессиональные и личные цели. На второй фазе формируется концепция поиска нового рабочего места. Третью фазу можно назвать проведением поиска рабочих мест.
Следует отметить, что одной причин высвобождения может быть окончание срока контракта.
Выход на пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от предыдущих видов увольнений. Во-первых, выход на пенсию может быть за ранее предусмотрен и спланирован с достаточной долей точности времени. Во-вторых, это событие связано с весьма специфическими изменениями в личной сфере. В-третьих, значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения. Наконец, в оценке предстоящего пенсионирования человеку свойственна некоторая раздвоенность, определенный разлад с самим собой. Поэтому этот процесс выхода на пенсию, а также нахождение человека в новой социальной роли являются в цивилизованных странах объектом достаточного пристального внимания. Это внимание исходит от государства, так и от организации, где человек трудился и вносил свой вклад в общее дело. Свое конкретное выражение работа с сотрудниками предпенсионного и пенсионного возраста находит в проведении определенных мероприятий.
. Курсы подготовки к выходу на пенсию
В зарубежных организациях проводятся курсы подготовки к выходу на пенсию, которые помогают сотрудникам перейти в то положение, в котором они могут проработать проблемы, связанные с пенсионированием, а также могут познакомиться с характерными чертами нового жизненного этапа.
. «Скользящее пенсионирование» — практически дословный перевод распространенного в зарубежных организациях. Это система мероприятий по последовательному переходу от полноценной трудовой деятельности к окончательному уходу на пенсию, а также ряд сопричастность пенсионера с трудовой жизнью.
Заключение
. Наем, отбор и прием персонала
. Подбор и расстановка персонала
. Деловая оценка персонала
. Социализация, профориентация и трудовая адаптация персонала
. Высвобождение персонала
ролевая структура персонал адаптация
Список использованных источников
[Электронный ресурс]//URL: https://psychoexpert.ru/kursovaya/sotsializatsiya-personala/
1.Громова О.Н., Мишин В.М., Свистунов В.М. Организация управленческого труда М., 2010 г. с.317
2.Козлов В.Д. Управление организацией М., 2009 г. с. 196
.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации М., 2008г. с.509
.Коханов Е.Р. Отбор персонала и введение в должность М., 2009 г. с.243
.Кравченко А.И. Трудовые организации: структура, функции, поведение М., 2010 г. с. 196
.Кричевский Р.Л. Если Вы — руководитель М., 2011 г. с. 196
.Магура М.Н. Поиск и отбор персонала М., 2010 г. с.160
.Старобинский Э.И. Как управлять персоналом М., 2009 г. с.317
.Станкин М.И. Психология управления М., 2008 г. с.304
.Филиппов А.В. Работа с кадрами. — М.: Экономика, 2010
