Поведенческие роли консультанта

метки: Консультант, Поведенческий, Управленческий, Фирма, Руководитель, Консалтинговый, Отдел, Особенно

Организационное развитие предпринимательства объективно требует серьезного анализа тех управленческих отношений, которые начали формироваться в посткризисных условиях российской действительности на рубеже нового века. Главной проблемой для российских менеджеров стало осмысление инновационных подходов к организации управления, которые особенно четко проявились в процессе преодоления кризисных явлений. На этой психологической основе возникла повышенная востребованность тех инновационных методов организационного управления, которые были наработаны в отечественной практике. Российские управляющие стали более восприимчивы к консалтинговым разработкам организационного развития фирм, компаний, предприятий, поскольку период кризисной «встряски» высветил многие «болевые точки» в их организационном управлении.

Сценарный подход к описанию консалтинговой практики дает возможность по новому взглянуть на сам процесс организационного консультирования. Будущее организации можно строить, активизируя ее человеческие ресурсы, которыми важно уметь управлять.

Трудно разрешимой проблемой в организационном консалтинге также являются взаимоотношения с заказчиком или клиентом. Именно поэтому необходимы различные подходы в зависимости от конкретной ситуации.

1. Ролевые «зигзаги» консультанта

В консалтинговой системе внедрения, отработки и совершенствова­ния службы маркетинга прежде всего приходится сталкиваться с ее «на­ладкой». Существует семь организационных моделей, ко­торые так или иначе становились ролевыми способами включенности в консалтинговые наработки.

1. «Одиночник». Эта модель возникла не от хорошей жизни. Если ранее консультанты работали единой командой, то теперь такую команду соби­рать становится все труднее: каждый начал работать по персональным заказам в соответствии со своей специализацией. Для того чтобы разра­ботать и опробовать маркетинговую систему организационного управ­ления, консультант должен был стать «человеком-оркестром», причем в то же время быть на дирижерском месте. Но приобретенные навыки синхронной командной работы мешали таким консультантам развернуться. В этой ситуации консультант — одиночник может найти выход в вербовке в помощь себе первого руководителя фирмы, кото­рый и выступил в роли заказчика. Через него все решения могут проводиться в жизнь, хотя, зачастую отдаваться в приказном порядке: «Считать главной фигурой в фирме продавца…» Или: «Внедрить в течение III квартала 2006 г. организационную культуру в низовых уп­равленческих звеньях»

Проблемы социализации молодежи

... анализу современных проблем социализации. Обнаружилась абстрактность этих подходов, которая проявилась в том, что в исследовании процесса социализации новых ... др. Общие проблемы социализации, сущность и содержание этого процесса анализируются в работах Б.Г.Ананьева, Андреенкова ... в поиске адекватных себе социально-философских концепций исторического развития и социального устройства современного мира. ...

Данная модель представлена на рисунке 1:

Интенсивность консалтинговых воздействий – слабое,

умеренное, сильное

Рисунок 1 – Ролевая модель «Одиночник»

Но если консультант является хорошим психологом, он может начать пристраиваться к ру­ководителю плотнее. И его могут цели сместиться: он может понять, что никакую концепцию управления не опробовать, а посему может решить стать постоянным консультантом по всем проблемам, таким образом, превратившись в неофициального помощника ру­ководителя фирмы, к тому же хорошо оплачиваемого. Постепенно он может ра­створиться в текущих задачах первого руководителя, который без его сове­тов уже не сможет обходиться.

В худшем случае, руководитель, будучи авторитарным, считая свое окружение враждебным, невольно будет изливать душу консультанту: «Никто не хочет работать. Один я работаю». Система управления фирмой по-прежнему может остро стоять на повестке дня, но руководитель все сделает так, чтобы окончательно ее загубить, причем консультант этому уже не будет противиться, пригревшись на хорошем месте. В результате проблемы решаться не будут.

В этой модели консультант переориентировался на частные проблемы, так как не смог в одиночку «вытянуть» систему. К тому же при авто­ритарном руководстве ее действительно не отработать. Но эту схему консалтинговых воздействий, можно опробовать по-другому, тогда возникает другая модель.

2. «Полномочник». В качестве примера можно предложить следующую ситуацию: Модель была испытана на одном акционерном пред­приятии с давними традициями и сезонным сбытом товара. Консультанту удалось достаточно быстро убедить в необходимости маркетинговой концепции управления и генерального директора, и председателя совета директоров.

Консультант сам оказался завербованным, когда они предло­жили ему поработать консультантом в роли начальника отдела марке­тинга, который надо было создавать. Они полностью делегировали консультанту его полномочия. Таким образом, намеченная им организационная схема отпала сама собой и надо было искать другую. Так совпало, что из отпуска вернулась работница — экономист, которая раньше не раз говорила о необходи­мости создания такого отдела. И попросилась ко консультанту в отдел.

Вместе с еще одним работником — бывшим начальником цеха, они разработа­ли проект «Маркетинг». На первом этапе проект должен был наполниться необходимой информацией. Был составлен перечень вопро­сов для каждого подразделения, и роздан лично каждому руководителю, чтобы те через два дня вернули заполненные бланки.

Команде во главе с консультантом важно было понять, как перестроить информационные потоки, чтобы принимать мар­кетинговые решения в новой организации управления. Но они ничего не полу­чили. Ни через два дня, ни через неделю, ни через две. Их главным врагом стал «феномен двойной бухгалтерии»: для налоговой инспекции и для комбината. Они предпринимали отчаянные шаги, подключали генерального директора, председателя совета директоров. Но поддержки от них не было.

Данную модель организационную модель консалтинга можно представить так, как это сделано на рисунке 2:

Подразделения Подразделения

Управленческие отношения

Консалтинговые воздействия

Рисунок 2 – Ролевая модель «Полномочник»

Команда потерпела сокрушительное поражение потому, что сразу взяла на себя слишком много. Их наделили избыточнымиполномочиями, и они резко пошли вперед — потребовали «раскодировать» и переструктурировать информационные потоки. Но это была монополия власть предержащих, и это погуби­ло идею. И все же такая мо­дель заслуживает внимания, потому что консультант получает очень боль­шие полномочия, хотя не получает необходимой поддержки «сверху». Это — парадокс, который не помогает, а мешает работать.

3. «Посредник». На одном из московских заводов в отделе маркетинга одна из работников отдела маркетинга фактически руководила отделом из трех человек, хотя не являлась начальником юридически: начальником отдела официально назна­чен энергичный снабженец. А он был закреплен за отделом вместо него, чис­лясь инженером, но по поручению директора выполняя все руководящие функции. Таким образом, человек одновременно и был начальником, и в то же время не был, но старался развернуть всю работу по организа­ции эффективной маркетинговой службы. А тот, кто был начальником от­дела, не имел никакого отношения к маркетингу. На самом деле никто ничего не мог сделать. Начальник отдела имел смутное представление о марке­тинге, фактический начальник — потому что слишком хоро­шо понимала психологическую суть маркетинга («Главное — стать на место потребителя»).

Они находились на противоположных полюсах, но оба были в интересном положении. В этой ситуации псевдоначальница обратилась за помощью к консультанту. Они провели диагностическое исследование и увидели, что ждет завод, если отдел маркетинга «не заиграет» на выход из кризиса, обосновали это и дали обоснование генеральному. Он об­радовался, что это сделано и притом бесплатно. И ничего не стал менять. Таким образом, консультант не смог помочь заводу, зато сохранил независимость как консультант-посредник. Но для консультанта мо­дель «Посредник» оказалась весьма поучительной

Модель представлена на рисунке 3:

Условные обозначения:

Управленческие решения

Консалтинговые воздействия

Рисунок 3 — Ролевая модель «Посредник»

4. «Десантник». В фирмах есть не просто ключевые фигуры, заинтересованные в развитии маркетинга. Эти фигуры могут стать хорошими помощниками, если разбудить их личный интерес. Так, кто-то из ключевых сотрудников захотел писать диссертацию. Получается хороший тандем: консультант «извне» — его консультирует, а он — «изнутри» — помогает изучать положение дел.

Так в одной известной строитель­ной фирме был создан отдел «паблик рилейшнз», который и стал опорным в «выращивании» маркет-идеологии. Его руководитель оказался хорошим организатором и способным экспериментатором. Три маркетолога-социо­лога, которые по договоренности стали работать в его отделе, очень быс­тро изучили имиджевую ситуацию фирмы и помогли ее улучшить. Статус руководителя отдела повысился. Через некоторое время консультант прислал к нему двух других, которые продолжили работу первых. Получились пролонги­рованные исследования. Из них стал вырастать мониторинг имиджа. Группа работала так два года. В итоге они получили интересные материа­лы, далеко продвинулись вперед, помогли фирме поддерживать высокий имидж. Консультант же заполучил базу, на которой можно отрабатывать многие кон­салтинговые «задумки». И все это делалось, соблюдая дистанцию, но выса­живая время от времени исследовательский «десант» (рисунок 4).

Маркетологи

Условные обозначения:

Консалтинговые воздействия

Научное руководство

Корректировка поведения

Рисунок 4 – Ролевая модель «Десантник»

Эта же модель «десантного» консультационного воздействия была при­менена еще в одной достаточно известной фирме. Это — ИЧП с производ­ственно-торговым профилем работы, где возникла проблема создания отде­ла маркетинга. Там опорным сотрудником стала начальник отдела кадров — профессиональный психолог по образованию. Она хорошо понимала проблемы, психологического обеспечения маркетинговой службы. Маркетологи и социологи консультационной фирмы, которые стали там работать, выполнили необ­ходимый объем работы. Одной из них руководство фирмы предложило рабо­тать в новом отделе, другого — экономиста-маркетолога — предложил руководитель консалтинговой фирмы.

Далее был высажен второй «десант» маркетологов и социологов и отдел уже многое значил, потому что заявил о себе делом. Это был первый случай, когда комплексные исследования позво­лили сделать отдел маркетинга в качестве потенциального «флагмана». Нуж­но было время, чтобы создать организационную систему маркетинга в фир­ме. Это дало бы возможность разрабатывать маркетинговую концепцию управ­ления, а потом осваивать ее и развивать.

2. Ролевые «погружения» консультанта

1. «Призывник». Примером такой модели может служить следующая ситуация: консультантам было предложено войти в договор, по которому уже некоторое время велась консалтинговая работа в торговом доме. Консультанты оставались при своем фла­ге, но переставали быть флагманом. Изучив консалтинговые наработки в этой фирме, руководитель консалтинговой фирмы понял, необходимо создавать не просто организацию управления в торговле, а разрабаты­вать организационную систему торгового маркетинга. Команда из молодых начинающих маркетологов взялась провести исследования по существующей методологии и методи­ке.

Ролевая модель консалтинга выглядела следующим образом: руководителя консалтинговой фирмы «прикрывал» гене­ральный менеджер проекта, выполняя буферную функцию между командой консультантов и управляющим торговым домом. Руководитель консалтинговой фирмы выполнял функцию ведущего руководителя команды маркетологов из пяти человек. Но у него не было опорного сотрудника, и он попросил принять по договору на работу «своего» человека: маркетолога со стажем. Его определили на должность референта при руководстве фирмы. Он изнутри курировал маркетологов, разраба­тывая необходимые документы по созданию отдела маркетинга. Молодым маркетологам и социологам пообещали, что если они добьются успеха то их оставят работать в фирме. Это был стимул, потому что фирма славилась как лучшая, а управляющий слыл новатором. Руководитель консалтинговой фирмы должен был еже­недельно вести учебные занятия с низовым управленческим звеном: готовить их к работе по-новому. Данная модель организации консалтинга выглядела следующим образом (рисунок 5)

Маркетологи

Условные обозначения:

Консалтинговые воздействия

Научное руководство

Просьбы управляющего торговым домом

Прямые управленческие отношения

Рисунок 5 – Ролевая модель «Призывник»

Управляющий встретил консультантов весьма приветливо и задал команде установку искать недостатки как можно лучше. Руководитель консалтинговой фирмы и его молодые коллеги начали работать очень интенсивно. Они ежедневно собирались на месте и разбегались по «точкам». Через неделю первый «эскиз недостатков» уже можно было демонстрировать, и его показали управляющему. Были предъявлены выявленные недостатки и возможные рекомендации. Ис­следование было предложено вести по сценарию «клиент — информация — струк­тура — делегирование — стимулы». Управляющий сказал продолжать начатые исследования

Через месяц группа вынесла на обсуждение управленческого персонала проект организационной структуры фирмы с встроенным отделом марке­тинга. Но никакого обсуждения толком не получилось. Управляющий рез­ко выступил «против», хотя накануне почти согласился с ее обоснованием. Не помог и авторитет генерального менеджера проекта, который был заодно с консультантами. Молодежь была шокирована. Под эту структуру шла вся учеба управленческого пер­сонала. Более того, управляющий, ранее сам одобривший иссле­дования, сказал, что никакого отдела не нужно, маркетинговый центр уже создан.

Оказалось, что в этот центр вошли все товароведы, основной работой которых было заключение дого­воров на поставку товаров в торговый дом. Они просили управляющего этого не делать, но он насильственно вывел их из подразделений, где было их место, и объединил вместе. По существу, это были те же снабженцы, а отдел, ко­торый он создал из них, назвав «маркетинговым центром», никаким мар­кетингом заниматься не мог: работники едва-едва справлялись со своими прямыми обязанностями. Управляющий же представлял свою «находку» как делегирование полномочий. Все было насильственно, безграмотно, в противовес наработкам команды консультантов.

Выходило, что они обучали управленческий персонал не маркетинговой идеологии и развернули не те исследования. Работники никак не могли по­нять, где истинный маркетинг, а где ложный. Некоторые из них нашли комп­ромисс: «Мы и так занимаемся маркетингом. Продаем как можно лучше». Один из молодых маркетологов отказался работать, хотя вел наиболее от­ветственный участок: информационные потоки. И в этих условиях гене­ральный менеджер проекта — сам консультант с большим стажем — оказался определенным буфером, который помог выстоять всей команде. Он занял стратегичес­ки правильную позицию, разработав параллельно проект финансового оздоровления торговой фирмы. И проект начал приносить плоды. Управ­ляющий переключился на него, а консультанты сохранили свою линию поведения.

Когда результаты исследований были представлены на обсуждение, си­туация резко изменилась в их пользу: всем стало ясно, где псевдомаркетинговая идеология, а где именно маркетинговая, кто является носи­телем той и другой, а также, что маркет-идеология не может создаваться при волюнтаристском стиле руководства, а успех в этом деле может быть только в том случае, если управляющий осознает свою позицию. Весь управленческий персонал встал на сторону консультантов и заявил, что уйдет из торговой фирмы, если те­перь ничего не изменится. Казалось, управляющий был прижат к стенке — особенно низкими оценками его управленческой деятельности, как пока­зали исследования. Но он косвенно стал оправдываться лично перед консультантами, напирая на то, что ему виднее, что творится в фирме, а те обследовали толь­ко верхушку айсберга и что если еще поработают, то увидят совсем дру­гое. Он еще надеялся, что вторичные исследования изменят его личные оценочные показатели к лучшему и предложил команде остаться работать в его фирме, совладельцем которой он являлся.

Двое консультантов отказались, а двое согласились из ин­тереса, что будет дальше. Руководитель же консалтинговой фирмы оказался в подвешенном состоянии. И здесь хорошо «сыграл» на «чужом поле» генеральный менеджер. Он пригрозил уходом всех консультантов. Это ставило управляющего в тяжелое положение: ведь уходить собирались и его ближайшие помощники, к тому же он лишался источников финансового оздоровления. Он на какое-то время осмыслить ситуа­цию в пользу консультантов и согласился со всеми доводами генерального ме­неджера. Команда опять могла работать, используя механизм буферной тактики. Но стоимость работ на этом этапе уже возросла.

В этой ролевой модели консалтинга хорошо сыграли сработали оба кон­сультанта: и генеральный менеджер, и ведущий руководитель. Такую «пар­ную распасовку» стали использовать и в работе с другими заказчиками. Работая вместе как бы независимо, но в то же время в тесном взаимодействии, так как он страховал достижения команды, которые, как это ни парадоксально, были опасны.

Таким образом, с одной стороны, консалтинговая диагностика была отдана «на откуп» молодым, но, с другой стороны, их работу страхо­вал опытный руководитель и курировал опытный менеджер-консультант. Генеральный менеджер получал от управляющего большие полномочия по мере возрастания доверия к нему, но он перебрасывал их руководителю консалтинговой фирмы, а тот переадресо­вывал их молодым исследователям. Эта «цепочка» создавала большую зону маневренности каждому, что и определяло степень ответственности. Но для нас было одно табу: стимуляция персонала. И это вскоре оказалось главным препятствием в «развертывании» управленческих разработок. «Человеческий фактор» стал основным в разрешении проблемы: быть маркетингу или не быть. Надо было заново убеждать управляющего. Это можно было сделать, используя ансамблевые деловые игры, в которых руководитель консалтинговой фирмы собирался отработать процедуры формирования службы маркетинга по всему фронту. Таким образом, была параллельно использована следующая ролевая модель:

2. «Игрок». Для наглядного показа, как поставить процесс организационного управле­ния в фирме, лучшим методом являются ансамблевые деловые игры. С их помощью удавалось быстро убедить управленческий персонал в преимуще­ствах того или иного организационного проекта и выявить недостатки. Три-четыре поэтапные игры в течение трех-четырех месяцев всегда дава­ли хорошие результаты, к тому же игры этого направления всегда эконо­мили время руководителей подразделений в 5-10 раз. Но эти игры требо­вали полного переключения управленческого персонала с работы на обу­чение. Наибольший эффект они давали тогда, когда все выезжали за город в учебный класс на 3-4 дня. На работе на это время оставались заме­стители, которые, параллельно, проверялись «на прочность». А потом можно было выезжать и с ними, повторяя уже проведенную игру. Деловые ансам­блевые игры проводились по единой программе сначала для руководите­лей высшего звена, потом — для среднего и далее — для низшего. Важно было охватить игрой весь управленческий персонал. Если же фирма была небольшая, то выезжали все управленческие звенья.

Однако на такой массовый выезд высшие руководители сейчас редко соглашаются, или — минимум на один день. Но даже и это можно считать удачей. Аргументы такие: «Нет лишних денег»; «Нет времени»; «Нет уверенности, что это так уж необходимо»; «Очень много дел, которые нельзя бросить»; «Некому заменить»; «Пусть едут другие, а не я»; «Я уже уча­ствовал в играх, мне они мало что дали». Для того чтобы организовать деловые игры по данной методике, надо выждать некоторое время и поймать благоприятный момент. Но даже если он и пойман, нет уверенности, что все состоится. И хотя все делается для пользы руководителей фирмы, надо еще получить добро на участие в них первых лиц, в том числе и генерального директора. Но даже если он и поедет, надо сделать так, чтобы он участвовал в игре, не играя. Иначе тот может все испортить. Особенно если в нем совмещается психология и ме­неджера и владельца, что может разрушить игровое мышление.

Ролевая модель «игрок» представлена на рисунке 6:

Условные обозначения:

Игровые консалтинговые воздействия

Рисунок 6 – Ролевая модель «Игрок»

Если игры никак не получаются, приходится возвращаться к тради­ционным методам управленческого консалтинга, а они таят в себе много сбоев и, самое главное, зачастую действительно мешают персоналу ра­ботать, отвлекая от прямых задач. Все это надолго растягивает консал­тинговые услуги, мешает принять другой заказ. Консультант уже привы­кает к традиционным устным и анкетным опросам и не хочет ввязывать­ся в организацию масштабных деловых игр. А бывает, раньше были приглашены какие-то игропрактики, и у них не получилось.

Ансамблевые деловые игры позволяют отыграть любую гипотезу на стыке проблем, в которых «завязли» те или иные подразделения. За 5 непрерывных дней игры можно решить до 50 таких ситуаций. Все они не решались потому, что руководители подразделений или никак не могли собраться вместе в таком составе, или, если собирались, не находили способов их разрешения сообща. Понадо­бился «человек со стороны», который смог им в этом помочь.

Если же «ставить» службу маркетинга, то эта проблема может отыгрываться поэтапно но один раз. Но первая ансамблевая деловая игра орга­низуется как управление информацией «от клиента» в режиме доминирования именно таких обратных связей. Отыграть можно любую прошедшую неделю:

• Какая информация поступила от клиентов?
• Как она рассеялась по подразделениям?
• Кто ее собирает?
• Кто оценивает?
• Как она обрабатывается?
• Какие решения по этой информации следует принимать.
• Как скоро?
• Кто их будет исполнять?
• Какова стоимость этих управленчес­ких решений?
• Каким клиентам особенно необходимо решение их про­блем?
• Что это дает фирме? –

Как улучшится се имидж?

Главное в том, чтобы поставить игровой эксперимент, т. е. показать, что дает фирме ансамблевое подключение всех служб к управлению кли­ентурой, и что фирма теряет, если такого подключения нет.

Эта организационная схема управленческого консалтинга самая эффективная, но и самая трудно исполнимая. Она требует от консультанта предельного напряжения сил. Но именно здесь и проявляется наглядно его профессионализм.

Добиваться успеха и избегать неудач помогают опыт руководства, опыт преподавания и опыт исследователя. Благодаря та­кому «триединому опыту» хорошо понимается психология руководите­лей, можно хорошо ориентироваться в педагоги­ческих приемах, подобрать необходимые методики для экспе­риментирования и опросов. Именно эти позиции помогают вырабатывать профессиональный подход к управленческому консалтин­гу.

3. «Рекогносцировщик».Профессионалом консультант становит­ся тогда, когда внедряет свой проект в практику, преодолевая многочис­ленные психологические барьеры. Игра только имитирует это внедрение, помогая понять прошлый опыт и прочувствовать альтернативные вари­анты будущего в настоящем. Она делает это будущее осязаемым, очень облегчая его приближение. Игра формирует и закрепляет желаемый об­раз действительности, который задает направление консалтинговых ра­бот. «Живая» игра есть главный человеческий ресурс инноваторства. Но понимают это немногие руководители.

Для того чтобы развернуть организационно-маркетинговую концепцию управления в фирме, нужны серии внедрений. Это может быть организа­ционная тактика «мелких шагов», а может быть массированный удар типа «шоковой терапии». Но любой консультант и любой заказчик всегда хотят одного и того же: внедрения, только по-разному видят его условия. Для этого консультанту нужны большие полномочия. Поэтому организацион­но должно оговариваться многое, особенно «мелочи».

Особенно важны те управленческие отношения, которые сложились в фирме. Поэтому следует соглашаться (или не соглашаться) работать только после первичной диагностики и коротких контрольных бесед с руководителями ведущих подразделений или служб. Как правило, после такой «кон­салтинговой рекогносцировки» создается определенный образ фирмы, где есть «узел» тех проблем, которые надо будет решать. И только после этого можно выходить на вторичные переговоры с главой фирмы. Затем следует работа в контакте с начальником отдела управления персоналом, который поможет системно «войти» в социокультурную среду организа­ции. Тогда окончательно становится ясно — стоит продолжать консалтин­говую работу или нет (рисунок 7).

Ключевые фигуры фирмы

Рисунок 7 — Ролевая модель «Рекогносцировщик»

В фирме могут быть управленческие отношения, замешанные на хозяйской оценке «человеческого фактора». Все определяет страх, по­тому что введена такая система найма, при которой контракт с работника­ми продлевается на один-два месяца. Людей держат на коротком контрак­тном поводке. А труд оплачивается не по их квалификации, а по велению «свыше»: «Больше не заслужили…». Работников унижают, а униженные не будут работать творчески. И оправдывается это тем, что менталитет не тот и надо ломать по-западному. В такой фирме делать нече­го. Хотя «хозяин» может посулить большой гонорар.

Бывают также ситуации, когда маркетинг как управленческая концепция нужен, висит в воздухе, а руководство или думает, что и сейчас обойдется без этого, или упускает хороший вариант его организацион­ного внедрения в надежде на лучший. При этом такие руководители или смутно представляют, что же они хотят сами, или очень точно очерчива­ют основные маркетинговые задачи, понимая маркетинговую идеологию очень функционально. То есть маркетинг в их представлениях или раз­мыт, или заужен. С такими вести переговоры тоже очень трудно. Первые не знают, каким будет конечный результат, а вторые знают, каким он дол­жен не быть. И те, и другие пугаются больших объемов консалтинговых работ: ведь это требует высоких гонораров. И те, и другие не идут на организацию системы маркетингового управления. Особенно, когда улав­ливают, что маркетинг требует качественного пересмотра информации и переструктурирования управленческих отношений и что руководителя этой службы надо наделять большими полномочиями. А властью делиться не хочет никто и мало кто умеет. И вот оказывалось, что при подборе на эту должность пытаются найти или послушного, или, наоборот, тако­го, на которого можно сбросить потом все грехи. Подбирают не по профессионализму, а по тому, насколько и кому он может быть противовесом в формировании баланса управленческих и личных интересов. И весь подбор превращается в профанацию: найти «зубастого» или энергичного, при этом за низкую оплату.

Когда консультант все это знает, трудно поручиться, что организационная система маркетингового управления может быть внедрена в том виде, в каком она задумал. Она искажается настолько, насколько искажены управленческие отношения в фирме. Но организация их оптимальных ва­риантов возможна только через маркетинговую поведенческую культуру, которую и надо растить. Все другие направления управленческого консал­тинга должны в таком случае «работать» на решение этой основной про­блемы. Все виды консалтинговых услуг важно подчинить этой пели. и пытаться выстроить их в систему.

Если есть такая система, то психологические барьеры преодолевать оказывается легче: чем полнее она смоделирована, тем лучше ее можно представить в ансамблевых деловых играх. А это и есть системный спо­соб решения «стыковых» проблем всеми заинтересованными лицами за короткий промежуток времени. Именно в системном консалтинге луч­ше всего может проявиться талант консультанта преодолении препятствий.

Заключение

Ролевые модели консалт-сценариев помогают понять, как могут быть выстроены отношения с заказчиком. Эти отношения проявляются прежде всего в таких инструментальных ролях, как «одиночник», «полномочник», «посредник», «десантник», «призывник», «игрок», «рекогносцировщик».

В то же время все эти ролевые самоописания помогают понять глубину противоречия между управленческим опытом российских руководите­лей разных категорий и новыми требованиями управления в российских условиях. Это противоречие возникает из-за отторжения западных образ­цов управленческого поведения руководителей. Отсюда и встает двоякая проблема в консалтинге: Что лучше: адаптировать эти западные образцы к российскому управленческому менталитету или создать такую модель маркетинга, которая могла бы изменить российский управленческий менталитет в фирме?

Список литературы

[Электронный ресурс]//URL: https://psychoexpert.ru/referat/povedencheskie-roli-konsultanta/

1. Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 12. М., 1999.

2. Красовский Ю.Д. Сценарии организационного консультирования, М., 2000.

3. Макхэм К. Управленческий консалтинг. М., 1999.