Организационная культура как социально-психологическая проблема

метки: Организационный, Культура, Социально, Психологический, Проблема, Персонал, Отношение, Философия

Современные (постэкономические) организации базируются на новой философии — ценностях «общей судьбы». Она ориентирует на то, что интересы работников (персонал) и потребителей (общественность) столь же важны, как и интересы акционеров и деловых партнеров. Сотрудничество, партнерство, система доверия и согласованных действий становятся не менее важными, нежели система хозяйственного управления: люди в современных организациях не являются ни зависимыми, ни независимыми — они взаимосвязаны.⁵ В рамках философии «общей судьбы» решением проблемы отчуждения становится модификация внутренних черт труда, формирующая характер самореализации (активность, творчество, карьера) в «рабочее» время. В результате происходит совпадение ценностей организации и персонала в пределах трудового процесса: продуктивная деятельность становится важным источником развития личности и связана с максимизацией качественного улучшения деятельности организации в целом. В этих условиях прибыльность организации обеспечивается посредством доминирующего совершенствования механизмов управления человеческими ресурсами в целях обеспечения лояльности работников к руководству, воспитания у первых отношения к организации как своему дому. Новая философия «общей судьбы» основана на морально-этических ценностях солидарности, самоконтроля и культуре качества. Она порождает новый стиль управления, который приносит удовлетворение и служащим, и обслуживаемым. При этом акцент переносится с производственных процессов на мотивации, стимулы и коммуникации работников: успеха добиваются те организации, философия которых очевидна как их персоналу, акционерам, деловым партнерам, так и общественности (потребителям)⁶ .

На основе философии в процессе совместного труда между работниками (персоналом) складываются отношения, которые характеризуются единством ценностей, норм, правил, ритуалов поведения и общения. Они предстают как внутри- и внеорганизационные отношения управляющих и управляемых по вертикали (субординация, подчинение и т.п.), взаимодействия между работниками по горизонтали (коллеги, различные должности вне команды и т.п.) и взаимоотношения работников с общественностью (общественное мнение).

Данные отношения базируются на доктрине «человеческих отношений», которая и по сей день с определенными трансформациями служит теоретическим фундаментом менеджмента.⁷

Философия общего дела Н. Федорова

... его философия «общего дела» вызвала огромный интерес среди мыслителей XIXи XXстолетий, который нашел свое отражение в многочисленных произведениях. В отечественной философской литературе в отношении идей Федорова ... Федорова нашли продолжение в творчестве В. Маяковского, Н. Заболоцкого, А. Платонова, но полнее всего они отразились в учении К. Циолковского. К.Э. Циолковский придал теории "общего дела" ...

На базе принципа «человек — главный объект внимания», имеет место совокупность основополагающих идей социопсихологического приобщения к делам предприятия:

соци опсихологического

— значимость малой группы и групповых ценностей для становления (социализации) личности;

комфортных

неэкономической

социоинженерные,

Философия «общей судьбы» становится жизненной, когда она пронизывает организацию сверху донизу и разделяется персоналом на всех уровнях. Тогда она имеет преимущества в эффективности, качестве и конкурентоспособности, так как работники той организации, где принята данная философия:

1. понимают проблемы организации;

2. чувствуют себя принадлежащими к ней;

3. уверены, что их личные интересы неразрывно связаны с успехом фирмы и других лиц;

4. готовы принять более широкую ответственность, помогая преодолевать препятствия;

5. быстро откликаются на предоставляющиеся возможности.

В результате, каждодневной приверженности философии, когда она становится частью мировоззрения и культуры всех работников, формируется фирменный стиль, позитивная репутация и имидж организации.⁹

Образ фирмы, который существует в сознании сотрудников — это ее внутренний имидж. Образ фирмы в сознании клиентов, конкурентов, партнеров, то есть людей, не входящих в число сотрудников, — это внешний имидж фирмы¹⁰ .

Формироваться имидж начинает сразу же, как только фирма выходит на рынок. Однако в абсолютном большинстве случаев у руководителей нет ни времени, ни сил, ни денег, чтобы отслеживать возникающий образ и целенаправленно его корректировать в желательном направлении. В этом случае имидж складывается стихийно. Чаще всего стихийный имидж имеет как положительные черты, так и отрицательные, из-за чего об одной и той же фирме мы порой слышим противоположные мнения. Понимание важности организационной культуры в подобной ситуации является одной из граней, разделяющих успех и неудачу в условиях современного бизнеса. Поэтому в последние годы управление организационной культурой становится все более популярным направлением менеджмента.¹¹

1.2. Алгоритм формирования организационной культуры

Принято считать, что целевой аудиторией организационной культуры является исключительно коллектив предприятия. Между тем, она охватывает также клиентов, стратегических партнеров, акционеров, местные власти и даже население регионов, в которых представлена компания. Очевидно, что потребности и ожидания этих категорий редко совпадают. Поэтому организационная культура должна быть максимально четкой, ясной и универсальной, чтобы по возможности охватить интересы всех сторон. Но в любом случае, «внутренняя» идеология компании не может отличаться от «внешней».

Организационную культуру нагляднее всего можно сравнить со слоеным пирогом. Его нижним слоем, или фундаментом культуры, являются идеи и ценности, составляющие философию компании. На них опираются особенности поведения и общения в организации, которые представляют собой средний слой. Верхушка «пирога» – это традиции и организационный стиль. Из этого сравнения видно, что организационная культура, построенная без глубоких идейных принципов, лишена основы. Однако очень часто наблюдается ситуация, когда все внимание в организации уделяется внешним проявлениям, не опирающимся на организационную философию. Примером тому служит практика, существовавшая в советское время. Многочисленные элементы символики и образцы поведения насаждались без глубинного понимания, что зачастую приводило к их неприятию. Именно негативными воспоминаниями объясняется настороженное отношение многих организаций к элементам организационного стиля. ¹²

Поведенческое формирование имиджа организации

... формирования благоприятного организационного климата. У имиджа существуют также внешние по отношению к организации функции, такие как функции представительства и позиционирования организации во внешней среде. 1.3 Cущность внутреннего и внешнего имиджа компании Имидж организации ...

Руководству компании и HR-специалистам необходимо иметь в виду и тот факт, что организационная культура возникает независимо от того, планируется ли она сверху. Она существует как данность в любой организации, имеющей даже короткую историю. Ее создают сами сотрудники, вступая в отношения друг с другом. Это взаимодействие между членами коллектива подчиняется определенным правилам. Культуру определяет также и отношение сотрудников к работе, руководству, клиентам – все это даже без дополнительной регламентации со временем приобретает определенную структуру. Таким образом, организационную культуру можно разделить на организованную и неорганизованную. Непредсказуемость развития последней опасна, так как может поставить под сомнение достижение целей, стоящих перед организацией.¹³

Практика показывает, что сформулированная лидером система ценностей не всегда отражает реально существующую организационную культуру. Между тем, есть объективный критерий оценки последней. Те детали поведения, на которые руководство обращает большее внимание, за которые поощряет или, наоборот, порицает, и являются сущностью организационной культуры. Параметрами оценки могут быть отношение работников к проявлению инициативы, готовность к изменениям или их боязнь, стремление к лидерству в своей сфере бизнеса или же ориентация на «середину». Их сложно прописать в организационных правилах, но из них складывается общий стиль работы коллектива.

Первый и самый важный шаг на пути формирования организационной культуры – это определение системы ценностей компании. Данная задача лежит на формальном руководстве или, что встречается значительно реже, неформальных лидерах. Определившись с философией своего бизнеса, руководитель сможет в дальнейшем успешно «транслировать» ее на весь коллектив. ¹⁴

На практике идеология бизнеса должна определяться как в формализованном виде (организационные правила), так и неформально. При этом решающее значение имеет внутренний PR, возможности которого если не безграничны, то очень велики. Под внутренними «связями с общественностью» следует понимать не только хорошо известные способы сплочения коллектива (праздники, интернет, газета), но и, например, такой метод, как «организационный миф». Устная история компании в значительной мере влияет на организационную культуру. Мифология может быть положительной и отрицательной.

Организационная культура как фактор эффективного социального управления

... шведской компании ИКЕА. Предметом является организационная культура как фактор эффективного социального управления. Цель исследования данной темы является изучение организационной культуры и ... ориентации передаются индивидом через “символические” средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. 1.2 Значение организационной культуры Социальное управление и организационная культура ...

Негативные мифы, во — первых, свидетельствуют о неблагополучной ситуации в компании, а, во-вторых, отрицательно влияют на ее внутренний микроклимат. Таким образом, образуется замкнутый круг, который необходимо разорвать. Для этого специалисты советуют специально отслеживать слухи и настроения в коллективе и, в случае необходимости, «запускать» нужные мифы. Такая тактика актуальна в первую очередь тогда, когда слухи касаются первых лиц компании. ¹⁵

Различным аспектам организационной культуры было посвящено множество исследований. На наш взгляд, интереса заслуживает Модель культурной ориентации Хофстеда, описанная в весеннем издании ACA Journal в 1995 году. Она выделяет пять основных типов корпоративной культуры, характерных для различных компаний:

1. «индивидуальная ориентация против коллективной». В культуре этого типа поведение сотрудников тщательно регламентируется;

2. «ориентация на сильнейшего». Тип культуры, при котором менее сильные группы сотрудников принимают существующее распределение властей и в необходимой степени подчиняются формальным структурам;

3. «ориентация на избежание неопределенности». Данный тип культуры происходит от желания сотрудников обеспечить себе планомерное продвижение по карьерной лестнице и стабильную занятость. В результате организационные правила выполняются ровно настолько, насколько нужно, чтобы сотрудник соответствовал требованиям руководства;

4. ориентация на доминирующие ценности. Доминирующие ценности организации (например, монетаризм, четко разграниченные роли полов, формальная структура) вытесняют ориентацию на глубину социальных связей и гибкость взаимоотношений отдельных сотрудников;

5. краткосрочная либо долгосрочная ориентация. Уклон в сторону удовлетворения сиюминутных потребностей организации против сохранения статусных взаимоотношений и экономности, в том числе, в поощрениях.

В принципе, руководители могут организовать работу с персоналом, используя только один из перечисленных способов построения организационной культуры. Однако на практике такой подход используется редко из — за боязни, что тот или иной тип культуры со временем превратится в единственный приемлемый стиль поведения коллектива. Намного более популярен вариант, когда организационная культура понимается и совершенствуется с позиции «командного духа». Идеология «командного духа» исключает какое-либо доминирование и направлена, прежде всего, на установление в коллективе доверительных, партнерских отношений. В этом случае организационная культура сохраняет возможность динамично развиваться и совершенствоваться. ¹⁶

Важное практическое значение имеет понимание механизма функционирования организационной культуры. Представим себе организацию со сформированной системой ценностей, принятой всеми или большинством сотрудников. Такая организация выделяется на фоне себе подобных. Когда работники осознают преимущества подобной ситуации и всячески поддерживают ее, компания представляет собой замкнутую среду. Все то, что подвергает эту среду опасности, будет восприниматься коллективом как угроза. В то же самое время соблюдение групповых норм является залогом благополучия. Такую систему можно сравнить с иммунитетом, основанным на слаженном функционировании всех систем организма.¹⁷

Организационная культура функции, структура и типы

... Организационная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении сотрудников /24/. Организационную культуру очень часто путают с корпоративной культурой. Корпоративная культура – это некоторые придуманные правила, которые сотрудники на ...

Как видно, организационная культура тесно связана с мотивацией персонала. Некоторые специалисты даже определяют организационную культуру как набор элементов, обеспечивающих нематериальную мотивацию и тем самым создающих благоприятный рабочий климат. Подобный эффект достигается, в первую очередь, благодаря чувству принадлежности к общему делу.¹⁸

Необходимо отметить, что организационная культура может и должна нести в себе предпосылки к модернизации. Если в компании поощряется инициативность, создана атмосфера доверия и терпимого отношения к ошибкам, то необходимость в изменениях организационного стиля жизни в большинстве случаев воспринимается сотрудниками с пониманием.

Глава 2. Практическое исследование важности организационной ОАО «Святогор»

2.1 Интерпретация результатов

На основе опроса сотрудников по анкете, составленной на основе операционализированного понятия «организационная культура», проведения тестирования по визуальной методике Ю. Д. Красовского и личных наблюдений сделаны следующие выводы: (1) работники ОАО «Святогор» вполне лояльно относятся к своей организации. Хотя большинство сотрудников считают стиль управления авторитарным, не намерены вступиться за коллегу перед начальством, не считают своим делом те или иные события, происходящие в коллективе, все же общее настроение — положительное, оптимистическое, а коллектив почти всеми воспринимается как дружный; (2) управление персоналом недостаточно внимания уделяет вопросам развития организационной культуры и диалогу культур. Эксперимент, по внедрению конкурса на лучшего сотрудника месяца (форма, привычная для российской организационной культуры и не мешающая в целом управлять персоналом в правилах немецкой культурной модели) показал, что это — мотивирующая мера для российского персонала, ведущая к повышению эффективности его работы.

Важная характеристика российских работников — поддержание товарищеских отношений вне работы. Даже при высокой текучести кадров эти отношения охватывают основную часть персонала (табл. 1).

Таблица 1, ПОДДЕРЖАНИЕ ОТНОШЕНИЙ МЕЖДУ СОТРУДНИКАМИ, ВО ВНЕРАБОЧЕЕ ВРЕМЯ, Поддерживаете ли Вы отношения с кем-то из сотрудников ОАО «Святогор» вне работы? (%)