Лидерское поведение (теории)

метки: Поведение, Лидерский, Лидерство, Система, Лидер, Власть, Группа, Пирамида

Теории лидерства научные теории, объясняющие феномен лидерства, его происхождение и функционирование. Лидерство, как и управление, является искусством.

Актуальность данной темы состоит в том, что на сегодняшний день ещё не сформировалась чёткая позиция относительно данного феномена. Однако, различные модели и теории, которые рассматриваются в работе, помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству.

От позиции лидера и стиля руководства зависят деятельность сотрудников, микроклимат организации, её функционирование, объёмы выполняемой работы и многое другое.

Для того чтобы дать правильную оценку ситуации, менеджер компании должен хорошо представлять свои собственные способности, а также способности своих подчинённых, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации. Менеджеры всякий раз обязаны быть готовыми к переоценке суждений и, в случае если нужно, сообразному изменению манеры управления. Довольно немногие из тех, кто избрал руководящую должность, согласны оставаться многие годы на одной и той же работе. Многие желают активного продвижения в должности с большей ответственностью. Менеджер, который избрал определённый стиль лидерства и строго его держится, так как данный стиль отлично показал себя в прошлом, имеет возможность оказаться неспособным воплотить в жизнь действенное руководство в иной ситуации на более высочайшем посту, где все его конкретные подчинённые нацелены на заслуги.

Степень разработанности данной области знания невелика. Курсовая работа будет базироваться на трудах таких авторов как: Дафт Р., Коротков Э.М., Беляева Л.А. и др.

Целью данной курсовой работы является анализ различных теорий лидерского поведения.

Задачи:

1) рассмотреть понятие «лидерство»;

2) охарактеризовать место лидерства в системе менеджмента;

3) проанализировать отличительные черты лидера от менеджера;

4) выявить классификацию существующих теорий лидерства;

В качестве объекта данной курсовой работы рассматриваются различные теории лидерского поведения.

Предмет курсовой — роль лидерского поведения в управлении организацией.

Биологические, психологические и социологические теории отклоняющегося поведения

... риск. Таким образом, социологические теории рассматривают девиантное поведение в контексте общественных процессов и норм, утвержденных внутри данного общества. Социальные девиации подчиняются социальным закономерностям, ... и другого вместе. Р. Мертон (1938) внес некоторые изменения в концепцию, предложенную Дюркгеймом. Мертон называет аномией состояние напряженности, возникающей в поведении ...

Теоретической основой для курсовой работы послужили труды: Дафт Р. «Менеджмент», Беляева Л.А. «Социальные слои в России: опыт кластерного анализа», Сенге П. «Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации» и др.

Глава 1. Теоретические основы «Анализа сравнительной характеристики ситуационных теорий лидерства

1.1 Сущность

В настоящее время становится общим представление о том, что все функции руководителя (принятие решения и планирование, организация, координация, мотивирование сотрудников и пр.) в своей основе опираются на искусство лидерства, и их успешное выполнение зависит от овладения руководителем методами и навыками лидерства (3).

В конечном итоге носителем и исполнителем любой профессиональной роли является личность. Поэтому в деятельности любого руководителя ОВД присутствует психологическое, лидерское начало, которое «преломляет» все инструкции и алгоритмы взаимодействия с подчиненными. Не вызывает сомнения утверждение, что наиболее желательным сочетанием в практике управления является соединение в одном лице лидера и руководителя. Интересен в этой связи подход Г. Минцберга, в соответствии с которым лидерство — одна из ролей, которую играет руководитель в практической деятельности. Соответственно, руководитель может эту роль как использовать, так и отвергать по различным причинам, т. е. он может быть успешным лидером, а может и не быть (4).

Знание механизмов лидерства как одного из социально-психологических аспектов руководства может помочь на научной основе организовать обучение руководителей.

Организационное лидерство и руководство — взаимопроникающие, но не тождественные понятия, хотя между ними трудно провести четкую границу. В большинстве случаев реальное лидерское поведение бывает трудно отделить от руководящей позиции, которую занимает лидер, управляя группой, мобилизуя и направляя ее на выполнение общей задачи. Разделение позиции лидера и руководителя необходимо для того, чтобы лучше изучить психологический компонент в деятельности руководителя ОВД.

Лидерство, в отличие от руководства, имеет психологическую природу и занимает особое место в качестве внутригруппового феномена в структуре неформальных отношений. В науке разграничивают управляющее руководство и лидерство. Первое характеризуется отношениями власти, в то время как второе рассматривается с точки зрения личностного влияния. Руководство сохраняется системой директив и основано на формально институализированном авторитете, тогда как лидерство во многом опирается на мнение группы и зависит от признания группой лидера (3, 90-96).

ПСИХОЛОГИЯ ЛИДЕРСТВА

... Лидерство может быть формальным (официальное руководство) и неформальным. Руководитель –наделен законной властью для воздействия на других (руководитель отдела, подразделения, староста учебных групп и пр.). Формальные лидеры связаны с официальной организацией и имеют возможность представлять группу ...

В российской социальной психологии усилия противопоставить поняти лидяерства и управления деятельно предпринимались большей частью в начале 1970-х гг. В первом случае отличалось натуральное, свободное, неформальное начало, во втором — официальное.

В 1971 г. Б. Д. Парыгин подчеркнул главные отличительные черты лидера и руководителя, которые в следующем утвердились в русской науке. Различия, выделенные Б. Д. Парыгиным, коротко возможно предположить следующим образом:

1. Руководство компании назначается официально, лидер же выдвигается неофициально.
2. Руководителю права и возможности предоставлены законодательством, лидер не владеет такими.
3. Руководитель выполнят несколько общественных ролей, в том числе считается представителем группы вовне, работа лидера ограничивается рамками внутригрупповых отношений и взаимодействий.
4. Руководитель несет перед законодательством обязанность за работу группы и ее итоги. Лидер не несет похожей ответственности за работу группы и за все, собственно что в ней случается (7).

Итог эмпирических исследований 1974 года, проводимых Е. С. Кузьминым, И. П. Волковым и Ю. И. Емельяновым, установили взаимосвязь, взаимовлияние и взаимодействие процессов лидерства и руководства, а также зависимость групповой эффективности от того, принимают члены группы руководителя в качестве лидера, или нет. За основу в изучении проблемы лидерства авторы взяли деятельностный подход, предложенный А. Н. Леонтьевым, в соответствии с которым главными детерминантами процесса лидерства считаются цели и задачи группы, определяющие, кто станет лидером и какой стиль лидерства окажется наиболее эффективным в данной группе. Однако многие дальнейшие исследования взаимосвязи лидерства и руководства носили, скорее, теоретический характер (5).

Попытки дать определение лидерства предпринимались разными исследователями. Многие авторы в своих научных трудах определяют понятие лидерство как производную от функции власти. По мнению Ж. Блонделя, «лидерство — это власть, потому что оно состоит в способности одного или нескольких лиц побуждать других делать то, что в ином случае они не сделали бы» (1).

С этим мнением можно согласиться, однако и руководитель, опираясь только на должностную власть, может заставить подчиненных делать то, что в ином случае они не делали бы. Для того чтобы дать понятие сущности лидерства нужно выделить специфику власти, используемой лидером. Можно предположить, что влияние руководителя в организации имеет два основных источника. Один из них основывается на власти, данной должностью, второй находится в самой личности и определяет возможности личностного влияния. Так, Дж. Кен- джеми выделяет «власть-полномочие», получаемую в связи с занимаемым постом, и «власть-авторитет», проистекающую из личных возможностей. Выделяют также позиционную власть, основанную на деловом авторитете, контроле за различными ресурсами, используемыми для вознаграждения и санкций, за информацией и условиями труда; персонифицированную власть, базирующуюся на компетентности, дружбе, лояльности, харизме лидера (6).

Психологическая характеристика лидерства

... явления. [ 2 ] Понятия «лидер» и «руководитель» похожи по значению, поэтому часто употребляются как синонимы. Но они не тождественны. Лидерство — это психологический феномен, тогда как руководство — сугубо ... складывающейся из различные элементов. Среди этих потребностей могут быть стремление к власти, повышение своего социального статуса и другие составляющие ценностных ориентации личности. Только ...

Есть трактовка власти как возможности индивидуума работать в соответствии собственным целям, в критериях, противостоящих ключевым ориентирам его работы. Для М. Вебера «власть и есть возможность такого, что лидер в рамках общественных отношений станет в состоянии реализовывать собственную свою волю, не обращая внимания на противодействие окружения, самостоятельно от такого, собственно что считается почвой данной вероятности» (9).

М. Вебер выделяет 3 принципных на подобии лидерского воздействия (воздействия) одной личности на иную, которые в действительности имеют все шансы комбинироваться: 1) через сочувствие (совпадение интересов); 2) через вдохновение (воодушевление); 3) через убеждение с поддержкой оптимальных аргументов (10).

Без сомнения, что власть считается необходимым элементом лидерства.

Под «лидерским потенциалом руководителя» понимаются возможности использования лидерского, неформального ресурса в практике управления. Определяя понятие «акт лидерства», сюда следует включать единичное действие, поступок лидера в отношении последователей, осуществляемые на основе личностных источников власти.

В структуре акта лидерства можно выделить четыре основные элемента: 1) лидер, с определенными личностными чертами, присущими только ему способностями и возможностями, относящимися к целевым навыкам; 2) последователи, которые также имеют определенные личностные характеристики, соответствующие способности и возможности для реализации целей; 3) ситуация, внутри которой происходит процесс взаимодействия; 4) решаемая задача.

1.2 Классификация, факторы

В настоящее время есть разнообразное количество классификаций лидерства. Рассмотрим некоторые из них.

По отношению руководителя к подчиненным выделяют авторитарное и демократическое лидерство:

• авторитарное единоличное направляющее воздействие лидера на нижестоящих. Оно основано на угрозе санкций, применении силы;

• демократическое предполагает учет руководителем интересов и мнений всех членов группы или организации, участие масс в управлении.

Большое влияние на исследователей оказала типология, разработанная немецким философом и социологом М. Вебером. Он выделил:

Мотивация труда и система оплаты труда социальных работников

... социальному работнику, это нужно знать. Объект исследования - система мотивации в социальной работе. Предмет исследования: мотивация социальных работников в учреждениях социальной сферы. Цель моей курсовой работы - изучение мотивации работников социальной сферы, а именно социальных работников, а также выявить особенности системы оплаты труда социальных работников. ... успех, уважение, власть и т. ...

• традиционное лидерство, основанное на вере в святость и неизменность традиций (лидером становятся в силу традиций, например, когда сын монарха наследует пост отца после его смерти);

• харизматическое лидерство, опирающееся на веру в исключительные способности вождя, который обладает харизмой, ниспосланной ему Богом;

• рационально-легальное лидерство, основанное на вере в законность существующего порядка, избрании и деловой компетенции индивида[2].

В своих трудах М. Вебер считает наиболее интересным феномен харизмы. Харизма имеется исключительно только у лидера, которому приписываются «божественные» возможности. Отношения между ним и массой носят эмоционально-мистический нрав. От масс потребуется абсолютная личная верность вождю, который делает «историческую миссию». Смена у власти такового «фаворита» связана с огромными проблемами, так как она не имеет возможность реализоваться в согласовании с укоренившимися обыкновениями или же действующими юридическими общепризнанными мерками. Как правило наступает жестокая борьба за власть, что собственно ведет к неустойчивости политической системы. Харизматический образ «фаворита» исторически сталкивается в самых различных политических системах. В качестве примера аналогичного «харизматичного лидера» можно привести Юлия Цезаря, Наполеона, Гитлера, Муссолини, Фиделя Кастро, Ким Ир Сена, Мао Цзэдуна, Ленина, Сталина.

Существует также теория, выделяющая личностные и организационные источники лидерства[3].

К личностным источникам относится:

[Электронный ресурс]//URL: https://psychoexpert.ru/kursovaya/liderskoe-povedenie/

• Власть эксперта. Заключается в способности руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, наличия специализированных знаний.
• Власть харизмы (см. выше).

• Власть информации.

Базируется на возможности получения нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Менеджер укрепляет свою власть, координируя и контролируя информационные потоки в фирме.

• Власть убеждения. Основывается на умении менеджера влиять на других с помощью эффективной (эмоциональной, логической и аргументированной) передачи своей точки зрения. К организационным источникам власти относится:
• Власть принятия решений.

Проявляется в той степени, в которой человек может влиять на процесс подготовки и принятия решений; чем выше уровень управления, тем большее количество людей, кроме руководителя (специалистов, помощников и т. д.), влияют на процесс принятия решения.

• Власть вознаграждения способ влияния, основанный на положительном воздействии (благодарность, премия, продвижение, дополнительный отпуск и т. д.) с целью добиться от подчиненного желаемого результата.

— Власть принуждения. Строится на страхе подчиненных быть наказанными (пониженными в должности, оштрафованными, уволенными и т. д.).

Социальная работа в пенитенциарной системе РФ

... 1.2 Правовая основа социальной деятельности в пенитенциарном учреждении Социальная работа в пенитенциарных учреждениях современной России активно ... в РФ охраняются труд и здоровье людей, устанавливается гарантированный минимальный размер оплаты труда, обеспечивается государственная поддержка семьи, материнства, отцовства и детства, инвалидов и пожилых граждан, развивается система социальных ...

Для использования этого источника власти нужно иметь эффективную систему контроля за действиями подчиненных (подчиненные могут сознательно стремиться обмануть организацию)

— Власть над ресурсами. Основывается на контроле руководством распределения потоков ограниченных ресурсов, которые обычно в организациях направлены сверху вниз. Некоторые руководители для влияния на людей создают так называемый дефицит ресурсов.

• Власть связей. Создается путем распространения менеджером информации о его связях с влиятельными людьми.
• Власть традиции (см. выше).

Польский политолог Е. Вятр по отношению к идеологии выделяет тип лидера-идеолога и лидера-прагматика. Первый верен идеологии своего движения даже при угрозе потери власти и влияния, второй способен отказаться от идеологических принципов во имя сохранения власти. В зависимости от отношения к сторонникам лидер-харизматик формирует волю других, лидер-представитель выражает волю тех, кто за ним стоит. По отношению к противникам Е. Вятр выделяет тип лидера-соглашателя, который, насколько это возможно, стремится к смягчению конфликта, нахождению компромисса, и лидера-фанатика, стремящегося к максимальному обострению конфликта, уничтожению противника любой ценой. В зависимости от степени, в какой политик способен пересматривать ранее сформулированные суждения, учитывать чужие мнения, воспринимать критику в свой адрес, Вятр выделяет тип открытого лидера и лидера-догматика[4].

1.3 Использование зарубежного опыта в изучении мотивации

Мотивация труда относится к числу проблем, решению которых в мировой практике всегда уделялось большое внимание. Отечественные теория и практика мотивации труда, как правило, сводятся к оплате труда, основанной на фиксированных тарифных ставках и должностных окладах, и малоэффективны. Поэтому при формировании систем мотивации труда на предприятиях, особенно крупных, необходимо использование уже накопленного мировой практикой опыта.

Из всего разнообразия моделей систем мотивации труда в рыночной экономике большинства промышленно развитых стран можно выделить как наиболее характерные японскую, американскую, французскую, английскую, немецкую, шведскую модели.

Японская модель характеризуется опережением роста производительности труда по отношению к росту уровня жизни населения, в том числе уровня заработной платы. С целью поощрения предпринимательской активности государством не принимается серьезных мер по контролю за имущественным расслоением общества. Существование такой модели возможно только при высоком развитии у всех членов общества национального самосознания, приоритете интересов нации над интересами конкретного человека, готовности населения идти на определенные материальные жертвы ради благосостояния страны.

Система стимулирования труда, по сравнению с другими промышленно развитыми странами, в Японии весьма гибкая. Традиционно она строится с учетом трех факторов: профессионального мастерства, возраста и стажа работы. Размер оклада рабочего, инженера, руководителя низшего и среднего звеньев в зависимости от этих факторов осуществляется по тарифной сетке, с помощью которой определяется оклад как сумма выплат по трем разделам: за возраст, за стаж работы, за квалификацию и мастерство, характеризующиеся категорией и разрядом [1, с. 31-37].

Социальная работа в системе образования

... источников для написания курсовой работы использовались нормативно-правовые акты международного, федерального и регионального значения. Объект исследования - учреждения системы образования. Предмет исследования - формы, содержание, методы и технологии социальной работы в образовательных учреждениях и ...

Таким образом, использование трудовой ставки исключает возможность автоматического роста заработной платы вне связи с повышением квалификации и трудовым вкладом работника, усиливая тем самым мотивацию к труду, которая в данном случае прямо зависит от результатов работы.

Американская модель мотивации труда построена на всемерном поощрении предпринимательской активности и обогащения наиболее активной части населения. Модель основана на социально-культурных особенностях нации — массовой ориентации на достижение личного успеха каждого, а также высоком уровне экономического благосостояния.

В основе системы мотивации труда в США находится оплата труда. Наибольшее распространение получили различные модификации повременной системы оплаты труда с нормированными заданиями, дополненные всевозможными формами премирования.

Ныне одной из самых распространенных в США форм оплаты труда как для основных, так и для вспомогательных рабочих является оплата труда, сочетающая элементы сдельной и повременной систем. В этом случае дневной заработок работника определяется как произведение часовой тарифной ставки на количество часов работы. При невыполнении работником дневной нормы в натуральном выражении работу продолжают до выполнения нормы. Данная система оплаты труда не предусматривает выплату премии, так как, по утверждению американских экономистов, эти суммы уже заложены в высокой тарифной ставке рабочего и окладе служащего. Отличительной чертой рассматриваемой системы является простота начисления заработка и планирования затрат на заработную плату. Однако большинство фирм как в США, так и в других странах склонны к применению систем, сочетающих оплату труда с премированием.

В США широко применяются коллективные системы премирования. Так, при применении системы «Скенлон» между администрацией и работниками предприятия заранее определяется норматив доли за-работной платы в общей стоимости условно чистой продукции. В случае прибыльной работы предприятия и образования экономии заработной платы за счет достигнутой экономии создается премиальный фонд. В конце года резервный фонд полностью распределяется между работниками предприятия. При применении системы «Раккера» премии начисляются независимо от получения прибыли за истекший период. В отличие от системы «Скенлон», эта система не предусматривает коллективного обсуждения распределения премии [2, c. 25-30].

Основные преимущества, выявленные в процессе внедрения оплаты труда в зависимости от уровня квалификации, сводятся к следующему: повышение мобильности рабочей силы внутри предприятия, рост удовлетворенности трудом, устранение промежуточных уровней управления, сокращение общей численности персонала, в основном за счет рабочих и мастеров. При этом заметно улучшаются внутрипроизводственные отношения, повышается качество работы.

Понятие воспитательной работы. Роль и место воспитательной работы ...

... по коренному улучшению работы с личным составом в системе МВД России"; Концепция развития органов внутренних дел и внутренних войск МВД России (1996 г), Концепция воспитательной работы ... кадры - как социально-экономическое явление, включающее постоянный (штатный) состав работников, т.е. трудоспособных граждан, состоящих в трудовых отношениях с государственными учреждениями, предприятиями ...

Французская модель мотивации труда характеризуется большим разнообразием экономических инструментов, включая стратегическое планирование и стимулирование конкуренции, гибкой системой налогообложения. Отличительная особенность ее — включение стратегического планирования в рыночный механизм. Базисом рыночных отношений во французской модели является конкуренция, непосредственно воздействующая на качество продукции, удовлетворение потребностей населения в товарах и услугах, уменьшение издержек производства.

В политике оплаты труда французских фирм наблюдается две тенденции: индексация заработной платы в зависимости от стоимости жизни и индивидуализация оплаты труда. Индексы цен на потребительские товары учитываются в оплате труда практически на всех крупных предприятиях, что отражается в коллективных договорах с профсоюзами. Принцип индивидуализации оплаты труда во Франции осуществляется путем учета уровня профессиональной квалификации, качества выполняемой работы, количества внесенных рационализаторских предложений, уровня мобильности работника. Применяют три основных подхода к осуществлению принципа индивидуализации оплаты труда:

1. Для каждого рабочего места, оцениваемого на основе коллективного соглашения, определяются минимальная заработная плата и «вилка» окладов. Оценка труда каждого работника осуществляется относительно выполняемой работы, а не относительно труда работников, занятых на других рабочих местах.

2. Зарплата делится на две части: постоянную, зависящую от занимаемой должности или рабочего места, и переменную, отражающую эффективность труда работников. Дополнительно выплачиваются премии за высокое качество работы, добросовестное отношение к труду и т.д.

3. На предприятиях осуществляются такие формы индивидуализации заработной платы, как участие в прибылях, продажа работникам акций предприятия, выплата премий.

Во французской модели представляет интерес методика оценки труда (которая, как правило, носит многофакторный характер) и используемые критерии.

Преимущество французской модели мотивации труда состоит в том, что она оказывает сильное стимулирующее воздействие на эффективность и качество труда, служит фактором саморегулирования размера фонда оплаты труда. При возникновении временных трудностей фонд оплаты труда автоматически сокращается, в результате чего предприятие безболезненно реагирует на конъюнктурные изменения. Модель обеспечивает широкую осведомленность работников об экономическом положении компании.

В настоящее время в Великобритании существует две модификации системы оплаты труда, зависящие от прибыли: денежная и акционерная, предполагающая частичную оплату в виде акций. Кроме того, предусматривается возможность применения системы колеблющейся заработной платы, полностью зависящей от прибыли фирмы.

На предприятиях Великобритании участие в прибылях вводится тогда, когда в соответствии с индивидуальным или коллективным соглашением в дополнение к установленной зарплате регулярно выплачивается соответствующая доля от прибыли предприятия. В зависимости от базы для исчисления суммы, распределяемой через систему участия в прибылях, различают участие в прибылях, участие в чистом доходе, участие в обороте или образованной стоимости, трудовое долевое участие, чисто трудовое участие.

Оценка эффективности труда на предприятиях

... анализ эффективности труда персонала по предприятию ООО «Мебельные фасады». Предприятие ... * 100% = 61,6% 3.4 Оценка влияния эффективности труда на изменение объема продаж Изменение ... мотивации работников и соответственно поддерживать высокий уровень производительности. Пути совершенствования организации предлагаются следующие: — проведение эффективной политики социальной поддержки и льгот, оплата ...

Долевое участие в капитале предполагает внесение части личных сбережений работников в обмен на акции или облигации фирмы с использованием указанных средств на приобретение основных фондов и оборотных средств.

Трудовое долевое участие объединяет указанные выше формы. Работник предприятия получает доход по трем направлениям: основная заработная плата, доля от участия в прибыли на основе труда, доля от прибыли на основе вложенного им капитала.

Немецкая модель мотивации труда исходит из того, что в ее центре находится человек с его интересами как свободная личность, сознающая свою ответственность перед обществом. Свобода в экономическом смысле означает понимание интересов общества и нахождение своего места в системе производство — потребление. Но не каждый гражданин в состоянии работать в соответствии с требованиями рынка. Рыночное хозяйство Германии называется социальным потому, что государство создает условия для всех граждан, пресекает проявление несправедливости и защищает всех обделенных и беззащитных: безработных, больных, стариков и детей. Социальная справедливость и солидарность — непременные предпосылки общественного консенсуса. Западные исследователи пришли к выводу, что гармоничная комбинация из стимулирования труда и социальных гарантий представляет собой одну из самых оптимальных моделей, когда-либо известных в истории экономических теорий. Эта модель обеспечивает в равной степени как экономическое благосостояние, так и социальные гарантии.

Шведская модель мотивации труда отличается сильной социальной политикой, направленной на сокращение имущественного неравенства за счет перераспределения национального дохода в пользу менее обеспеченных слоев населения. Начиная с 50-х гг., шведские профсоюзы на переговорах о перезаключении коллективных трудовых договоров проводят политику так называемой солидарной заработной платы, основывающейся на таких принципах, как равная оплата за равный труд, сокращение разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы.

Шведские профсоюзы не позволяют хозяевам низкорентабельных предприятий снижать заработную плату ниже установленного на переговорах по перезаключению коллективных трудовых соглашений общего уровня. Это побуждает предпринимателей либо модернизировать производство, либо закрывать предприятие. Таким образом, политика солидарной заработной платы способствует росту рентабельности предприятий.

Современные тенденции формирования зарубежных систем мотивации труда в обобщенном виде приведены в табл. 1.

Таблица 1 — Особенности формирования зарубежных систем мотивации труда

СтранаОсновные факторыОтличительные факторыЯпонияПрофессиональное мастерство

Возраст

Стаж

Результативность трудаПожизненный найм

Единовременное пособие при выходе на пенсиюСШАПоощрение предпринимательской активности Качество работы Высокая квалификацияСочетание элементов сдельной и повременной систем Участие в прибыли Технологические надбавки

Премии за безаварийную работу, длительную эксплуатацию оборудования и инструмента Соблюдение технологической дисциплины Система двойных ставокФранцияКвалификация Качество работы

Количество рационализаторских

предложений

Уровень мобилизацииИндивидуализация оплаты труда Балльная оценка труда работника по профессиональному мастерству, производительности труда, качеству работы, соблюдению правил техники безопасности, этике производства Инициативность

Дополнительные вознагражденияВеликобританияДоходыСтимулирование труда Социальные гарантииГерманияКачествоШвецияСолидарная заработная платаДифференциация системы налогов и льгот Сильная социальная политика

Таким образом, мотивация труда, несмотря на различие подходов, является одним из основополагающих методов управления персоналом, побуждающим работников к достижению целей, стоящих перед ними и организацией. Развитие рыночных отношений в России заставляет руководителей изменять существующие методы и формы хозяйствования во всех сферах современного менеджмента, и в первую очередь при управлении мотивацией труда персонала.

Современное состояние российской экономики можно рассматривать как сочетание большого числа предприятий госсобственности, крупной корпоративной собственности, в которых методы управления персоналом базируются на принципах, заложенных еще в советское время на государственных предприятиях, и массового развития мелкого и среднего частного предпринимательства. Проведенные исследования выявили особенности формирования эффективного мотивационного механизма, присущие каждому типу предприятия, и методы управления мотивацией труда, которые наилучшим образом удовлетворят потребности и ожидания работников.

Глава 2. Современное состояние системы мотивации «ПИРАМИДА-Групп»

2.1 Общая характеристика предприятия

Компания «ПИРАМИДА-Групп» это российский разработчик программного обеспечения для систем безопасности и видеонаблюдения.

В линейке продуктов ООО «Лира» есть как профессиональные системы для предприятий крупного масштаба, использующие принцип открытой платформы, так и коробочные решения для небольших офисов и даже для домашнего использования.

Компания не только создает, но и успешно реализует свой продукт на российском рынке.

Миссия компании «ПИРАМИДА-Групп» сделать российские технологии в области безопасности лучшими в мире и внести свой вклад в становление позиций России как технологического лидера в мировой экономике.

Компания «ПИРАМИДА-Групп» имеет организационно-правовую форму в виде коллективной собственности.

Уставной фонд на 1 января 2012 г. составляет 980 тыс.руб.;

В собственности компании «ПИРАМИДА-Групп» находится имущество (материальные ценности и финансовые ресурсы), учитываемое на его самостоятельном балансе. Имущество компании «ПИРАМИДА-Групп» образуется за счет личных средств учредителей (участников), вложенных в Уставный капитал, из дополнительных взносов в имущество компании, спонсорских средств, доходов от производственно-хозяйственной деятельности, краткосрочных кредитов, а также иных поступлений.

Структура управления компании «ПИРАМИДА-Групп» сформирована согласно штатному расписанию. Специалисты имеют должностные инструкции, согласно которым распределяются их обязанности

Организационная структура управления ООО «ПИРАМИДА-Групп» представлена на рис.4.

Рис.4 Организационная структура управления ООО «Пирамида»

Организационно-правовая форма предприятия: общество с ограниченной ответственностью.

Таблица 2 Основные показатели ООО «ПИРАМИДА-Групп» за 2012 2014 гг.

ПоказателиАбсолютные величины,

тыс. рублейИзменение абсолютных величинТемп роста, %201220132014К 2013К 2014К 2013К 2014Выручка15601420765327508467431119070132,47176,32Себестоимость1228561536241940024037871146126,28157,91Валовая прибыль3315854029810822705347924150,07244,53Коммерческие расходы128311838225463708112632138,52198,45Управленческие расходы11645157721932735557682122,54165,97Прибыль от продаж868219875362921641727610182,60418,01Проценты к уплате25841108520901981618317188,55808,86Проценты к получению1442749386711183723140,672685,42Прочие доходы17301731520034693470300,40300,58Прочие расходы357334391125978207686327,39315,11Прибыль до налогообложения439998311319933688800134,26300,05Отложенные налоговые активы——-Отложенные налоговые обязательства164455234118862177514,511427,44Текущий налог на прибыль11552077208710932100,48180,69Чистая прибыль (убыток)30807299877114725691120,17284,77

Анализ финансово-экономического состояния ООО «ПИРАМИДА-Групп» проведен на основе данных отчета о прибылях и убытках и показывает, что за два года произошло увеличение выручки от продаж на 32,47%, при этом себестоимость увеличилась на 26,28% , за три года произошло увеличение выручки на 76,3% , при этом себестоимость увеличилась на 57,9% (рис.5).

Рис.5 Динамика роста выручки и себестоимости за 2012-2014 гг.

Максимальную долю в выручке занимает себестоимость, ее доля снизилась за три года на 8,22%. На долю валовой прибыли в 2012 году приходится 70,52%, ее доля за два года увеличилась на 3,46%, а за три года на 8,22% (рис.6).

Рис.6 Структура выручки в 2012-2014 гг.

В целом чистая прибыль в 2012 году составляет 3,19% от выручки, при этом ее доля также увеличилась на 1,21% за три года, а за два года снизилась на 0,33% (рис.7).

Рис.7 Динамика роста чистой прибыли.

За исследуемый период времени общая рентабельность выросла с 2,82 до 4,8% (рис.8).

Рис.8 Динамика изменения общей рентабельности

Таким образом, анализ по данным отчета о прибылях и убытках показал, что предприятие наращивает объемы прибыли, но при этом некоторые показатели рентабельности имеют негативную динамику изменения.

Проведенный анализ финансового состояния показал, что на предприятии за исследуемый период времени снижаются показатели деловой активности, что говорит об ухудшении качества управления имуществом организации; баланс предприятия не является ликвидным, коэффициенты ликвидности в 2012 году ниже нормативных значений, что говорит о трудностях предприятия с платежеспособностью; коэффициенты финансовой устойчивости не соответствуют нормативам.

2.2 Анализ по теме оценка эффективности мотивации (плюсы минусы)

Проанализировав деятельность компании, мы пришли к выводу, что единственным рычагом стимулирования на сегодняшний день, является заработная плата. Но, как уже было сказано выше, денежное вознаграждение не может являться мотивирующим фактором, так как в Трудовом договоре это прописано как обязанность руководителя, от которой он отказаться не может, даже если человек отработал не на повышенном уровне. А чтобы правильно интерпретировать понятие мотивация, обозначим его.

Мотивация одна из важнейших функций менеджмента. Она подразумевает систему факторов (побудительных сил), способствующих выполнению определенной задачи, направленной на достижение целей предприятия [1].

Мотивация — процесс стимулирования человека (работника, исполнителя) или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организаций.

Мотивация — сила, побуждающая к действию, психоэнергетический потенциал, нацеливающий человека на определенную деятельность, достижение определенной цели.

Исходя из определений мотивации, мы можем утверждать, что:

1. оплата труда — это не мотивирующий фактор;
2. чтобы составить систему мотивации, нужно использовать не одну, а множество теорий.

Однако, в зависимости от того, каким способом производится оплата труда, меняется и уровень производительности. Помимо этого, на основе системы оплаты труда, можно составить систему бонусов (оклад +), используя суть теории мотивации Ф.У. Тейлора.

В обоснование вышесказанного приведём таблицу 1 «Систему оплаты труда».

Таблица 1. Системы оплаты труда 2012-2014 гг.

Характеристика201220132014Система оплаты трудаокладно-

премиальн

аясдельно-

премиальн

аясдельно-

премиальн

аяЧисленность

персонала606045Средняя

производительно сть, УЕ584,35663,49690,85Материальная удовлетвореннос ть персонала, %67,4080,5085,50

В компании было использовано две системы оплаты труда:

Окладно-премиальная — оклад — твердая сумма оплаты труда за полный месяц, но зависит у каждого работника и от стажа, и от образования. А премии начисляются обычно в процентах от суммы оклада. Редко в твёрдой сумме.

Сдельно-премиальнаяпредусматривает премирование за перевыполнение нормы выработки и за достижение количественных и качественныхпоказателей, определенных действующими условиями премирования.

Для наглядности приведём график средней производительности (рис. 1).

Рис. 1. График средней производительности

Из графика видно, что сдельно-премиальная система оплаты труда повысила среднюю производительность на 106,5 УЕ.

Как уже было сказано выше, систему оплаты труда мы не считаем за фактор мотивации. Поэтому необходимо ввести систему бонусов. Суть её состоит в том, что необходимо составить чёткие критерии (план выработки) для работников, некий минимум, далее разбить весь персонал (по уровню выполненной работы, уровню продаж и так далее) на 2 категории: «работники» и «бездельники». Далее, в зависимости от того к какой категории относится работник, начислять ему бонусный процент к зарплате, а если уровень пороговый или ниже бонусы не начисляются.

Помимо трудностей в системе заработной платы существует ещё ряд проблем, который мешает продуктивной мотивации персонала. Проведённый SWOT-анализ показал:

—уровеньзаинтересованности рядовых

сотрудников в развитии предприятия низкий;

—высокаятекучесть среди торговых представителей и супервайзеров;

— часто происходят конфликты на почве отсутствия чётких критериев по выполнению работы, а так же по поводу измеримости проделанной работы.

Для того чтобы распознать причину высокой текучести кадров, мы провели анализ, результаты приведены в таблице 3.

Таблица 3. Причины ухода работников из ООО «ПИРАМИДЫ-Групп»

Причины%Неудовлетворенность заработной платой13Сложность в работе, отсутствие необходимой информации6Конфликты19Отсутствие перспективы карьерного роста7Неисполнение должностных обязанностей, низкая эффективность деятельности32Не указали причину10Неудовлетворенность условиями и организацией труда13

Самый высокий показатель на пункте «неисполнение должностных обязанностей, низкая эффективность деятельности». Всё это свидетельствует о низком уровне мотивации персонала. И, как следствие, получаем высокую текучесть кадров.

Резюмируя содержание данной статьи, обозначим проблемы в системе мотивации, существующие в компании ООО «ПИРАМИДА-Групп», и опишем способы их решения. Для этого рассмотрим таблицу 4.

Таблица 4. Рекомендации для ООО «ПИРАМИДА-Групп»

ПроблемаРешениеОтсутствие чётких критериев по выполнению работы;

Конфликты на почве отсутствия измеримости проделанной работы.1. Прописать критериальную базу (плановые показатели) по каждому отделу ООО «ПИРАМИДА-Групп»3. Отсутствие взаимосвязи между результатами труда и вознаграждением за него2. Разработать систему бонусов по выполненным работам

Применив рекомендации, описанные в таблице 4, мы сможем избавиться от следующих проблем:

1. уровеньзаинтересованности рядовых

сотрудников в развитии предприятия низкий;

1. высокаятекучесть среди торговых

представителей и супервайзеров.

Из всего вышеперечисленного мы можем сделать следующий вывод: чем чётче будут прописаны должностные обязанности и работник будет знать, что делать, как делать и вознаграждения за них, тем качественнее будет что он с этого получит. выполняться работа персонала, так как каждый работник будет знать, что делать, как делать и что он с этого получит.

2.3 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации

Система мотивации существует практически на каждом предприятии. Однако с ее помощью многим предприятиям не удается добиться желаемых целей: повысить производительность труда, заинтересовать в результатах деятельно¬сти компании рядовых сотрудников и т.д. В большинстве случаев причина подобных неудач в том, что система мотивации не учитывает особенностей конкретного предприятия: либо она сделана «по учебникам», либо досталась предприятию из советского прошлого, либо заимствована у компаний-конкурентов, сумевших добиться неплохих результатов. Копируя некоторые фрагменты системы стимулирования персонала, менеджеры не задумываются о том, что система мотивации каждого предприятия должна разрабатываться с учетом его специфики и особенностей персонала.

Для качественного изменения ситуации требуются полное или частичное перепроектирование системы стимулирования и повторное ее внедрение.

Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы стимулирования:

объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;

предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;

адекватность:вознаграждениедолжно

быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;

своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее;

значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;

справедливость:правилаопределения

вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

Как показывает практика, несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект.

Очень важно в самом начале процесса разработки четко определить цели, которые предприятие планирует достичь, внедрив новую систему мотивации.

Определение целей, концентрация внимания на достижении желаемого дают возможность выработать критерии, с помощью которых каждый сотрудник способен оценивать деятельность (свою и других) с четко определенной точки зрения.

Основные цели мотивации на промышленных предприятиях и способы их достижения представлены в табл. 3.

Системы стимулирования труда, помимо решения задач работодателя и удовлетворения потребностей сотрудников, должны выполнять и дополнительные функции:

привлечение квалифицированных специалистов;

сохранение групп профессионалов в течение необходимого срока.

Таблица 3. Цели мотивации

Цели мотивацииСоставляющие мотивацииСистемы, методы, программыПонимание и признание задач предприятия. Ориентация на перспективу. Согласование взаимных интересовКультура компании — система общих для всего персонала ценностных ориентиров и нормНормативная разработка (своевременная корректировка) основных принципов руководства персоналом, структуры предприятия, стиля управления,Развитие чувства принадлежности к коллективу, организации. Формирование единого восприятия общности как внутри, так и вне компанииИдентификация с фирмой — ее положительный образ в глазах персонала и во «внешнем мире»Разработка и внедрение имиджевой программы на предприятииСоотнесение затрат и результата, готовность к рискуСистема участия — распределение самими работниками общего результата деятельности, развитие сотрудничестваРазработка и применение эффективных систем оплаты и стимулирования труда, методов распределения прибыли; участие в капитале, развитие отношений партнерстваОтветственность и самостоятельность управленцев, их конструктивное сотрудничество. Положительное отношение к подчиненнымПринципы руководства — предписания и нормативные положения для регулирования отношений между начальниками и подчиненными в рамках действующей в компании концепции управленияРазработка и внедрение положения об основных принципах управления (определение компетенций и порядка взаимодействия заместителей руководителя и т. д.).

Применение системы обучения, развитие управленческих навыковСоциальная защищенность и интеграция с компанией. Ответственность перед подчиненными. Повышение трудовой активностиОбслуживание персонала — социальные льготы, услуги и преимущества, предоставляемые работникам независимо от их положения в компании и результатов деятельностиПроведение комплекса мероприятий, направленных на повышение безопасности труда, охрану здоровья, создание условий для отдыха, занятия спортом, заботу о работниках, нуждающихся в помощиУчастие в принятии решений на рабочем месте. Вовлеченность в дела предприятия, возложение ответственности на себяПривлечение к принятию решений — согласование с работником способов достижения целейУстановление порядка делегирования ответственности, определение ее форм, добровольное участие в принятии решенийКачественная работа сотрудников и самоконтроль, коллегиальность в общении с членами группы. Готовность и способность к решению проблемГруппы качества — объединения сотрудников, совместно решающих проблемы компании. Они организуются из людей, имеющих одинаковые или аналогичные рабочие заданияСоздание групп по управлению и координации деятельности компанииОтветственность коллектива и его членов. Взаимопонимание и сотрудничество. Самостоятельность в принятии решенийАвтономные рабочие группы — структурные единицы, самостоятельно (полностью или частично) организующие свою работуСоздание постоянных или временных групп для выполнения определенных заданий или реализации проектовГибкость в достижении целей. Понимание рабочих взаимосвязейРабочие факторы — мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения заданий и поля деятельностиПроведение работы по наполнению содержания труда, его обогащению, коллективной организацииУдовлетворенность состоянием рабочего места. Удовольствие от работыОрганизация рабочего места — оснащение в соответствии с потребностями сотрудникаПрименение современных технических и других вспомогательных средств для оснащения рабочих мест. Учет физиологических и психологических факторов для улучшения условий трудаПривлекательность труда, связанная с гибкостью рабочего графикаРегулирование режима работы — гибкий график, его приспособление к потребностям сотрудника и предприятияВнедрение программ, направленных на сокращение рабочего времени, его регулирование различными методами, увеличение количества дней отпуска (в зависимости от выслуги лет)Информированность о делах предприятия. Мышление и деятельность с позиций интересов фирмыИнформирование работников — своевременное доведение до них необходимых сведений о делах компанииВнедрение системы внутрифирменных коммуникацийПоложительное влияние на поведение и развитие личности. Критичная оценка своих трудовых достиженийОценка персонала — планомерная и формализованная система аттестации с определенными критериямиВведение регламентов, регулирующих жизнедеятельность предприятия, подразделений, сотрудников; определение критериев оценки работы

Таблица 4. Виды вознаграждения

Материальное вознаграждениеНематериальное вознаграждениеЗаработная платаОплата транспортных расходовБонусы и премииДоставка к месту работы и домойУчастие в прибылиСубсидии (дотации) на питаниеДополнительные выплатыСкидки и льготы на покупку товаров и услуг своей компанииОтсроченные платежиБонусы на обучениеУчастие в акционерном капиталеЛьготы учашцмсяОпционыЖилищное и образовательное кредитованиеБесплатные для сотрудников спортивные и культурные мероприятияЛьготное медицинское обслуживаниеЛьготы членам профсоюза/ветеранам компанииНаграды по результатам соревнований между отделами и подразделениямиРазличные формы страхованияОплаченные дни отсутствия на работе некоторым категориям сотрудников (учащиеся, женщины в декретном отпуске)Корпоративные пенсионные программыВознаграждения за выслугу летДополнительные отпуска

Существует три наиболее важных условия создания эффективной системы мотивации:

1) цели, которые предприятие стремится достичь благодаря новой системе мотивации;

2) доступные финансовые и административные ресурсы компании, которые понадобятся для внедрения и поддержания системы; 3) особенности бизнеса, стиль управления и корпоративная структура компании.

По мнению основателя современного менеджмента П. Дракера, «поощрительные доплаты всегда представляются как вознаграждение за высокое качество работы».

Если, несмотря на положительный имидж предприятия, люди все же не желают хорошо работать, то постоянное повышение их заработной платы — вовсе не выход из ситуации. Использование имиджа в качестве единственного стимула в этом случае приводит к следующим негативным последствиям:

повышению затрат на содержание персонала;

росту налоговых платежей и обязательных отчислений, связанных с увеличением фонда оплаты труда;

снижению мотивации вследствие игнорирования других факторов.

Однако стремление руководства предприятия использовать в качестве мотиватора повышение зарплаты — вовсе не тупиковое направление. Оно приводит и к позитивным последствиям:

компания, предлагая высокие ставки, имеет возможность привлекать наиболее ценных специалистов;

люди, знающие ситуацию на рынке труда и размеры окладов в других организациях, стремятся сохранить место работы Выделим наиболее распространенные методы материального и нематериального вознаграждения и представим их в табл. 4.

Системы стимулирования труда индивидуальны, зависят от множества уникальных факторов, присущих конкретной организации, и не подлежат простому копированию. Их создание — большой труд руководителей и представителей кадровых, финансовых и экономических подразделений.

Для привлечения высококвалифицированных сотрудников нужно учитывать:

текущую потребность в дополнительном персонале и возможную — в ближайшем будущем;

способы мотивации, применяемые в других компаниях, средние ставки заработной платы, действующие в них, и др.;

оптимальный в данный момент объем расходов на персонал;

планируемый на ближайшие периоды (квартал, год) уровень расходов на работников;

возможности осуществления управленческого учета, необходимого для функционирования системы стимулирования труда.

Для сохранения состава сотрудников, уменьшения текучести кадров и мотивирования невозможно обойтись без согласования следующих факторов:

доход каждого подразделения и компании в целом;

организационная и управленческая структура предприятия;

особенности работы (физическая, творческая, руководящая, административная);

категории сотрудников (управляющий персонал и рядовые менеджеры, рабочие и ИТР, функционирующие в прибыльных и неприбыльных подразделениях);

квалификация специалистов;

степень ответственности, возложенной на сотрудника;

сезонные колебания активности людей, взаимоотношения между работниками и отделами, уровень вредности и стрессогенности производства.

Соблюдение баланса этих факторов — необходимое условие для создания эффективной системы стимулирования труда.

Заключение

Изучая данную тему, мы столкнулись с множеством мнений и определений. И в связи со всем вышеизложенным можно сделать следующие выводы.

Существует множество определений понятия «лидер».

Но более точно, по моему мнению, лидер — это лицо, обладающее высоким личным статусом, оказывающий сильное влияние на мнение и поведение окружающих его людей, членов какого-либо объединения, организации и выполняющий комплекс функций.

В ходе изучения лидерства выделены различные стили лидерства, разработан ряд теорий происхождения лидерства.

Теория черт или теория лидерских качеств является наиболее ранним подходом в изучении и объяснении лидерства. Первые исследователи пытались выявить те качества, которые отличают «великих людей» от масс. Считалось, что лидеры имели какой — то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от не лидеров.

Бихевиористские теории лидерства основаны на убеждении, что великими лидерами, не рождаются, а становятся.

Третье направление исследований лидерства представляет собой совокупность концепций, основанных на представлении о лидерстве как о функции ситуации (Р. Бейлс, Т. Ньюком и др.).

Представители ситуационных теорий лидерства опираются на многочисленные факты, иллюстрирующие неправомерность рассмотрения лидерства как функции личностных свойств или функции группы, и приходят к выводу о том, что лидерство представляет собой продукт, в первую очередь, многочисленных ситуаций, чередующихся и сменяющих друг друга.

Так же следует отметить, что лидер и менеджер имеют схожие качества, однако не стоит путать два этих понятия, их функции и роль в организации.

Список использованной литературы

[Электронный ресурс]//URL: https://psychoexpert.ru/kursovaya/liderskoe-povedenie/

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. — М.: Academia, 2014. — 224 с.: ил.
2. Дракер П. Управление, нацеленное на резуль-таты. М., 1992. 320 с.
3. Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты: Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. 512 с.
4. Кобзарь А.И. Прикладная математическая статистика. — М.: ФИЗМАТЛИТ, 2012. — 816 с.: ил.
5. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Апенько С.Н., Мерко А.И. — Мотивация персонала: учебное пособие. Практические задания (практикум).

   — М.: Альфа-Пресс, 2013. — 640с.: ил.

6. Тебекин А.В., Касаев Б.С. Менеджмент организации. — М.: Кнорус, 2011. — 424 с.: ил.
7. Варданян И.С. Национально-страновые аспекты мотивации персонала: Учебное пособие. СПб.: Изд.-во СПбГУЭФ, 2012. — 68 с.
8. Дряхлов Н., Куприянов Е. Система мотивации персонала в Западной Европе и США // Бизнес-образование online. — [Электронныйресурс]. Режимдоступа.—URL: #»justify»>Как мотивировать нестандартно // Step by step. — [Электронный ресурс]. — Режим доступа. — URL: #»justify»>Теория иерархии потребностей А. Маслоу // Энциклопедия менеджмента. — 2013. [Электронный ресурс]. — Режим доступа. URL: #»justify»>.
9. Теория приобретенных потребностей Д. МакКлеланда // Энциклопедия менеджмента. — 2013. [Электронный ресурс]. — Режим доступа. URL:#»justify»>Якуба В. Нестандартная мотивация: примеры // Профессионалы. — 2014. [Электронный ресурс]. Режим доступа. URL: #»justify»>(дата обращения 30.11.2016).