Конфликты в организации

метки: Конфликт, Разрешение, Организация, Деятельность, Конфликтный, Ситуация, Способ, Профессиональный

Нет, пожалуй, ни одного человека, который не сталкивался бы с конфликтной ситуацией. Конфликт в широко распространенном определении рассматривается как столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений, взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия, проявляющееся в острой форме.

Существует множество точек зрения на конфликт, но доминирующими остаются две. Одни исследователи считают, что социальные конфликты несут угрозу, опасность распада общества. Другие, например, как Льюис Козер, считают, что «конфликт препятствует окостенению социальных систем, вызывая стремление к обновлению и творчеству» или поддерживают утверждение Ральфа Дарендорфа о том, что и конфликты незаменимы как фактор всеобщего процесса социального изменения.

Природа конфликта помогает разобраться в разных типах конфликтов, возникающих в таких областях как: межличностные, трудовые, семейные, управленческие, организационные, межэтнические, международные отношения.

Конфликт, не всегда «лежит на поверхности», в «чистом, готовом виде». Часто конфликт возникает как результат целого комплекса противоречий: этических, религиозных, политических, психологических, экономических и др. Несмотря на разнообразие конфликтов в их природе, есть и общие черты.

В данной работе наиболее подробно будут изложен вопрос разрешения конфликтов в организации, а так же предложены методы и правила бесконфликтного, делового общения.

Для начала, обратимся к главе I. Здесь будет рассмотрен вопрос видов, функций, границ конфликтов вообще, и в частности в организации.

Затем в главе II будет рассмотрен вопрос разрешения конфликтов в организации.

В главе III коснемся вопроса управления конфликтами в организации и методами избегания конфликтов, а также методов улучшения взаимоотношений с коллегами по работе и различные правила делового общения.

В главе IV будут предложены стратегии и методы разрешения социальных конфликтов в организации.

И все же, что такое конфликт?

Конфликты возникают в процессе взаимодействия, общения индивидов между собой, поэтому они существуют столько, сколько существует человек.

Конфликтология представляет собой науку, изучающую появление, развитие и разрешение конфликтов. Конфликтология как наука находит развитие во множестве теорий, рассматривающих отдельные направления становления и завершения конфликтов.

Объектом изучения конфликтологии являются все виды конфликтов, а предметом – поведение личности или группы, которое приводит к конфликтам.

Конфликты в гостиничной организации и их разрешение

... ситуации. Любые конфликты необходимо решать, поскольку от того, насколько довольны клиенты сервисом, зависит успех гостиницы. Цель данной курсовой работы – анализ конфликтных ситуаций в гостиничном предприятии и пути их разрешения. Реализация ...

Так как в данной работе будет идти речь о конфликтах в организации, то для начала, необходимо разобраться в понятии и сущности конфликта (конфликта в организации), а для этого необходимо ввести некоторые понятия и дать им определения и необходимые разъяснения. Но для начала, как мне кажется, нужно сделать краткий экскурс в историю вопроса.

Итак, для того чтобы более глубоко понять суть конфликта, необходимо просмотреть его становление, начиная с трудов авторов, принадлежащих школе научного управления, административной школе, и разделяющих концепцию бюрократии М. Вебера и Ф. Тейлора. В те времена чаще всего конфликт ассоциируют с агрессией, угрозами, враждебностью и т.д. В результате в то время бытует мнение, что конфликт – явление всегда нежелательное, и что его необходимо по возможности избегать.

Многое зависит от того, как конфликтом управляют. Разрушительные последствия возникают тогда, когда конфликт либо очень мал, либо очень силен. Когда конфликт мал, то чаще всего он остается незамеченным, и не находит своего адекватного решения. Конфликт, достигший своего апогея, сопровождается, как правило, развитием у его участников стресса, это в свою очередь ведет к снижению морали и сплоченности в коллективе. Разрушаются коммуникационные сети. Решения принимаются в условиях сокрытия или искажения информации. Организация может, как говорят, распадаться на глазах.

Бихевиористская, а затем современная школа управления установили, что в большинстве организаций конфликты могут иметь и конструктивные начала. Сегодня в западной литературе конфликты в организациях рассматриваются как неизбежное, закономерное и даже желательное явление в функционировании организации.

«+» конфликта: конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает найти большее число вариантов, делает процесс принятия решений группой более эффективным, а так же дает возможность самореализации отдельной личности.

«-» конфликта: если в результате конфликта не происходит достижение цели организации в целом, нет удовлетворения потребностей отдельной личности, то конфликт является разрушительным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективной работы организации.

Вот некоторые понятия и определения

Конфликт

В основе любого конфликта лежит конфликтная ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, противоположные цели и средства их достижения, либо несовпадение интересов, желаний, влечение оппонентов и т.п.

Конфликтная ситуация –

Возникновению конфликтной ситуации способствует более или менее длительный период скрытой, взаимной или односторонней неудовлетворенности. Она основана на индивидуальной или групповой оценке объективно складывающейся ситуации.

Сущность конфликта

Объект конфликта

Как показывает практика управленческой деятельности, определить истинный объект конфликта не всегда просто. Нередко он скрыт за «официальными» суждениями, требованиями и претензиями. Для того, чтобы определить объект конфликта, необходимо найти источник (причину) конфликта. Борьба за овладение объектом конфликта приводит к обострению конфликтной ситуации, а нередко и открытому инциденту.

Участники конфликта

Оппонент

Сильный оппонент

Социальный конфликт в организации

... - это анализ конфликтов в организации. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: Рассмотреть теории социального конфликта. .Охарактеризовать конфликт как явление и описать причины его возникновения. .Рассмотреть виды социального конфликта и его функции. ...

Конфликтный человек –

Инцидент —

Динамика конфликта изменчива, и может то усиливаться, то затухать. Усиление конфликта – это процесс обострения противоречий и борьба его участников. Затухание конфликта – это процесс затухания борьбы и постепенная гармонизация взаимоотношений участников конфликта.

Чтобы конфликт начал разрастаться, конфликтная ситуация (причина) должна перерасти в инцидент (следствие), когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой стороны. Инцидент в свою очередь является поводом (причиной) резкого обострения и углубления конфликта (следствия).

Какой же предварительный вывод можно сделать на основе описательной характеристики основных моментов конфликта? А вывод такой. Можно потребовать прекратить инцидент. Можно путем категорического распоряжения развести на время противоборствующие стороны, и практически невозможно разрешить конфликт, если не предупреждена или не ликвидирована конфликтная ситуация. Попытки устранить конфликт без изменения конфликтной ситуации таят в себе две опасности: во-первых — конфликт порождает вокруг себя новые конфликтные ситуации, захватывая новых участников; во-вторых — между «постоянными» оппонентами первичного конфликта возникают и укрепляются чувства неприязни, а иногда враждебной непримиримости.

Глава I. Конфликты в организации

1.1 . Причины возникновения, структура, функции, этапы развития конфликтов в организации

Причины возникновения конфликтов в организации

Проблема выявления причин возникновения конфликтов занимает ключевое место в поиске путей их предупреждения и конструктивного разрешения.

Возникновение и развитие конфликтов обусловлено действием четырех факторов и причин:

1. объективных

2. организационно – управленческих

3. социально – психологических

4. личностных

объективный характер

объективных причин конфликтов

Современная конфликтология выделяет следующие объективные причины конфликта в организации:

• ограниченность ресурсов, подлежащих распределению;
• взаимозависимость ответственности и заданий;
• несогласованность целей разных групп работников;

катализатор конфликта

• некомпетентность, несоответствие занимаемой должности;
• неблагоприятный стиль руководства;
• плохие условия труда;
• недостаточная разработанность правовых норм и процедур;
• различия в представленных ценностях;
• различия в манере поведения;
• в уровне образования;
• недостаточная мотивация;

— различия в целях (специализированные подразделения организации и даже подгруппы формируют свои цели, несут ответственность за их достижение, получают плату за конечный результат. Поэтому подразделения и рабочие группы могут уделять больше внимания их достижению, чем целям всей организации.).

Субъективные причины конфликтов

При кратком рассмотрении характера взаимосвязей между объективными и субъективными причинами конфликтов можно отметить следующее:

• в основе, казалось бы, чисто субъективной причины конфликта может в конечном счете лежать фактор, от человека мало зависящий, т. е. объективный фактор;

— в любом межличностном конфликте всегда ту или иную роль играет субъективный фактор. Если человек субъективно не примет решение о начале конфликтного противодействия, конфликта не будет. Поэтому практически у любого конфликта существует комплекс объективно-субъективных причин.

Существует много объективных причин, вызывающих конфликты. Они настолько разнообразны, что пока не поддаются строгой классификации. К числу наиболее часто встречающихся можно отнести следующие:

• естественное столкновение интересов людей в процессе их жизнедеятельности;
• недостаток и несправедливое распределение значимых для нормальной жизнедеятельности людей материальных и духовных благ.

Следующая группа объективных причин конфликтов носит организационно-управленческий характер. К организационно-управленческим причинам конфликтов, связанных с созданием и функционированием организаций, можно отнести:

• структурно – организационные;
• функционально – организационные;
• личностно – функциональные;
• ситуативно – управленческие причины конфликтов.

Структурно – организационные причины конфликтов

• допускаются ошибки при проектировании структуры организации;
• задачи и деятельность организации непрерывно изменяются.

Функционально – организационные причины конфликтов, Личностно – функциональные причины конфликтов, Ситуативно – управленческие причины конфликтов

В результате исследования производственных конфликтов установлено, что по вине руководителей, из – за ошибочных, конфликтогенных решений возникает 52 % конфликтных ситуаций, по причине несовместимости – 33 %, из –за неправильного подбора кадров – 15 % (В. Рубахин, А. Филиппов).

Из полученных данных можно сделать вывод о том, что организационно – управленческие факторы могут выступать причиной 67 % конфликтов в трудовых коллективах.

социально – психологических причин

• возможные значительные потери и искажения информации в процессе межличностной и межгрупповой коммуникации;
• несбалансированное ролевое взаимодействие двух людей;
• непонимание людьми того, что при обсуждении проблемы, особенно сложной, несовпадение позиций часто может быть вызвано не недействительным расхождением во взглядах на одно и то же, а подходом к проблеме с различных сторон;
• выбор людьми различных способов оценки результатов деятельности и личности друг друга.

Личностные причины конфликтов

Основными личностными причинами конфликтов выступают:

• субъективная оценка поведения партнера как недопустимого;
• низкая конфликтоустойчивость;
• плохое развитие эмпатии;
• неадекватный уровень притязаний (может быть завышен или занижен).

Уровень притязаний характеризует: уровень трудности, достижение которого является общей целью серии будущих действий; выбор субъектом цели очередного действия, формирующейся в результате успеха или неудачи прошлых действий; желаемый уровень самооценки личности;

• акцентуации характера (они проявляются в чрезмерной выраженности отдельных черт характера или их сочетаний у конкретного человека и предъявляют крайние варианты нормы, граничащие с психопатиями).

Охарактеризованные выше личностные причины возникновения конфликтов встречаются наиболее часто. Однако они не исчерпывают перечень причин подобного типа.

Структура конфликта, Структура конфликта

конфликтная ситуация

Каждая конфликтная ситуация имеет объективное содержание и субъективное значение. Рассмотрим их более подробно.

Объективное содержание конфликтной ситуации :

участники конфликта

Противоборствующие стороны – ключевое зерно любого конфликта. Когда одна из сторон уходит из конфликта, то он прекращается.

инициатором конфликта

Группы поддержки, Другие участники конфликта

предмет конфликта

объект конфликта

микро – и макросреда

позволяет понять содержательную сторону целей, мотивов сторон, а

также их зависимость от этой среды.

Психологические составляющие конфликта

Важными психологическими составляющими конфликтной ситуации являются устремления сторон, стратегии и тактики их поведения, а также их восприятие конфликтной ситуации, т. е. те информационные модели конфликта, которые имеются у каждой из сторон и в соответствии с которыми оппоненты организуют свое поведение в конфликте.

1. Мотивы сторон.

Мотив в конфликте

Анализ причин поведения сторон в конфликте показывает, что они сводятся к стремлению удовлетворить свои интересы . Интересы оппонента представляют собой осознанные потребности, которые обеспечивают его направленность на объект конфликта, и способствуют реализации его конфликтного поведения.

Близки к интересам оппонентов и ценности . Они могут быть: общечеловеческими (идеи), личностными (чувство собственного достоинства, честь).

Мотивы индивида, группы не возникают сами по себе и часто определяются ситуацией, условиями, в которых он находится.

Мотивы противодействующих сторон конкретизируются в их целях. Цель – это осознанный образ предвосхищаемого результата, на достижение которого направлены действия человека. В конфликте можно выделить стратегические и тактические цели оппонентов. Основная цель оппонента – овладение объектом конфликта, ей подчинены тактические цели.

Самой видимой частью устремлений человека, социальной группы в конфликте, является позиция . Это система отношений оппонента к элементам конфликтной ситуации, проявляющаяся в соответствующем поведении и поступках. Позиция характеризуется, с одной стороны, динамичностью и гибкостью, с другой – относительной устойчивостью.

2. Конфликтное поведение.

Поведение состоит из противоположно направленных действий участников конфликта. Поскольку действия оппонентов в большей степени влияют друг на друга, вытекают из предыдущих действий другого, т. е. взаимообуславливаются, то в любом конфликте они приобретают характер взаимодействия.

основных принципов

Стратегия поведения в конфликте

• соперничество (конкуренция) заключается в навязывании другой стороне предпочтительного для себя решения.
• сотрудничество (проблемно – решающая стратегия) позволяет осуществить поиск такого решения, которое удовлетворяло бы обе стороны.
• компромисс предполагает взаимные уступки в чем – то важном и принципиальном для каждой из сторон.
• приспособление (уступка) основывается на понижении своих стремлений и принятии позиции оппонента.
• избегание (бездействие) участник находится в ситуации конфликта, но без всяких активных действий по его разрешению.

Как правило, в конфликте используются комбинации стратегий, порой доминирует одна из них.

Соперничество – наиболее часто применяемая стратегия: оппоненты, пытаются реализовать данный способ достижения своей цели в более чем 90% конфликтов. По этой причине тактические приемы соперничества более разнообразны, чем те, которые позволяют реализовать другие

В целом, такие стратегии, как компромисс, уклонение, приспособление, используется в несколько раз реже, чем соперничество, а сотрудничество – только в 2-3% ситуаций.

В каких случаях уместно использование различных стратегий?

Стратегия поведения	Уместность применения	Неуместность применения
1.Соперничество	ЕСЛИ: критическая ситуация Вы уверены в своей правоте и правота значит для Вас больше, чем развитие отношений Вы имеете заведомо более сильные позиции, чем Ваши оппоненты дело не очень серьезное и другим людям безразлично, чем оно кончится	ЕСЛИ: попытки сотрудничества ещё не были предприняты важно участие других и развитие отношений слишком часто применяется в результате этого оппоненты «потеряют лицо», утратят уважение к себе
2.Сотрудничество	ЕСЛИ: сама проблема также важна, как и отношения важно участие и сотрудничество необходим творческий выход из положения есть время и энергия на обсуждения есть надежда удовлетворить все требования	ЕСЛИ: недостаточно времени проблема маловажная ситуация перегружена «разбирательствами» стремления другой стороны неоправданны
3.Компромисс	ЕСЛИ: участие других важно, но времени недостаточно хоть какое-то решение предпочтительней полного застоя попытки сотрудничества могут быть интерпретированы как соперничество, напор	ЕСЛИ: творческий выход из положения совершенно необходим последствия компромисса для Вас неприемлемы
4.Уход от конфликта (уклонение)	ЕСЛИ: проблема маловажная дальнейшее развитие отношений маловажно времени недостаточно и решения необязательны Вы не располагаете реальной властью, но все равно хотите предотвратить действия Вашего оппонента	ЕСЛИ: и само дело, и развитие отношений для вас важны оно применяется по привычке по отношению к большинству проблем (ибо ведет к взрывам или замораживанию отношений) результатом может стать неприятный осадок как следствие отрицательных эмоций люди нуждаются в продуманно организованном столкновении лицом к лицу
5.Уступка (приспособление)	ЕСЛИ: дело Вас практически не трогает Вы бессильны и не хотите предотвратить действия Вашего оппонента	ЕСЛИ: в результате Вы затаите ненависть этот стиль используется по привычке с тем, чтобы заслужить одобрение других (Результат — депрессия и потеря уважения к себе)

Тактики поведения в конфликте

реализуются через различные тактики. Тактика – это совокупность приемов воздействия на оппонента, средство реализации стратегии. Виды тактик на оппонента:

• Тактика захвата и удержания объекта конфликта . Применяется в конфликтах, где объект материален.

• Тактика физического насилия (ущерба) . Применяются такие приемы, как уничтожение материальных ценностей, физическое воздействие.

— Тактика психологического насилия (ущерба) . Данная тактика вызывает у оппонента обиду, задевает самолюбие, достоинство. Ее проявления: оскорбление, грубость, оскорбительные жесты. Эта тактика более часто проявляется в межличностных конфликтах.

• Тактика давления . Спектр приемов включает предъявление требований, указаний, призывов, угрозы, вплоть до ультиматума, предъявление компромата, шантаж. В конфликтах по вертикали применяется в двух из трех ситуаций.

• Тактика демонстративных действий . Применяется с целью привлечения внимания окружающих к своей персоне.

• Санкционирование . Воздействие на оппонента с помощью взыскания, увеличения рабочей нагрузки, наложение запрета.

• Тактика коалиций . Цель – усиление своего ранга в конфликте. Выражается в образовании союзов, увеличении группы поддержки за счет руководителей, общественности и др. используется в более чем одной трети конфликтов.

• Тактика фиксации своей позиции – наиболее часто применяемая тактика ( в 75-80% конфликтов).

  Основана на использовании фактов, логики для подтверждения своей позиции. Это убеждение, просьбы, критика, выдвижение предложений и т. д.

• Тактика дружелюбия . Включает корректное обращение, подчеркивание общего, демонстрацию готовности решать проблему.

• Тактика сделок . Предусматривает взаимный обмен благами, общениями, уступками, извинениями.

Тактики бывают жесткие, нейтральные и мягкие. В конфликтах применение тактик обычно идет от мягких к более жестким. Кроме того, выделяют рациональные (фиксация своей позиции, дружелюбие, санкционирование) и иррациональные (давление, психологическое насилие) тактики (Дж. Бакстер, Т. Фабло, Л. Перлей).

3. Информационные модели конфликтной ситуации

По – другому этот субъективный компонент конфликтной ситуации называют восприятием оппонентами конфликта. Он является исключительно важным для понимания возникновения и развития конфликта.

Функции конфликта

Существо конфликта можно определить как отсутствие согласия между двумя и более сторонами (конкретные лица или группы).

Каждая из участвующих в конфликте сторон делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое, поэтому конфликт ассоциируется с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, напряжением и другими эмоционально-негативными явлениями. Бытует мнение, что конфликт всегда нежелателен, что его надо немедленно разрешать, поскольку он разрушает человеческие взаимоотношения, отрицательно сказывается на результатах совместной работы.

Однако, далеко не все конфликтологи так считают. С точки зрения эффективного управления организациями некоторые конфликты могут быть не только полезны, но и желательны. Конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, позволяет проанализировать большое количество альтернатив и т.д.

Каковы позитивные функции конфликтов?

К позитивным функциям конфликтов относятся:

• разрядка напряженности между конфликтующими сторонами;
• получение новой информации об оппоненте;
• сплочение коллектива организации при противоборстве с внешними трудностями, внешним врагом;
• снятие «синдрома покорности» у подчиненных;
• создание и поддержание баланса сил и, в частности, власти, социального контроля;
• появление новых правил, форм поведения;
• создание новых информационных институтов;
• диагностика возможностей оппонентов, выявление вероятных ответных действий другой стороны;
• выявление управленческих проблем в организации (подразделении).

Каковы негативные функции конфликтов?

К негативным функциям конфликтов относятся:

• большие материальные, эмоциональные затраты на участие в конфликте;
• конфликт как трудная ситуация всегда сопровождается стрессом: при частых и эмоционально напряженных конфликтах резко возрастает вероятность сердечно-сосудистых заболеваний;
• увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе;
• чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе;
• после завершения конфликта — деструкция системы межличностных отношений, которые сложились прежде, проявляющаяся неприязнь к другой стороне, враждебность, ненависть, нарушающие сложившиеся до конфликта взаимные связи — иногда в результате конфликта взаимоотношения участников вообще прекращаются;
• сложное восстановление деловых отношений;
• закрепление в социальном опыте личности и группы насильственного способа решения проблем: победив однажды с помощью насилия, человек воспроизводит данный опыт в других аналогичных ситуациях социального взаимодействия.

информационная функция

диагностической функции

Интегративная функция, Инновационная функция, Основные этапы развития конфликтов

Прежде чем рассмотреть этапность развития конфликта, необходимо определить его временные границы – начало и окончание. Это важно для понимания его отличий от «околоконфликтных» явлений и выработки целесообразных стратегий управляющего воздействия на конфликт.

Начало конфликта

1. первый участник сознательно и активно действует в ущерб другому участнику (под действиями понимается как физические движения, так и передача информации);

2. второй участник (оппонент) осознает, что указанные действия направлены против его интересов;

3. в связи с этим оппонент предпринимает ответные действия против первого участника.

Если одна из взаимодействующих сторон предпринимает агрессивные действия, а вторая занимает пассивную позицию, то конфликта нет.

Окончание конфликта

В динамике конфликта можно выделить следующие периоды и этапы:

Латентный период (предконфликт), Послеконфликтный период, Динамика различных видов конфликтов

различия в длительности конфликтов в зависимости от того, какие стороны в нем участвуют

Руководитель обычно добивается своих целей в скоротечных конфликтах. Чем продолжительнее конфликт, тем меньше шансов у руководителя на успешный для него результат.

Противоположным является соотношение длительности конфликта и его успешности для подчиненного. На конфликты продолжительностью до полумесяца приходится 13% конфликтов, в которых победил подчиненный. На конфликты продолжительностью до 6 месяцев приходится уже 26,6% конфликтов с победой подчиненного.

В длительных конфликтах уменьшается деловая и увеличивается эмоционально – личностная основа конфликта . При длительном противоборстве объект, по поводу которого начался конфликт, отходит на второй план и борьба идет по поводу претензий, оскорблений, грубости, которые были допущены в ходе конфликта. Происходит замена деловой сферы конфликта личностной. В таких конфликтах сложно выявить правую и неправую стороны, так как оба оппонента в длительном противоборстве обычно допускают действия, не дающие возможности считать их позицию конструктивной.

Динамика частоты конфликтов зависит от циклических изменений характера совместной деятельности в течение года .

1.2. Виды и уровни конфликтов в организации

Источником обострения конфликтов между большими группами является накопление неудовлетворенности существующим положением дел, возрастанием притязаний, радикальное изменение самосознания и социального самочувствия. Как правило, сначала процесс накопления неудовлетворенности идет медленно, пока не происходит некоторое событие, которое играет роль своего рода спускового механизма выводящего наружу это чувство неудовлетворенности. На этом этапе конфликт превращается в самостоятельный и постоянный компонент общественной жизни, либо завершается победой инициирующей стороны, либо решается на основе взаимных уступок сторон.

типы конфликтов

• конфликты, представляющие собой реакцию на пре­пятствия достижению основных целей трудовой деятельности;
• конфликты, возникающие как реакция на препятствия достижению личных целей работников в рамках их совместной трудовой деятельности;
• конфликты, вытекающие из восприятия поведения членов коллектива как

несоответствующего принятым социальным нормам совместной трудовой деятельности;

• сугубо личные конфликты между работникам, обуслов­ленные несовместимостью индивидуальных психологических ха­рактеристик — резкими различиями потребностей, интересов, ценностных ориентаций, уровня культуры в целом.

В реальной де­ятельности коллективов чаще встречаются конфликты, представ­ляющие собой сочетания нескольких из указанных типов.

горизонтальные

Конструктивный конфликт, Деструктивный конфликт, Виды конфликтов в организации

1.2.1. Межличностные конфликты

Межличностный конфликт

Характеристика межличностного конфликта

Межличностный конфликт отражает внутриличностные проблемы и конфликты, с которыми когда-то сталкивался человек или которые так и остались неразрешенными в прошлом.

Общий вопрос адаптации человека к группе, может быть сформулирован следующим образом: как может индивид найти достаточное пространство свободного движения для удовлетворения своих собственных персональных нужд внутри группы, не затрагивая интересов группы? Это достаточно трудно. Во-первых, человек постоянно находится в группе, во-вторых, люди слишком различны по своему восприятию, и, в-третьих, восприятие каждого человека субъективно. В виду этих причин пространство движения индивида ограничено, следовательно, индивид не может удовлетворить все свои потребности, сталкиваясь с трудностями и противоречиями, вследствие чего возникает конфликт между личностью и внешним субъектом среды.

Неудовлетворенность потребностей создает напряжение. Условием удовлетворения индивидуальных потребностей является достаточное пространство свободного движения.

Какие основные типы нарушений взаимодействия в коллективе можно выделить?

Различают три основных типа нарушений взаимодействия, вследствие которых в коллективах начинают доминировать отношения «соперничества», «псевдосотрудничества» и «изоляции»:

• При «соперничестве», отношения в целом имеют противоречивый, дружелюбно-враждебный характер;
• между членами группы постоянно происходят открытые столкновения, ссоры, возникают взаимные упреки, агрессивные проявления;

• При «псевдосотрудничестве», отношения внешне выглядят ровными. Поводы к возникновению конфликтов лежат в негрупповой сфере и связаны с индивидуальными трудностями или проблемами, возникающими у членов группы;
• При «изоляции» отношения в группе обычно не имеют явного конфликтного характера.

Что представляют собой межличностные конфликты на работе?

Говоря о «персональных» конфликтах работника, чаще всего имеют в виду конфликты «по — вертикали» (с руководителем).

Считается, что это более напряженная линия взаимодействия и здесь чаще возникают конфликты, чем в отношениях «по — горизонтали» (т. е. при взаимодействии с коллегами), поскольку в отношениях с руководителем могут персонифицироваться и более широкие проблемы отношений человека с организацией.

Потенциальные условия возникновения этого вида конфликтов связаны с расхождением позиций руководителей и подчиненных относительно зоны приемлемости контроля, поскольку руководители заинтересованы в его возможном увеличении, тогда как подчиненные, напротив, стремятся к автономии.

По результатам одного из исследований национального масштаба установлено, что около половины обследованных работников находятся в условиях явного конфликта. Причем в 88 % всех ролевых конфликтов указывалось на давление сверху, а в 57 % этих случаев источник давления описывался безлично, как «компания» или «руководство».

Типы межличностных производственных конфликтов:

Ниже, предлагается типология конфликтов, основанная на взаимосвязях, существующих между людьми в процессе трудовой деятельности :

Тип конфликта	Горизонтальные конфликты	Вертикальные конфликты снизу вверх	Вертикальные конфликты сверху вниз
1. Препятствие достижению основных целей совместной трудовой деятельности	Действия одного препятствуют успешной деятельности другого — организационный конфликт	Руководитель не обеспечивает возможности успешного достижения цели деятельности подчиненным	Подчиненный не обеспечивает руководителю возможности достижения основной цели его деятельности
2. Препятствие достижению личных целей совместной трудовой деятельности	Действия одного препятствуют достижению личных целей другим — организационный конфликт	Руководитель не обеспечивает подчиненному возможности достижения его личных целей	Подчиненный создает препятствия для достижения руководителем его личных целей
3. Противоречие действий принятым нормам	Несоответствие поведение личности групповым нормам	Противоречие деятельности руководителя, его стиля работы ожиданиям подчиненных	Противоречие деятельности подчиненного как носителя определенной роли ожиданиям руководителя
4. Личные конфликты	Личная несовместимость	Лидеры и авторитеты группы не оправдывают ожиданий последователей	Члены группы не оправдывают ожиданий ее лидеров и авторитетов

1.2.2. Межгрупповые конфликты

Конфликт межгрупповой

Межгрупповой конфликт часто возникает из-за отсутствия четкого согласования функций и графиков работы между подразделениями. Причиной может послужить и дефицит ресурсов: материалов, информации, нового оборудования, времени и т. д. Межгрупповые конфликты возникают и между неформальными группами в организации.

основных причин возникновения конфликтов

• необходимость распределять ограниченные ресурсы организации;
• неудовлетворение потребностей членов группы;
• зависимость членов группы друг от друга (или зависимость всех от одного человека) в выполнение задач;
• неудовлетворительные коммуникации;
• различия в психологических особенностях;
• неправильная оценка труда персонала.

«Лучшая защита — нападение»

«Собеседники»

Как оценить глубину межгруппового конфликта?, Продолжительность

1. чем больше группы вовлечены в конфликт эмоционально, тем острее конфликт;

2. чем лучше «сгруппированы» группы, втянутые в конфликт, тем он острее;

3. чем выше относительная сплоченность участвующих в конфликте групп, тем острее конфликт;

4. чем крепче было раньше согласие участвующих в конфликте групп, тем острее конфликт;

5. чем меньше конфликт служит просто средством достижения цели, и чем больше он становиться самоцелью, тем он острее.

В межгрупповых конфликтах важную роль играет непосредственно сама группа и ее участники. Чем крепче группа, чем прозрачнее отношения внутри группы, тем меньше конфликтов возникает, и тем больше вероятность «выжить» в конфликтных ситуациях.

1.2.3. Внутригрупповые конфликты

Конфликт внутригрупповой

Кто является сторонами внутригруппового конфликта?

Сторонами внутригруппового конфликта являются либо отдельные члены группы, либо отдельные группировки внутри нее, либо член группы и остальная ее часть. Это стало основанием для принятого мнения, что внутригрупповые конфликты, как правило, принимают форму либо межличностных, либо межгрупповых конфликтов.

Основным критерием наличия внутригруппового конфликта является разрушение внутригрупповых связей.

Функции внутригрупповых конфликтов

Конфликты имеют много различных функций. Эти функции можно разделить по разным признакам. Одна из классификаций выделяет позитивные и негативные функции внутригрупповых конфликтов.

Каковы положительные функции внутригрупповых конфликтов?

• Благодаря конфликту оказывается возможным первичное установление единства или его восстановление, если оно было ранее нарушено.

— Конфликт внутри группы может являться механизмом трансформации норм применительно к новым условиям. Гибкие структуры выигрывают от конфликтов, которые, модифицируя старые нормы и помогая созданию новых, обеспечивают преемственность в новой ситуации.

• Внутренний конфликт также служит средством выявления у членов группы противоречивых интересов и тем самым способствует возможности нового согласования, обеспечивая восстановление необходимого равновесия.

— Конфликты часто обусловливают создание ассоциаций и коалиций внутри групп, благодаря чему обеспечивается взаимодействие между членами всего объединения, уменьшается изоляция, создается почва для реализации индивидуальной активности членов группы.

От чего зависит характер внутригруппового конфликта?

Характер внутригруппового конфликта зависит от того, какие отношения между членами группы. Чем группа теснее, тем конфликт интенсивнее, т.к. высокая частота взаимодействия способствует интенсификации эмоциональных проявлений индивидов, в том числе и враждебности. Поэтому, если все же в такой сплоченной группе возникает конфликт, то протекать он будет с особенной интенсивностью в силу «накопленного» недовольства и полного личностного вовлечения, характерного для группы с тесными связями. Конфликт в группах этого типа носит разрушительный характер. В группах, члены которых не столь тесно связаны между собой, конфликт будет с известной вероятностью менее деструктивным. Это обеспечивается за счет большего числа конфликтов, возникающих в группах этого типа, что ведет к распределению энергии и не дает возможности ее аккумуляции. Это, в свою очередь, создает определенную гарантию локализации каждого отдельного конфликта на обстоятельствах его возникновения.

Существенное значение для внутригруппового конфликта будет иметь и характер отношений группы с внешней средой. Так, группы, находящиеся в состоянии более или менее постоянного противоборства с другими группами, будут иметь тенденцию к более полному личностному вовлечению своих членов в общую деятельность и к подавлению отклонений от группового единства и разногласий. Большая терпимость к внутригрупповым конфликтам будет характерна для групп, отношения которых с внешней средой более уравновешены.

Основными факторами возникновения внутригруппового конфликта

1. Степень неудовлетворенности потребностей человека, особенно базисных, центральных потребностей. Неудовлетворенные потребности имеют тенденцию становиться доминирующими, что объективно увеличивает вероятность конфликтов.

2. «Количество пространства свободного движения» человека. Достаточное пространство свободного движения является условием удовлетворения индивидуальных потребностей и адаптации к группе. Напротив, ограниченность «свободного движения» ведет к росту напряжения.

3. Внешний барьер: наличие или отсутствие возможностей выйти из неприятной ситуации. Напряжение или конфликт часто ведут к тенденции покинуть эту ситуацию. Если это возможно, сильное напряжение не будет развиваться. Напротив, отсутствие такой возможности, как результат внешнего барьера или внутренних препятствий, провоцирует развитие сильного напряжения и конфликта.

4.Степень совпадения или расхождения целей членов группы. В групповом взаимодействии конфликты зависят от степени, в которой цели участников противоречат друг другу, и от их готовности учитывать точку зрения другого.

1.2.4. Конфликты между руководителями и подчиненными

Конфликт между руководителем и подчиненным относится к межличностным конфликтам по вертикали. Поэтому его можно рассматривать и анализировать по схеме межличностных конфликтов. Он обладает такими же характеристиками, что и межличностный конфликт. В некоторых ситуациях эту разновидность конфликта можно рассматривать, как и межгрупповой конфликт. Это возможно в том случае если конфликт происходит между руководителем и коллективом подчиненных, т.к. руководитель в силу своего более высокого статуса относит себя к другой группе, а у подчиненных появляется дух противоречия, который их объединяет.

Несмотря на то, что конфликт между руководителем и подчиненными является межличностным или межгрупповым, в зависимости от ситуации, можно выделять независимые от типа конфликта причины, соответствующие только этой разновидности конфликта.

Классификация основных причин возникновения конфликтов

Причины возникновения конфликтов многообразны и различны по своей природе. Они могут быть похожи в разных ситуациях, но в основном у этих конфликтов есть свои индивидуальные причины. Выделяют две основные группы причин возникновения конфликтов между руководителем и подчиненным:

1. объективные причины

2. субъективные причины

Объективные причины возникновения конфликтов

• Субординационный характер отношений.

Многие исследователи этого вопроса указывают, что в управленческой деятельности между руководителями и подчиненными имеются отношения субординации. Они характеризуются двумя сторонами: функциональной (официальной, формальной) и личностной (неофициальной, неформальной).

Первая означает объективно существующую связь между людьми, когда одни группы людей направляют деятельность подчиненных, а последние выполняют указания. Личностное содержание отношений в звене «руководитель — подчиненный» зависит от индивидуально-психологических особенностей участников взаимодействия, их темпераментов, характеров, способностей, деловых и моральных качеств, а также симпатии или антипатии по отношению друг к другу.

Противоречие в звене «руководитель — подчиненный» заложено в том, что от руководителя зависит довольно широкий диапазон жизнедеятельности подчиненного. Подчиненный обязан выполнять указания и распоряжения начальника, т. е. обязан подчиняться. Объективная необходимость устранения этого несоответствия и субъективное восприятие возможности его устранения неизбежно порождают конфликты.

Наибольшей конфликтностью характеризуется вертикальное взаимодействие руководителя с подчиненными. На конфликты по вертикали приходится около 70% всех межличностных конфликтов в коллективах.

Частота возникновения конфликтов по вертикали связана интенсивностью совместной деятельности оппонентов.

Доказано, что на 6 месяцев, связанных с выполнением основных заданий года, проверками вышестоящими инстанциями, сдачей аттестаций, подведением итогов и т.п., приходится около 60% всех конфликтов «по вертикали». На остальное время, когда деятельность организуется обычным порядком (тоже около 6 месяцев), приходится примерно 40% конфликтов между руководителями и подчиненными. Наиболее «спокойный» месяц в отношениях руководителей и подчиненных — июнь, а наиболее «конфликтные» — май и январь.

Глава II. Разрешение конфликтов в организации

2.1. Основные формы завершения конфликтов

Среди управляющих воздействий по отношению к конфликту центральное место занимает его разрешение. Важно уметь конструктивно выходить из конфликта.

различные формы завершения конфликтов

Разрешение конфликта, Урегулирование конфликта, Затухание конфликта

• истощения ресурсов обеих сторон, необходимых для борьбы;
• потери мотива к борьбе, снижения важности объекта конфликта;
• переориентации мотивации оппонентов (возникновение новых проблем, более значимых, чем борьба в конфликте).

устранением конфликта

• изъятие из конфликта одного из оппонентов (перевод в другой отдел, филиал; увольнение с работы)
• исключение взаимодействия оппонентов на длительное время (отправка в командировку одного или обоих и т.п.)
• устранение объекта конфликта (мать забирает у ссорящихся детей игрушку, из-за которой возник конфликт)
• устранение дефицита объекта конфликта (у третьей стороны есть возможность обеспечить каждую из конфликтующих сторон объектом, к обладанию которым они стремились)

Перерастание в другой конфликт

Критерии разрешения конфликтов

Важен вопрос о критериях разрешения конфликта. Основными критериями разрешения конфликтов являются удовлетворенность сторон результатами конфликта, прекращение противодействия, устранение травмирующих факторов, достижение цели одной из конфликтующих сторон, изменение позиции индивида, формирование навыка активного поведения индивида в аналогичных ситуациях в будущем.

Критериями конструктивного разрешения конфликта являются степень разрешения противоречия, лежащего в основе конфликта, и победа в нем правого оппонента. Важно, чтобы при разрешении конфликта было найдено решение проблемы, из-за которой он возник. Чем полнее разрешено противоречие, тем больше шансов для нормализации отношений между участниками, меньше вероятность перерастания конфликта в новое противоборство. Не менее существенной является победа правой стороны. Утверждение истины, победа справедливости благоприятно сказываются на социально-психологическом климате организации, эффективности совместной деятельности, служат предупреждением лицам, которые потенциально могут стремиться достичь сомнительной с правовой или нравственной точки зрения цели с помощью конфликта. Необходимо помнить, что у неправой стороны тоже есть свои интересы. Если их вообще игнорировать, не стремиться переориентировать мотивацию неправого оппонента, то это в дальнейшем чревато новыми конфликтами.

Условия и факторы конструктивного разрешения конфликтов, Устранение конфликта

Большинство условий и факторов успешного разрешения конфликтов носит психологический характер, так как отражает особенности поведения и взаимодействия оппонентов. Кроме того, существуют исторические, правовые и др. факторы.

Условия конструктивного разрешения конфликтов

Прекращение конфликтного взаимодействия — первое и очевидное условие начала разрешения любого конфликта. До тех пор, пока будут предприниматься какие-то меры с одной или с двух сторон по усилению своей позиции или ослаблению позиции оппонента с помощью насилия, речь о разрешении конфликта идти не может.

Если стороны хотят разрешить конфликт, они должны сосредоточиться на интересах, а не на личности оппонента.

При разрешении конфликта сохраняется устойчивое негативное отношение сторон друг к другу. Оно выражается в отрицательном мнении об оппоненте и в негативных эмоциях по отношению к нему. Чтобы приступить к разрешению конфликта, необходимо смягчить это негативное отношение. Главное — снизить интенсивность негативных эмоций, переживаемых по отношению к оппоненту.

Одновременно целесообразно перестать видеть в оппоненте врага, противника. Важно понять, что проблему, из-за которой возник конфликт, лучше решать сообща, объединив усилия. Этому способствует, во-первых, критический анализ собственной позиции и действий. Выявление и признание собственных ошибок снижает негативное восприятие оппонента. Во-вторых, необходимо постараться понять интересы другого. Понять — не значит принять или оправдать. Однако это расширит представление об оппоненте, сделает его более объективным. В-третьих, целесообразно выделить конструктивное начало в поведении или даже в намерениях оппонента. Не бывает абсолютно плохих или абсолютно хороших людей или социальных групп. В каждом есть что-то положительное, на него и необходимо опереться при разрешении конфликта.

Важно уменьшить негативные эмоции противоположной стороны. Среди приемов выделяют такие, как: положительная оценка некоторых действий оппонента, готовность идти на сближение позиций, обращение к третьей стороне, которая авторитетна для оппонента, критичное отношение к самому себе, уравновешенное собственное поведение и др.

Когда стороны объединяют усилия по завершению конфликта, необходим учет статусов (должностного положения) друг друга. Сторона, занимающая подчиненное положение должна осознавать пределы уступок, которые может себе позволить ее оппонент. Слишком радикальные требования могут спровоцировать сильную сторону на возврат к конфликтному противоборству.

Основные факторы разрешения конфликтов

Успешность завершения конфликтов зависит от того, как конфликтующие стороны учитывают факторы, оказывающие влияние на этот процесс. К ним относятся:

• Время . Наличие времени для обсуждения проблемы, выяснения позиций и интересов, выработки решений.

Третья сторона, Своевременность, Равновесие сил

— Культура . Высокий уровень общей культуры оппонентов снижает вероятность насильственного развития конфликта. Выявлено, что конфликты в органах государственного управления разрешаются более конструктивно при наличии у оппонентов высоких деловых и нравственных качеств.

Единство ценностей

• Опыт . Наличие опыта решения подобных проблем хотя бы у одного из оппонентов, а также знание примеров разрешения аналогичных конфликтов.

— Отношения . Хорошие отношения между оппонентами до конфликта способствуют более полному разрешению противоречия. Например, в сплоченных коллективах, где между сотрудниками существуют искренние взаимоотношения, конфликты разрешаются более продуктивно, чем в проблемных.

2.3. Стратегии выхода из конфликта

К.У. Томасом и Р.Х. Килменном были разработаны основные наиболее приемлемые стратегии поведения в конфликтной ситуации. Они указывают, что существуют пять основных стилей поведения при конфликте: приспособление, компромисс, сотрудничество, игнорирование, соперничество или конкуренция. Стиль поведения в конкретном конфликте, указывают они, определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально. Приведем рекомендации по наиболее целесообразному использованию того или иного стиля в зависимости от конкретной ситуации и характера личности человека.

Избегание -, Приспособление, Конкуренция, Компромисс, Сотрудничество, Случаи уместного использования различных стратегий

Стратегия поведения	Уместность применения	Неуместность применения
1.Соперничество	ЕСЛИ: критическая ситуация Вы уверены в своей правоте и правота значит для Вас больше, чем развитие отношений Вы имеете заведомо более сильные позиции, чем Ваши оппоненты дело не очень серьезное и другим людям безразлично, чем оно кончится	ЕСЛИ: попытки сотрудничества ещё не были предприняты важно участие других и развитие отношений слишком часто применяется в результате этого оппоненты «потеряют лицо», утратят уважение к себе
2.Сотрудничество	ЕСЛИ: сама проблема также важна, как и отношения важно участие и сотрудничество необходим творческий выход из положения есть время и энергия на обсуждения есть надежда удовлетворить все требования	ЕСЛИ: недостаточно времени проблема маловажная ситуация перегружена «разбирательствами» стремления другой стороны неоправданны
3.Компромисс	ЕСЛИ: участие других важно, но времени недостаточно хоть какое-то решение предпочтительней полного застоя попытки сотрудничества могут быть интерпретированы как соперничество, напор	ЕСЛИ: творческий выход из положения совершенно необходим последствия компромисса для Вас неприемлемы
4.Уход от конфликта (уклонение)	ЕСЛИ: проблема маловажная дальнейшее развитие отношений маловажно времени недостаточно и решения необязательны Вы не располагаете реальной властью, но все равно хотите предотвратить действия Вашего оппонента	ЕСЛИ: и само дело, и развитие отношений для вас важны оно применяется по привычке по отношению к большинству проблем (ибо ведет к взрывам или замораживанию отношений) результатом может стать неприятный осадок как следствие отрицательных эмоций люди нуждаются в продуманно организованном столкновении лицом к лицу
5.Уступка (приспособление)	ЕСЛИ: дело Вас практически не трогает Вы бессильны и не хотите предотвратить действия Вашего оппонента	ЕСЛИ: в результате Вы затаите ненависть этот стиль используется по привычке с тем, чтобы заслужить одобрение других (Результат — депрессия и потеря уважения к себе)

2.4. Разрешение конфликтов между руководителями и подчиненными

Результат разрешения конфликта между руководителем и подчиненным может быть различным. В результате поиска решения конфликт может привести как к повышению сотрудника, так и к увольнению, как к повышению авторитета руководителя, так и к его снижению.

Как руководитель может преодолеть конфликт?

• руководителю необходимо заинтересовать подчиненного в том решении конфликта, которое он предлагает;
• аргументировать свои требования в конфликте;
• уметь слушать подчиненных в конфликте;
• вникать в заботы подчиненного;
• не повышать голос в конфликтном диалоге с подчиненным;
• переход с «Вы» на «ты» является фактически унижением подчиненного;
• если руководитель прав, он должен действовать спокойно, опираясь на свой статус;
• при необходимости руководитель может использовать поддержку вышестоящих руководителей и общественности;
• не злоупотреблять должностным положением;
• не затягивать конфликт с подчиненным;
• если руководитель не прав в конфликте, то лучше его не затягивать и уступить подчиненному.

Методы разрешения конфликта между руководителем и подчиненным.

Существует еще много различных способов, советов, методов разрешения конфликта между руководителем и подчиненным. Выбор разрешения конфликта зависит от психологического портрета руководителя и его стиля руководства. Главная задача, чтобы существовала некая гармония в организации процесса управления руководителем. Вопрос выбора стиля руководства индивидуален, поэтому если руководителю удается поддерживать конфликты на определенном уровне и справляться с разрешением трудностей с подчиненными, значит, существует гармония в поведении и стиле управления руководителя.

Глава III. Управление конфликтами и методы избегания конфликтов в организационных структурах

3.1. Характеристики этапов управления конфликтами

прогнозирование конфликта

Управление становится возможным при наличии некоторых необходимых условий. К таковым относятся: объективное понимание конфликта как реальности; признание возможности активного воздействия на конфликт и превращения его в фактор саморегуляции и самокорректировки системы; наличие материальных, политических и духовных ресурсов, а также правовой основы управления, способности общественных субъектов к согласованию своих позиций и интересов, взглядов и ориентаций.

Предупреждение конфликта

прогнозирование.

Предотвращение конфликта, Стратегия подавления конфликта, Стратегия отсрочки, Управление конфликтной ситуацией в организации невозможно без знания конфликтообразующих факторов:, Информационные факторы, Структурные факторы, Ценностные факторы, Факторы отношений, Поведенческие факторы

3.2. Методы избегания конфликтов и улучшения взаимоотношений в коллективе

3.2.1. Этика делового общения «по – горизонтали», Общение «по горизонтали» — это общение между коллегами по работе.

Общий этический принцип общения «по — горизонтали» можно сформулировать следующим образом: В деловом общении относитесь к своему коллеге так, как Вы хотели бы, чтобы он относился к Вам. Если Вы затрудняетесь, как вести себя в той или иной ситуации, поставьте себя на место Вашего коллеги.

Применительно к коллегам-управляющим следует иметь в виду, что найти верный тон и приемлемые нормы делового общения с равными по статусу сотрудниками из других подразделений — дело весьма непростое. Особенно если речь идет об общении и отношениях внутри одного предприятия.

Существует несколько принципов этики делового общения между коллегами по работе :

1. Не требуйте к себе какого-либо особого отношения или особенных привилегий со стороны другого.

2. Попытайтесь достичь четкого разделения прав и ответственности в выполнении общей работы.

3. Если круг Ваших обязанностей пересекается с Вашими коллегами, это весьма опасная ситуация. Если руководитель не разграничивает Ваши обязанности и ответственность от других, попытайтесь сделать это сами.

4. Не, относитесь с предвзятостью к своим коллегам. Насколько возможно отбрасывайте предрассудки и сплетни в общении с ними.

5. Называйте своих собеседников по имени и старайтесь делать это почаще.

6. Улыбайтесь, будьте дружелюбны и используйте все многообразие приемов и средств, чтобы показать доброе отношение к собеседнику.

7. Не давайте обещаний, которые Вы не сможете выполнить. Не преувеличивайте свою значимость и деловых возможностей. Если они не оправдаются, Вам будет неудобно, даже если на это были объективные причины.

8. Не лезьте человеку в душу. На работе не принято спрашивать о личных делах, а тем более проблемах.

9. Старайтесь слушать не себя, а другого.

10. Не старайтесь показаться лучше, умнее, интереснее, чем Вы есть на самом деле. Рано или поздно все равно все выплывет наружу и встанет на свои места.

11. Посылайте импульсы ваших симпатий — словом, взглядом, жестом дайте участнику общения понять, что он вас интересует. Улыбайтесь, смотрите прямо в глаза.

12. Рассматривайте Вашего коллегу как личность, которую следует уважать саму по себе, а не как средство для достижения Ваших собственных целей.

3.2.2. Этика делового общения «сверху – вниз», Деловое общение «сверху — вниз» означает отношения руководителя с подчиненным., Как звучит золотое правило этики?

Золотое правило этики можно сформулировать следующим образом: «Относитесь к своему подчиненному так, как вы хотели бы, чтобы к вам относился руководитель».

От чего зависит успех делового общения?

Искусство и успех делового общения во многом определяются теми этическими нормами и принципами, которые использует руководитель по отношению к своим подчиненным. Под нормами и принципами понимается такое поведение на службе, которое является этически приемлемым в данном коллективе. Эти нормы касаются всего того, как и на основе чего отдаются распоряжения в процессе управления, в чем выражается служебная дисциплина, определяющая деловое общение.

К чему приводит несоблюдение этики делового общения?

Без соблюдения этики делового общения между руководителем и подчиненным большинство людей чувствуют себя в коллективе дискомфортно, нравственно незащищено. Отношение руководителя к подчиненным влияет на весь характер делового общения, во многом определяет его нравственно-психологический климат. Именно на этом уровне формируются нравственные эталоны и образцы поведения.

Какие нравственные эталоны и образцы поведения существуют?

1. Стремитесь превратить вашу организацию в сплоченный коллектив с высокими моральными нормами общения.

2. При возникновении проблем и трудностей, связанных с недобросовестностью, руководителю следует выяснить ее причины. Если речь идет о невежестве, то не следует бесконечно попрекать подчиненного его слабостями, недостатками. Подумайте, что вы можете сделать, чтобы помочь ему преодолеть их. Опирайтесь при этом на сильные стороны его личности.

3. Если сотрудник не выполнил Вашего распоряжения, необходимо дать ему понять, что вам известно об этом, иначе он может решить, что провел Вас.

4. Замечание сотруднику должно соответствовать этическим нормам. Соберите всю информацию по данному случаю. Выберите правильную форму общения. Вначале попросите объяснить причину невыполнения задания самого сотрудника, возможно, он приведет неизвестные вам факты. Делайте ваши замечания один на один: необходимо уважать достоинство и чувства человека.

5. Критикуйте действия и поступки, а не личность человека.

6. Тогда, когда это уместно, используйте прием «бутерброда» — спрячьте критику между двумя комплиментами. Закончите разговор на дружеской ноте, и вскоре, найдите время поговорить с человеком, чтобы показать ему, что Вы не держите зла.

7. Никогда не советуйте подчиненному, как поступать в личных делах.

8. Не обрастайте любимчиками. Относитесь к сотрудникам как к равноправным членам и ко всем с одинаковыми мерками.

9. Никогда не давайте сотрудникам возможность заметить, что Вы не владеете ситуацией, если Вы хотите сохранить их уважение.

10. Поощряйте свой коллектив даже в том случае, если успех достигнут главным образом благодаря Вашим усилиям.

11. Укрепляйте у подчиненного чувство собственного достоинства. Хорошо выполненная работа заслуживает не только материального, но и морального поощрения. Не ленитесь лишний раз похвалить сотрудника.

12. Привилегии, которые Вы даете себе, должны распространяться и на других членов коллектива.

13. Доверяйте сотрудникам и признавайте собственные ошибки в работе. Утаивание ошибок — проявление слабости и непорядочности.

14. Защищайте своих подчиненных и будьте им преданы. Они ответят вам тем же.

15. Выбирайте правильную форму распоряжения, учитывая, прежде всего два фактора:

1) ситуацию — наличие времени для нюансов,

2) личность подчиненного — кто перед вами: добросовестный и квалифицированный работник или человек, которого нужно подталкивать на каждом шагу. В зависимости от этого следует выбирать и этически наиболее приемлемые нормы поведения и формы распоряжения.

Формами распоряжения могут быть: приказ, просьба, запрос и так называемый «доброволец».

Приказ чаще всего следует использовать в чрезвычайной ситуации, а также в отношении недобросовестных сотрудников. Просьба используется в том случае, если ситуация рядовая, а отношение между руководителем и подчиненным основано на доверии и доброжелательности. Вопрос лучше применять в тех случаях, когда Вы хотите вызвать обсуждение, как лучше сделать работу, или подтолкнуть сотрудника к тому, чтобы он взял инициативу на себя. «Доброволец» . Вопрос — «Кто хочет это сделать?» — подходит для такой ситуации, когда работу не хочет делать никто, но тем не менее, она должна быть сделана. В этом случае доброволец надеется, что его энтузиазм будет соответствующим образом оценен в дальнейшей работе.

3.2.3. Этика делового общения «снизу – вверх», Деловое общение «снизу-вверх» означает отношение подчиненного к своему начальнику., Как звучит общее этическое правило делового общения «снизу-вверх»?

Общее этическое правило поведения можно сформулировать следующим образом: «Относитесь к своему руководителю так, как вы хотели бы, чтобы к Вам относились Ваши подчиненные».

Почему важно знать правила этики общения «снизу-вверх»?

Знать, как следует обращаться и относиться к своему руководителю, не менее важно, чем то, какие нравственные требования следует предъявлять к своим подчиненным. Без этого трудно найти «общий язык» и с начальником, и с подчиненными. Используя те или иные этические нормы, можно привлечь руководителя на свою сторону, сделать своим союзником, но можно и настроить его против себя, сделать своим недоброжелателем.

Вот несколько необходимых этических норм и принципов, которые можно использовать в деловом общении с руководителем:

1. Старайтесь помогать руководителю в создании в коллективе доброжелательной нравственной атмосферы.

2. Не пытайтесь навязывать руководителю свою точку зрения или командовать им. Высказывайте Ваши предложения или замечания тактично и вежливо.

3. Если в коллективе надвигается или уже случилось какое-либо радостное или, напротив, неприятное событие, то об этом необходимо сообщить руководителю.

4. Не разговаривайте с начальником категорическим тоном, не говорите всегда только «да» или только «нет». Вечно поддакивающий сотрудник надоедает и производит впечатление льстеца. Человек, который всегда говорит «нет», служит постоянным раздражителем.

5. Будьте преданы и надежны, но не будьте подхалимом. Имейте свой характер и принципы.

6. Не стоит обращаться за помощью, советом, предложением и т. д. «через голову», сразу к руководителю Вашего руководителя, за исключением экстренных случаев. В противном случае Ваше поведение может быть расценено как неуважение или пренебрежение к мнению начальника или как сомнение в его компетентности. В любом случае Ваш непосредственный руководитель в этом случае теряет авторитет и достоинство.

7. Если Вас наделили ответственностью, деликатно поднимите вопрос и о Ваших правах. Помните, что ответственность не может быть реализована без соответствующей степени свободы, действий.

IV. Стратегии и методы разрешения социальных конфликтов в организациях.

Чем точнее определение существенных элементов конфликта, тем легче найти средства для эффективного поведения. Весьма желательно, чтобы партнеры сумели согласовать свои представления о том, как определить ситуацию конфликта. Последовательное поведение, направленное на преодоление конфликта в целом, предполагает несколько этапов.

Определение основной конфликтной проблемы.

Р. Фишер и У. Юри отмечают, что многие конфликты происходят потому, что люди занимают определенные позиции, а затем фокусируют все усилия на защите этих позиций, вместо того, чтобы определить скрытые нужды и интересы, которые вынудили их эти позиции занять. Таким образом, их ложная ориентация становится препятствием для поиска решения, которое бы учитывало скрытые интересы участвующих в конфликте сторон.

К сожалению, по занимаемой в конфликте позиции или по манере поведения и действия человека не всегда просто установить, какие желания или опасения им движут. Люди часто скрывают свои чувства. Бывает также, что люди не отдают себе отчета в своих истинных намерениях: они просто хотят чего-то, а почему они этого хотят, не знают. «Примирение интересов, а не позиций эффективнее по двум соображениям. Во-первых, для любого интереса обычно может существовать несколько возможных позиций, которые ему удовлетворяют. Чаще всего люди занимают наиболее очевидную позицию. Но если вы за противоположными позициями ищете мотивирующие интересы, вы можете обнаружить некоторую альтернативу, которая удовлетворит интересы обеих сторон». Примирение интересов может дать лучшие результаты по сравнению с примирением позиций, потому что за противоположными позициями находятся как противоположные, так и совпадающие интересы. Следовательно, решение можно найти, отыскав совместные или перекрывающиеся интересы.

Регулирование конфликта еще не есть его разрешение, поскольку сохраняются основные структурные компоненты конфликта. Однако все действия по регулированию составляют либо предпосылки разрешения, либо моменты этого процесса. Разрешение конфликта — заключительный его этап. Различаются полное и неполное разрешение конфликта. Если имеет место преобразование или устранение основы конфликта (причин, предмета), то конфликт разрешается полностью. Неполное разрешение имеет место тогда, когда устраняются или преобразуются лишь некоторые структурные элементы конфликта, в частности, содержание противоборства, его поле, мотивационная база конфликтного поведения участников и т.д.

Ситуация неполного разрешения конфликта порождает его возобновление на той же или на новой основе. Неполное разрешение конфликта нельзя рассматривать в любом случае как ущербное действие. В большинстве случаев оно объективно обусловлено, т.к. не всякий конфликт разрешается раз и навсегда. Напротив, жизнь полна конфликтов, разрешающимися временно, частично. Разрешение конфликта следует отличать от его подавления, т.е. насильственного устранения одной или обеих сторон без ликвидации причин и предмета противоборства. Не ведет к разрешению и отмена конфликта — это попытка избавиться от конфликта путем примирения или затушевывания, а не преодоления противоположностей, лежащих в его основе.

Предпосылки разрешения конфликта

Во многих конфликтах можно обнаружить не одну конфликтную ситуацию или найти несколько вариантов ее формулировки. Ключевую роль в разрешении конфликтов играет правильное формулирование конфликтной ситуации. Конфликтная ситуация всегда возникает раньше конфликта. Конфликт возникает одновременно с инцидентом.

Процесс разрешения любого конфликта складывается из трех этапов

Первый — подготовительный — это диагностика конфликта (диагностика конфликта включает: описание его видимых проявлений; определение уровня развития конфликта; выявление причин конфликта и его природы; измерение интенсивности; определение сферы распространенности).

Второй — разработка стратегии разрешения и технологии . Третий — реализация комплекса методов и средств .

Эффективное разрешение конфликта, т.е. разрешение при наименьших потерях ресурсов и сохранении жизненно важных общественных структур, возможно при наличии некоторых необходимых условий и реализации принципов управления конфликтом. К числу первых относятся: наличие организационно-правового механизма разрешения конфликта; наличие опыта конструктивного решения конфликтов; развитие коммуникативных связей; наличие ресурсов для осуществления системы компенсаций.

Рассматривая основные методы разрешения конфликтных ситуаций, можно сказать, что они делятся на две группы: негативные, включающие в себя все виды борьбы, преследующие цель достижения победы одной стороны над другой; позитивные, при использовании их предполагается сохранение основы взаимосвязи между субъектами конфликта — разнообразные виды переговоров и конструктивного соперничества. Различие негативных и позитивных методов условно, они нередко дополняют друг друга. Выбор методов разрешения конфликтной ситуации определяет стратегию поведения в конфликте. Руководитель может избрать тактику ухода от конфликта, сглаживания его, компромиссного решения, принуждения или неприятия чужой позиции.

В любой борьбе необходимо уметь: наилучшим образом выбрать поле схватки; сосредоточить нужные силы в этом месте; выбрать оптимальный момент времени для нанесения удара. Все приемы и методы борьбы предполагают ту или иную комбинацию этих составляющих. Целью борьбы является изменение конфликтной ситуации. Это достигается тремя общими способами: непосредственным воздействием на противостоящий субъект, его средства борьбы, на обстановку; изменением соотношения сил; верной или ложной информацией оппонента о своих действиях и намерениях; получением адекватной оценки возможностей оппонента и ситуации. В разнообразных методах борьбы используются эти способы воздействия в разных сочетаниях.

Основным позитивным методом разрешения конфликтов являются переговоры. Теория переговоров разработана американскими конфликтологами Фишером Р., Юри У., Деном Д.

Переговоры

четырьмя основными правилами

Разграничение, Концентрация на интересах, Разработка взаимовыгодных вариантов, Поиск объективных критериев

Справедливость выработанных решений зависит от используемых в ходе переговоров процедур урегулирования противоречивых интересов .

Переговорный процесс,, Типы исхода конф­ликтной ситуации:

уход от разрешения возникшего противоречия

«мыслителя»

«собеседника»

сглаживание ,

Этот прием чаще всего использует «собеседник», так как для него предпочтителен любой, даже самый плохой, неустойчи­вый мир, чем самая хорошая война. Конечно, это не означа­ет, что он не может использовать прием принуждения ради сох­ранения взаимоотношений, но с целью устранения, а не усугуб­ления противоречий.

компромисс

неблагоприятный

принуждение

Этот исход конфликта в некотором смысле действительно быстро решает и решительно устраняет причины недовольства инициатора. Но он самый неблагоприятный для сохранения отно­шений. И если в экстремальных условиях, в официальных отно­шениях военнослужащих, регламентированных четкой системой прав и обязанностей, он отчасти оправдан, то в системе сов­ременных личных, родственных, супружеских отношений он все больше изживает себя.

Предопределение типа выхода из конфликта необходимо начинать с рассмотрения конфликтов и определения их. Затем необходимо рассмотреть причины конфликтов и заострить внимание на источнике напряжения.

Полезно иметь представление о некоторых общих причинах конфликтов между людьми, которые являются результатом недостаточного общения или непонимания; различия в планах, интересах и оценках; противостояния в групповых конфликтных ситуациях; неверных предположений в отношении чьих-либо действий; отсутствия сочувствия нуждам и желаниям других людей и т.д.

коррекция проблемы

При соответствующем опыте действия в конфликтных ситуаций потенциальные конфликты могут быть вообще предотвращены, или разрешены и даже использованы в качестве источника улучшения отношений с другими людьми и самосовершенствования. Задача состоит не в том, чтобы уйти от конфликта, который потенциально возможен во всех общественных отношениях и ситуациях внутреннего выбора, а в распознавании конфликта и контроле над ним с целью получения наилучшего итога.

Идеальным с этой точки зрения является рационально — интуитивный метод разрешения конфликтов, разработанный американским ученым Джини Грехем Скотт .

С самого начала этот метод вовлекает в работу сознание и интуицию при осуществлении выбора образа действия в конфликтной ситуации. Этот подход основывается на оценке обстоятельств, характеров, интересов и нужд вовлеченных в конфликт людей, а так же собственных целей, интересов, нужд.

В серьезные конфликты всегда вовлечены эмоции участников. Таким образом, одним из первых шагов к разрешению конфликта является подавление рождаемых им отрицательных эмоций — собственных и эмоций других людей.

После подавления эмоций появляется возможность использовать соответственно разум или интуицию для того, чтобы сформулировать возможные решения, приемлемые для всех заинтересованных сторон.

Основной способ применения рационально-интуитивного подхода к управлению конфликтом состоит в том, чтобы рассматривать любую конфликтную ситуацию как проблему или потенциальную проблему , которая ждет своего решения. Затем подбирается подходящий метод решения проблем, пользуясь арсеналом возможных стратегических мер контроля конфликтных ситуаций. Выбираемая стратегия будет зависеть от того, на какой стадии находится конфликт (потенциальный конфликт, развивающийся конфликт, открытый конфликт), от важности конкретного решения, от оценки нужд и желаний других людей, а также от характера эмоций, проявляемых в конфликте. После выбора подходящего метода определяется наилучший способ его применения.

Для более успешного разрешения конфликта эффективно составление карты конфликта, разработанной Х.Корнелиусом и Ш.Фэйром .

Суть ее в

• определение проблемы конфликта в общих чертах;
• определение сторон, вовлеченных в конфликт;
• определение потребностей и опасений каждого из главных участников конфликта.

Составление такой карты позволит: ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций; создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания; уяснить как собственную точку зрения, так и точку зрения других; создать атмосферу эмпатии; выбрать новые пути разрешения конфликта.

Таким образом, становится понятно, что конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. Соответственно и стратегию управления конфликтом руководитель должен выбирать с точки зрения оптимального баланса последствий конфликтной ситуации для организации или ее структурного подразделения. Конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению. Определяя поведение в конфликте, руководитель должен в первую очередь выяснить причину конфликта, определить цели оппонента (или оппонентов), наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие особенности оппонента. При этом важно помнить, что точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из стилей разрешения конфликта (будь то конкуренция, сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление) не может быть выделен как самый лучший.

Основной способ применения рационально-интуитивного подхода к управлению конфликтом состоит в том, чтобы рассматривать любую конфликтную ситуацию как проблему или потенциальную проблему , которая ждет своего решения. Затем подбирается подходящий метод решения проблем, пользуясь арсеналом возможных стратегических мер контроля конфликтных ситуаций. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному для себя разрешению. Однако, возможны ситуации, когда конфликт выходит из под контроля. Какими методами возможно урегулирование ситуации в этом случае? На этот вопрос я попробую ответить в третьей главе моей работы.

4.1. Переговоры и посредничество как конструктивные технологии разрешения конфликтов в организациях.

4.1.1. Ключевые понятия теории переговоров

методов решения конфликтной ситуации три

Переговоры

Они всегда взаимодействуют, когда основные конфликтующие стороны пытаются удовлетворить свои собственные основные интересы, одновременно стараясь удовлетворить основные интересы соперничающей стороны, внося конкретные предложения по конкретным проблемам.

Интерес — это потребности, принципы, ценности, система взглядов человека, лежащие в основе его поведения и нуждающиеся в удовлетворении для справедливого, реалистичного, прочного разрешения конфликта. У всех есть основные интересы, мотивирующие поведение, которые, в свою очередь, направлены на удовлетворение потребностей, которыми являются: физиологические; потребности в безопасности; в принадлежности и любви; потребность в уважении; потребность в самореализации; познавательные потребности; эстетические потребности. Интересы — объясняют почему человек чувствует, думает и поступает определенным образом. Именно поэтому интересы не могут быть предметом переговоров. Предметом переговоров может быть относительное значение интересов личности, по крайней мере, иерархия интересов может меняться. Удовлетворение одного из интересов может существенно изменить иерархию интересов и то, что было главным, становиться второстепенным. Обычно, стороны скрывают свои интересы и чтобы их проявить, необходимо провести сложную работу. Часто вскрытие интересов идет не прямым путем, а косвенным, через изложение проблемы, которую сторона хотела бы на данном этапе переговоров обсудить и решить.

Очень важно на переговорах не только вскрывать интересы другой стороны, но и четко осознавать свои.

Проблема — это вопрос, который выдвинут для обсуждения в процессе переговоров и решение которого позволит удовлетворить ущемленный интерес, то есть то, что мы будем обсуждать на переговорах. Проблемы для рассмотрения должны определяться истинными интересами сторон, основываясь на интересах, которые должны быть предметом переговоров в качестве процедурных вопросов.

Благодаря исходной позиции оппонента, противоположная сторона информируется о существующей аргументации в пользу выносимой на переговоры позиции. Противостоящая сторона должна согласиться в принципе с предложенными мерами по урегулированию конфликта (способом удовлетворения интересов) прежде чем она сможет рассматривать конкретное предложение, касающееся проблематики переговоров. Функции выхода на исходные позиции : разработка исходного предложения при горизонтальных и вертикальных переговорах позволяет найти такие аргументы, чтобы позиция была оправдана; позволяет сообщить противостоящей стороне о законности интересов и необходимости обсуждения конкретной проблемы, а не обязательно убедить противника немедленно согласиться на предложение; позволяет показать на примерах, как интересы стороны будут отвечать интересам противостоящей стороны.

Предельная позиция, Цель концептуальных соглашений

Типы и структура переговоров

Существует метод переговоров, который предназначен для эффективного и дружественного достижения разумного результата. Этот метод назван «принципиальными переговорами » или «переговорами по существу» . Он состоит в том, чтобы решать проблемы на основе их качественных свойств, то есть исходя из сути дела, а не торговаться по поводу того, на что может пойти или нет каждая из сторон. Этот метод предполагает стремление к нахождению взаимной выгоды там, где только возможно, а там, где интересы не совпадают, настаивание на таком результате, который был бы основан какими-то справедливыми нормами независимо от воли каждой из сторон. Метод «принципиальных переговоров» означает жесткий подход к рассмотрению существа дела, но предусматривает мягкий подход к отношениям между участниками переговоров. Этот метод дает возможность быть справедливым, одновременно предохраняя от тех, кто мог воспользоваться честностью другой стороны.

Метод принципиальных переговоров может быть сведен к следующим пунктам : Первый пункт учитывает тот факт, что все люди обладают эмоциями, поэтому каждому трудно общаться друг с другом. Отсюда следует, прежде чем начать работать над существом проблемы, необходимо отделить проблему людей и разобраться с ней отдельно. Второй пункт нацелен на преодоление недостатков, которые проистекают из концентрации внимания на позициях, заявленных участниками, в то время как цель переговоров стоит в удовлетворении подспудных интересов. Третий пункт касается трудностей, возникающих при выработке оптимальных решений под давлением. Попытки принять решение в присутствии другого сужает поле зрения переговорщиков. Соглашение должно отображать справедливые нормы.

«Принципиальный» метод позволяет более эффективно достичь постепенного консенсуса относительно совместного решения, без всяких потерь. Разграничение между отношениями людей и существом проблемы позволяет иметь дело друг с другом просто и с пониманием. Кроме того, этот метод менее зависим от человеческих отношений.

Переговоры могут быть двух видов

«Горизонтальные переговоры»

«Вертикальные переговоры»

4.1.2. Посредничество как эффективный способ разрешения острых разногласий и деловых споров

В процедуре посредничества задействуется независимая нейтральная третья сторона, посредник, который содействует в переговорах между сторонами в неформальной обстановке и помогает им найти приемлемое соглашение и достигнуть его. Это — добровольный процесс, который контролируется самими сторонами.

Посредник. Его роль в разрешениях конфликтов

нейтральность

Нейтральность и беспричастность выражаются в следующем : установление основных правил, которые лягут в основу процедурных соглашений; задание тона процесса; помощь сторонам в достижении процедурных соглашений; поддержание корректных отношений между сторонами; удерживание сторон в рамках процесса; обеспечение и поддержание психологической удовлетворенности каждой из сторон.

Посредник управляет процессом: оценивает конфликт, разбивая его на отдельные проблемы и выявляя реальные интересы сторон; задает тон переговоров и помогает сторонам достигать процедурных и содержательных соглашений; отделяет содержательные моменты конфликта от эмоций сторон и дает сторонам конструктивную обратную связь; испытывает предложения сторон на реалистичность и осуществимость; расширяет ресурсы сторон; помогает сторонам искать решения, которые бы отвечали как их собственным интересам, так и интересам другой стороны; содействует сторонам в доведении соглашений до завершенности, заботясь о том, чтобы у каждой стороны сохранялось полное понимание и ответственность по отношению к заключительному соглашению.

Посредник не берет ответственность за решения, к которым придут стороны. Он только организует процесс.

Таким образом, можно сделать вывод , что наиболее эффективным способом разрешения конфликтов являются переговоры. Конструктивные возможности переговоров и посредничества крайне высоки. Одним из существенных плюсов данного метода является то, что его применение возможно как при вертикальных конфликтах («вертикальные переговоры»: начальник – группа работников; трудовой коллектив – администрация предприятия), так и при горизонтальных («горизонтальные переговоры»: начальник отдела – начальник отдела; группа работников – группа работников).

В случае особой остроты конфликтной ситуации или невозможности провести переговоры своими силами как дополнение к методу переговоров используется технология посредничества. В процедуре посредничества задействуется независимая нейтральная третья сторона, посредник, который содействует в переговорах между сторонами в неформальной обстановке и помогает им найти приемлемое соглашение и достигнуть его. Основными принципами посредничества являются: нейтральность (эмоционально посредник не присоединяется к какой-то стороне) и беспричастность (не заинтересованность в выигрыше одной из сторон).

Посредник не берет ответственность за решения, к которым придут стороны, его функция – организация процесса переговоров. Однако, есть и дисфункциональные последствия переговорного процесса. Метод переговоров эффективен в рамках определенного коридора, выходя за который переговорный процесс теряет свою эффективность как метод разрешения конфликта и становится способом поддержания конфликтной ситуации. Затягивание переговоров, выигрыш времени для концентрации ресурсов, маскировка переговорами деструктивных действий, дезинформация оппонента на переговорах – это негативные моменты переговорного процесса. Таким образом, можно сделать вывод: эффективная стратегия переговоров — это, прежде всего, стратегия согласия, поиска и приумножения общих интересов и умение их сочетать таким образом, который не будет впоследствии вызывать желание нарушить достигнутое соглашение. В реальной жизни руководителям различного ранга зачастую просто не хватает культуры переговорного процесса, навыков ведения переговоров, желания вступить в коммуникацию с оппонентом.

Заключение

История человечества с древних времен до настоящего времени показала, что конфликты неизбежны, они существовали всегда, и будут существовать столько, сколько существует взаимодействие людей между собой. Конфликты в жизни отдельных людей и общества в целом играют значительную, чаще негативную роль, вызывая большой ущерб, непроизводительное расходование сил, ресурсов и др. Для снижения отрицательных последствий конфликтов необходимо уметь правильно выявлять их причины, управлять протеканием и разрешением конфликтов.

материальными, эмоциональными

Управление поведением, как направление профилактики конфликтов, предполагает снижение субъективной составляющей причин конфликтов, что подразумевает «научение» бесконфликтному поведению сотрудников организации, использование правил бесконфликтного общения.

В книгах Д. Карнеги «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей», Г. Дж. Скотт «Конфликты и пути их преодоления» можно встретить рекомендации, соблюдение которых поможет снизить риск возникновения и развития конфликтов в организации по субъективным причинам, вот что предлагают авторы: во — первых, надо попытаться адекватно оценить собственное поведение в конфликтной ситуации; во – вторых, надо попытаться взглянуть на конфликтную ситуацию глазами другого человека (оппонента);

в – третьих, нужно избегать выносить суждения по поводу действий и высказываний другого человека (оппонента); в – четвертых, должен быть контроль над своими эмоциями; в – пятых, вовлеките оппонента в процесс обсуждения спорных вопросов, даже если Вы можете взять инициативу на себя и в – шестых, надо учесть, что неправильно поданная или переданная информация может явиться базой слухов, а искаженная информация — базой сплетен.

Соблюдение этих несложных правил поможет снизить риск возникновения и «смягчить» развитие конфликтной ситуации, а в частности и в организации.