Управление социальным конфликтом

Реферат

В период зарождения трудов об управление, как правило, подчеркивается важность гармоничного функционирования организации. По мнению их авторов, если найти правильную формулу, организация будет действовать как хорошо смазанный механизм. Конфликты, возникавшие внутри организации, рассматривались как весьма негативные явления. В самом деле, одной из первейших целей Веберовской бюрократии и административной школы в теории управления было устранение условий, способствовавших возникновению конфликта. Сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие конфликта внутри организации – условие не только невозможное, но и нежелательное.

Более того, хотя организации и нужна гармоничная интеграция всех видов деятельности, она не может оставаться статичной и удовлетворенной существующим положением. Напротив, руководство должно проявлять активность, планировать новшества и должным образом реагировать на изменение внешней среды.

В данном реферате мы рассмотрим и пополним свои знания о методах эффективного управления социальными конфликтами.

ПОНЯТИЕ КОНФЛИКТА И ЕГО ВИДЫ.

Воспоминания о конфликтах, как правило, вызывают неприятные ассоциации: угрозы, враждебность, непонимание, попытки, порой без­надежные, доказать свою правоту, обиды… В результате сложилось мнение, что конфликт — всегда явление негативное, нежелательное для каждого из нас, а в особенности для руководителей, менеджеров, так как им приходится сталкиваться с конфликтами чаще других. Конфликты рассматриваются как нечто такое, чего по возможности следует избегать.

социология

Конфликты возникают практически во всех сферах человеческой жизни.

Что же такое конфликт?

Существуют различные определения конфликта, но все они подчеркивают наличие противоречия, которое принимает форму разногласий, если речь идет о взаимодействии людей. Итак…

Конфликт

отсутствие согласия

Наблюдения показывают, что 80 % конфликтов возникает по­мимо желания их участников. Происходит это из-за особенностей нашей психики и того, что большинство людей либо не знает о них, либо не придает им значения.

конфликтогены

Коварную суть конфликтогенов можно объяснить тем, что мы гораздо более чувствительны к словам других, нежели к тому, что говорим сами. Есть такой афоризм: «Женщины не придают никако­го значения своим словам, но придают огромное значение тому, что слышат сами». На самом деле этим грешим все мы, а не только представительницы прекрасного пола.

5 стр., 2141 слов

Основы организации управления здравоохранением и социальным развитием

... отдыха работников организации; вознаграждение за труд; социальная защита персонала; поддержание оптимальной морально-психологической атмосферы в коллективе; обеспечение социального партнерства и делового сотрудничества. Органы государственного управления в области здравоохранения и социального развития. Здравоохранение и социальное развитие ...

Эта особая чувствительность относительно обращенных к нам слов происходит от желания защитить себя, свое достоинство от возможного посягательства. Но мы не так бдительны, когда дело касается достоинства других, и поэтому не так строго следим за своими словами и действиями (то есть, не особенно задумываясь, «за­пускаем на орбиту» своих взаимоотношений с окружающими нас людьми различные конфликтогены).

Однако сам по себе «одиночный» конфликтоген не способен, как правило, привести к конфликту. Должна возникнуть «цепочка конф­ликтогенов» — их, так называемая, эскалация.

Эскалация конфликтогенов

Какова же общая схема этого процесса «обмена любезностями»? Все происходит до невозможного просто. Получив в свой адрес кон­фликтоген, «пострадавший» хочет компенсировать свой психологи­ческий проигрыш, поэтому испытывает желание избавиться от воз­никшего раздражения, ответив «обидой на обиду». При этом ответ должен быть не слабее, и для уверенности он делается с «запасом». Ведь трудно удержаться от соблазна проучить обидчика, чтоб впредь не позволял себе подобного. В результате сила конфликтогенов стре­мительно нарастает.

Безусловно, требованиям высокой морали отвечает умение сдер­жаться, а еще лучше — простить обиду. Однако… число желающих «подставить другую щеку» не множится.

В силу того, что люди преследуют разные цели, по-разному воспринимают ситуацию, получают различное воз­награждение за труд, в организациях возникают конфликты.

Конфликт определяется тем, что сознательное пове­дение одной из сторон (личность, группа или организа­ция в целом) вызывает расстройство интересов другой стороны .

Но, заметим, расстройство интересов одной стороны может вызываться и применением власти другой стороной. Например, менеджер приказывает подчиненному работать в субботу, расстраивая его планы провести выходные, бла­гоустраивая дачу. Конфликт возникает тогда, когда подчи­ненный не выполняет решение руководителя. Более того, вследствие этого неподчинения либо снижается эффектив­ность работы организации, либо возрастает риск. Поэтому предлагается более точное определение конфликта.

Конфликт определяется тем, что сознательное поведе­ние одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вызывает расстройство интересов другой сторо­ны, которое порождает ответное противодействие этой (другой) стороны и, в результате, приводит к снижению эффективности совместной работы, повышению риска, пре­кращению совместной деятельности или другим негативным последствиям.

Такое уточнение определения конфликта позволяет:

1) устранить неразличимость последствий конфликта и применения власти;

2) выделить важнейшую черту конфликта — непризнание власти и сопротивление ее проявлениям одной из сторон.

функции менеджера.

Разрушительные последствия конфликта имеют место тогда, когда конфликт имеет место на очень низком или, наоборот, очень высоком уровне. Чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать, какие конфликты бывают, как они возникают и протекают и как их можно разрешать.

Конфликт це­

В условиях переходной экономики при отсутствии правовой и нормативной базы (например, устоявшегося распределения доходов между производителями и посредни­ками), при несовершенстве тарифов по оплате труда роль конфликтов в менеджменте возрастает. А общеизвестная, в частности, по периодической печати, практика конфликтов переходной экономики может служить материалом для исследований.

10 стр., 4853 слов

Методы разрешения конфликтов в организации

... оценка других сотрудников. 2. Взаимозависимость задач от другого человека или группы. Определённые типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Например, ... по разрешению конфликтов ради ... сторона, состоит в том, что оппонентам необходимо располагать информацией, позволяющей сделать выводы о стратегии и тактике своего противника, ресурсах, которыми он располагает. Любой конфликт ...

«конфликты оценки вклада»

Конфликты оценки

Особенно часто такого рода конфликты возникают между ОПС или ее структурными подразделениями, обеспе­чивающими выполнение различных функций на различных этапах жизненного, рыночного цикла или цикла разработки изделий. Например, известны такие конфликты между кон­структорскими бюро, разрабатывающими товар, и заводом-изготовителем этого товара. Такой конфликт может ре­шаться путем переговоров и заключение договора, пред­усматривающего стимулирование работы всего объединения. Например, в случае создания высококонкурентных образцов должны предусматриваться повышенные (в процентном от­ношении) отчисления его разработчикам и, соответственно, снижаться доля завода изготовителя. При этом предполага­ется, что завод-изготовитель получит дополнительную прибыль за счет действия известного закона, называемого «кривой опыта» (каждый раз при возрастании объема производства в два раза издержки снижаются на 20%).

Вторым вариантом разрешения такого конфликта мо­жет быть названо создание вертикально интегрированных структур, например, финансово-промышленных групп.

конфликты оценки загрузки.

Конфликты оценки значимости

Эти конфликты связаны, с уровнями и типами власти кон­фликтующих сторон. Причина конфликта состоит в стремле­нии каждой из конфликтующих сторон увеличить причи­тающуюся ей долю доходов (например, в виде налогов, поступающих в федеральный или региональный бюджет) от дела без учета оценки вклада непосредственно в процесс функционирования третьей ОПС.

Представляется возможным отнести к такого рода конфликтам известную проблему бюджетного федерализма. Суть этой проблемы в отсутствии четких принципов разде­ления полномочий и ответственности за процессы, происхо­дящие в регионах и на уровне страны в целом. По мнению автора, «противоречия между столицей и субъектами РФ можно преодолеть через такую систему бюджетно-налоговых отношений, которая, как показывают мировая теория и практика, должна:

1) обеспечивать соответствие между наличием необхо­димых ресурсов у властей данного уровня и закрепленными за ними расходными функциями;

2) давать необходимые права и стимулы для мобили­зации поступлений на местах;

3) предоставлять властям региона и местного уровня необходимую свободу действий при решении вопросов о расходах;

4) соответствовать общегосударственным целям макро­регулирования и распределения доходов и расходов консо­лидированного бюджета.

В России все попытки усовершенствовать схему рас­пределения федеральной помощи протекают в рамках «переговорного процесса» между центром и регионами. Од­нако, для того, чтобы этот процесс носил цивилизованные и не силовые формы, необходимы признаваемые всеми участниками переговорного процесса принципы. К таким принципам предоставляется возможным отнести следующие положения:

3 стр., 1171 слов

Понятие конфликта: структура и типология

... структуру. Составляющими элементами конфликта являются: ? объект (предмет) конфликтной ситуации, связанный с технологическими и организационными трудностями, со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон; ... означает противостоять, противоборствовать. Как и у многих понятий, у конфликта имеется множество определений. В психологии под конфликтом понимают «столкновение противоположно ...

1) использования социально-этического менеджмента для исключения недопустимых воздействий в условиях пра­вового вакуума (в противном случае одна из сторон пре­кращает существование, и, естественно, будет противиться этому);

2) обеспечения воспроизводства ресурсов, находящихся во власти каждого из участников переговорного процесса (налоги пропорциональны расходу ресурса, находящегося под контролем соответствующего уровня власти);

3) цели и критерии оценки решений должны нахо­диться вне сфер прямого экономического интереса договаривающихся сторон и отражать интересы развития общест­ва в целом (например, общество стремится к параметрам, обеспечивающим гармоничное развитие личности по всем потребностям).

По уровням в организации выделяют конфликты: внутриличностный, межличностный, внутригрупповой, межгрупповой, внутриорганизационный (вертикальный, горизонталь­ный, линейно-функциональный, ролевой) .

Межличностный конфликт

Известны пять путей выхода из такого конфликта: уход из конфликта, разрешение силой, стиль сотрудни­чества; стиль, побуждающий войти в положение противо­положной стороны; стиль компромисса.

Внутригрупповой конфликт

Межгрупповой конфликт

Внутри организационною конфликта выделяют четы­ре его разновидности: вертикальный, горизонтальный, ли­нейно-функциональный, ролевой. В реальной жизни эти конфликты часто развиваются одновременно.

вертикальный конфликт

Горизонтальный конфликт

Линейно-функциональный конфликт

Ролевой конфликт

Для снижения интенсивности и разрешения конфлик­тов могут быть использованы методы, связанные :

1) с усилением административного давления (давления власти) на конфликтующих со стороны высшего руко­водства;

2) с изменением порядка расходования или перерас­пределением ресурсов;

3) с изменением в технологиях производства или де­композиции (разделения) технологий и их распределения между структурными подразделениями;

4) с изменением структуры организации с перераспре­делением функций (в том числе объединение или разделе­ние подразделений на части);

5) с введением специального интеграционного звена: общий руководитель, куратор и т. п.

ПОВЕДЕНИЕ В КОНФЛИКТАХ

На поведение людей в конфликтах влияет процесс научения. При затяжном конфликте оппоненты обычно хорошо друг друга изуча­ют и начинают уже предпринимать те или иные действия, ориенти­руясь на особенности характера, типичные эмоциональные реакции, то есть могут достаточно хорошо прогнозировать действия противо­положной стороны. Это позволяет им расширить сферу применяе­мых тактик и стилей поведения с «коррекцией» на особенности оп­понента. Таким образом, действия оппонентов становятся в извест­ной мере взаимообусловленными, что позволяет оказывать на них влияние.

Существования, перечисленные в предыдущем вопросе, источни­ков или причин конфликтов увеличивает вероятность их возникно­вения, однако, даже при большой возможности конфликта стороны могут не захотеть вступить в конфликтное взаимодействие. Иногда потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят затрат. Вступив же в конфликт, как правило, каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель и мешает другой стороне делать то же самое. Здесь необходимо управление конфликтом. В зависимости от того, насколько эффективным оно будет, последствия конфликта станут функциональными или дис­функциональными. Это в свою очередь повлияет на вероятность воз­никновения последующих конфликтов.

При эффективном управлении конфликтом его последствия могут играть положительную роль, то есть быть функциональными, способствовать в дальнейшем достижению целей организации.

Выделяют следующие основные функциональные последствия конфликтовдля организации:

1. Проблема решается таким путем, который устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют себя причастными к реше­нию важной для них проблемы.

2. Совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь.

3. Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спор­ных вопросов и могут использовать его в будущем.

4. Эффективное разрешение конфликтов между руководителем и подчиненными разрушает так называемый «синдром покорности» — страх открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения старших по должности.

5. Улучшаются отношения между людьми.

6. Люди перестают рассматривать наличие разногласий как «зло», всегда приводящее к дурным последствиям.

Основные дисфункциональные последствия конфликтов:

1. Непродуктивные, конкурентные отношения между людьми.

2. Отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям.

3. Представление о противоположной стороне как о «враге», о сво­ей позиции — как об исключительно положительной, о позиции оппо­нента — только как об отрицательной.

4. Сворачивание или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной, препятствующее решению произ­водственных задач.

5. Убеждение, что «победа» в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы.

6. Чувство обиды, неудовлетворенности, плохое настроение, те­кучесть кадров.

Различают структурные (организационные) и межличностные способы управления конфликтами.

Как уже было сказано выше, существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуа­цией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Руководителям не следует считать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно — лишь один из факто­ров, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фак­тических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

Структурные методы

ЧЕТЫРЕ СТРУКТУРНЫХ МЕТОДА РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИК­ТА, РАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К РАБОТЕ, КООРДИНАЦИОННЫЕ И ИНТЕГРАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, кото­рые обсуждались в гл. 12, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, ко­торые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффек­тивности, чем те, которые не сделали этого 1 . Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями — отделом сбыта и производ­ственным отделом — сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производством и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

ОБЩЕОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОМПЛЕКСНЫЕ ЦЕЛИ

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей орга­низации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собст­венной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) орга­низации, как это сделала компания «Эппл», раскрывает содержание комплексных целей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, изла­гая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала.

Приводя компанию «МакДональдс в качестве примера организации, сформули­ровавшей комплексные цели для всех сотрудников, профессора Паскаль и Атос говорят:

«Начиная строить свою империю ресторанов быстрого обслуживания, МакДональдс направил внимание не только на цены, качество и долю рынка. Руководство компании считало, что они действительно оказывают услугу американцам, имеющим ограниченные средства. Эта «социаль­ная миссия» придала больший вес оперативным целям. Повара и официанты в заведениях, рабо­тающих под вывеской Макдональдс, отнеслись к этим целям более высокого порядка как к полезному приему, помогающему выдержал общефирменную строгую систему контроля за качеством. Соблюдать высокие стандарты было легче, когда они подавались в контексте помощь обществу» 3 .

СТРУКТУРА СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ

Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только на основании увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увели­чить объемы сбыта, предлагая без всякой надобности большие скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании. Или может возникнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы. Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложиться в рамки, установленные отделом кредитов. Это ведет к сокращению возможностей получения кредитов и, следовательно, к снижению авторитета кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел может усугубить

конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответ­ствующих комиссионных.

Подводя итог, заметим, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общео рганизационные целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конф­ликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Межличностные стили разрешения конфликтов.

МЕЖЛИЧНОСТНЫХ СТИЛЕЙ РАЗРЕ­ШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ:, УКЛОНЕНИЕ, СГЛАЖИВАНИЕ, ПРИНУЖДЕНИЕ, КОМПРОМИСС, РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ

«…расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми… Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом».

Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная инфор­мация являются существенными для принятия здравого решения, появление конф­ликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотв­ращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению воп­роса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Из исследований нам известно, что высокоэффективные компании в конфликтных си­туациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение, пока, наконец, не находили его. Они также старались предотвратить или уменьшить назревание конф­ликта, концентрируя реальные полномочия принимать решения в тех подразделени­ях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие знания и информация о факторах, влияющих на решение. Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд трудов подтверждает эффективность данного подхода к управ­лению конфликтной ситуацией .

Табл. 1. содержит некоторые предложения по использованию этого стиля раз­решения конфликта, выдвинутые Аланом Филли. Рис. 1. иллюстрирует соответст­вующую применимость различных стилей разрешения конфликта, которые мы приводили выше.

Таблица 1. Методика разрешения конфликта через решения проблемы.

1.Определите проблему в категориях целей, а не решений.

2.После того, как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон.

3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

4.Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

5. Во время общения создайте положительное отношение друг к дугу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

:From Allan C. Filley, «Some Normative Issues in Conflict Management», California Management Rview, vol.21,no.2(1978),pp.61-66.

Таблица методика разрешения конфликта через решения проблемы  1

ЫВОД.

Разрешение конфликтов в организации входит в согласующие функции менеджера. Конфликт характеризуется не только расстройством интересов одной из сторон, но и

противодействием другой стороны, приводящим к снижению эффективности работы

организационно-производственной системы в целом.

Литература.

[Электронный ресурс]//URL: https://psychoexpert.ru/referat/upravlenie-sotsialnyimi-konfliktami/

1. М.Мескон, М.Альберт, Ф.Ххедоури «Основы менеджмента».

2. А.В. Морозов «Деловая психология». С.-Петербург 2000г.

3. В.В. Глущенко «Системные основы менеджмента» НПЦ«КРЫЛЬЯ»1996г.

4. Слепенков, Аверин «Социальное управление» Москва 1994г.

1 – Lawrence and Lorsch, op. cit.

2 – Sherrif et al., op. cit

3 – Richard T.Pascale and Anthony G.Athos, The Art of Japanese Management (New York: Warner Books, 1981),

pp.315-316.

4 – Ibid.,p.66.

Расшифровка аббревиатуры ОПС использованной в реферате:

организационно-

Организационно-производственной

Считают, что система — это то, что решает проблему.

Проблемой