Ценностно-ориентированный подход к управлению проектами и программами

Реферат

Ценностно-ориентированный подход к управлению проектами и программами

Баринов М.Н.

К настоящему времени управление проектами и программами стало признанной во всем мире профессиональной деятельностью и модным направлением в рыночной экономике. Методология и средства управления проектами и программами широко используются во всех сферах проектно — ориентированной и проектноуправляемой деятельности.

Для успешного ведения бизнеса крайне важно, чтобы ключевые принципы и ценности компании, на которых основывается взаимодействия с клиентами, партнерами, отражались в поведении компании и ее сотрудников. Принимая какое-либо решение, менеджер компании должен в первую очередь спросить себя: приведет ли оно к увеличению стоимости активов. И уже потом обращать внимание на другие факторы.

Проект — это ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с изначально четко определенными целями, достижение которых определяет завершение проекта, с установленными требованиями к срокам, результатам, риску, рамкам расходования средств и ресурсов и к организационной структуре.

Под ценностью проекта или продукта понимают критерии удовлетворения потребности ключевых заинтересованных сторон отнесенных к используемым ресурсам. Управление ценностью (Value Management) оптимизирует стратегические и бизнес результаты проекта или программы. проектный управление ценность бизнес

Современная практика профессионального проектного управления развивалась совместно с классическим менеджментом. Традиционный подход системного управления по инструкциям (management by instructions — MBI), который доминировал до середины прошлого века, сменился все еще популярным до сегодняшнего дня управлением по целям (management by objects — MBO).

С конца пришлого века в организационном менеджменте появились такие субъективно оцениваемые параметры как качество и ценности. Управление на основе ценностей (management by values — MBV) — это не просто новый способ организационного управления, но и новый способ понимания и применения знаний на практике. Основная цель этого управления — внедрение личностных человеческих предпочтений в менеджерское мышление на теоретическом и практическом уровне. Главным инструментом ценностных изменений выступает именно проектный менеджмент, поскольку при грамотном применении помогает перевести декларативные лозунги в понятные для рядовых исполнителей действия.

13 стр., 6082 слов

Управление рисками проекта

... для всех сотрудников компании. В ходе исследования рисков выполняется ряд процедур. Такие процедуры, как планирование управления рисками, идентификация рисков, качественная оценка рисков, количественная оценка, планирование реагирования на риски, мониторинг и контроль рисков. Все эти процедуры ...

Управление по ценностям — один из самых эффективных инструментов организационного развития в условиях современного динамично развивающегося бизнеса.

Внедрение ценностного управления начинается с этапа определения ценностной структуры Компании и описания ценностей в поведенческих проявлениях для последующего использования во всех системах управления. [9]

Главными концепциями управления проектами и программами развития на основе ценности, являются:

  • определение миссии (профилирование миссии), которое предназначено для расширения потенциальной ценности программы;
  • разработка архитектуры программы, в которой группа проектов, формирующих программу, может автономно работать, будучи интегрировано управляемой для максимизации добавленной ценности программы;
  • формирование стратегии программы с учетом вертикальных и горизонтальных цепей формирования ценности;
  • создание критериев оценки добавленной ценности, полученной от реализации программы развития;
  • управление сообществом, которое служит интеллектуальным пространством создания ценности, в бизнес окружении.

В процессе реализации проектов на основе ценностного подхода, любая организация сталкивается с определенными трудностями и проблемами. На каждом этапе развития организации их условно можно разбить на две категории:

1) болезни роста, т.е. проблемы, обусловленные незрелостью компании; этих проблем трудно избежать (подобно детским инфекционным болезням);

2) организационные патологии или трудности, которые могут относиться на определенных этапах развития системы к болезням роста, но, будучи не преодоленными, превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно система уже не может.

Организационные патологии рассматриваются как отклонение и как дисфункция. Очень часто патологии формируются за счет стереотипов и предрассудков управленческого мышления, отвергая концепцию развития ценности организации.

В практике развития организаций рассматриваются три варианта формирования ценностей.

Формирование ценностей организации происходит спонтанно в программе развития посредством:

  • постепенной кристаллизации общих ценностей на основе опыта взаимодействия работников;
  • принятия заинтересованными сторонами ценностей неформальных лидеров и авторитетов;
  • копирования впечатляющих моделей поведения других заинтересованных сторон;
  • почти незаметного изменения ценностей как следствия изменения отношений, мотивации, жизненных перспектив.

Формирование ценностей организации происходит осознанно, благодаря продуманной политике менеджмента, которая включает:

  • разработку стратегически важных организационных ценностей;
  • пропаганду этих ценностей с использованием презентаций и действий, не противоречащих личностным и групповым ценностям;
  • оказание поддержки носителям ценностей;
  • стимулирование копирования и тиражирования поведения, соответствующего организационным ценностям.

Ценности организации находят выражение в правилах, нормах и традициях, которые жестко или мягко регламентируют поведение персонала:

  • поведение по выполнению должностных обязанностей и заданий;
  • поведение по осуществлению делового взаимодействия;
  • поведение в рамках межличностного общения работников.

Первым шагом в процессе ценностно-ориентированного развития системы, согласно стандарту Р2М [8], является описание миссии, которая определяет виденье доминирующей организационной ценности, на основе которой разрабатывается соответствующая стратегия. Дальше стратегия должна быть трансформирована в главную цель программы/портфеля, которая разбивается на подцели, соответствующие приоритетными аспектам развития организации. В практике управления ценностью рассматривают следующие три функции: выявить ценность, создать ценность, навязать ценность. Идентифицировать ценность продукта проекта или его результата часто означает просто скопировать носитель ценности. Имитация и копирование продукта, несущего в себе ценность, — это путь, который прошли многие известные компании [2].

9 стр., 4114 слов

Выбор структуры управления проектом

... организаций полномочия распределяются иерархически по функциональным линиям. А так как проекты охватывают несколько функциональных областей, то выявить и назначить основного ответственного за управление проектом в целом часто очень трудно. Структура ... производством конечного продукта этого уровня. При использовании функционального критерия разбиения работ элементы ветви, связанной с разработкой, ...

Диагностика текущей ситуации по уровню достигнутых ценностей в организации рассматривается как начальный этап постоянного совершенствования через управление портфелем проектов. Управляя ценностно-ориентированным портфелем организационного развития, можно наблюдать прорывные фазы, которые ведут к переходу на все более высокий уровень ценностей, создавая «спираль Джурана» [10].

Известно, что развитие инвестиционных процессов в организациях происходит по так называемой S-образной кривой, что представляет зависимость определенных параметров системы от времени. Математический аппарат S-образных кривых, описывающих различные аспекты развития систем, используется в моделях Д. Прайса, Ж Перрена, Дж. Холтона и других. [8].

Переход на другой, более высокий уровень ценностей предлагается осуществлять через формирование ценностно-ориентированного портфеля проектов организационного развития. Этап формирования портфеля проектов для создания новой ценности заключается в подборе тех проектов, которые максимизируют ценность организации в соответствии с выбранной стратегией развития. Сформированный портфель должен полностью заполнить текущий уровень ценностей, чтобы появилась

возможность выхода на новый уровень ценностей. Так или иначе, в организации всегда имеется некоторое ресурсное ограничение для данного портфеля развития. На практике очень часто оказывается, что общий объем ресурсов меньше, чем суммарная потребность проектов в ресурсах. В таком случае выделять ресурсы проектам можно пропорционально значениям их ценности.

Добиваться максимизации ценности для компании в целом и для каждого конкретного проекта призваны процессы и системы, обеспечивающие управление стоимостью и побуждающие менеджмент предпринимать оптимальные действия. Эти процессы оказываются действенными лишь в том случае, когда обмен информацией на корпоративном уровне при планировании, составлении смет и бюджетов, принятии других решений строится на стоимостных принципах.

Практика управления по ценностям становится реальным инструментом, применяющимся во всех сферах деятельности компании: при подборе, развитии и мотивации персонала, поиске путей достижения стратегических целей и их оценке.

7 стр., 3124 слов

Управление социальными проектами и программами на примере Администрации ...

... ходе написания данной выпускной квалификационной работы, мной были проанализированы основные вопросы, связанные с системой управления социальными проектами и программами. Структура работы состоит из введения, трёх глав, ... района, составляет 28 человек на 1 кв.км. Согласно Стратегии социально-экономического развития Омской области до 2025 года, утвержденной Указом Губернатора Омской области ...

Использованные источники

[Электронный ресурс]//URL: https://psychoexpert.ru/referat/tsennostno-orientirovannoe-upravlenie-proektami-v-kompanii/

1. Бушуев С.Д., Бушуева Н.С. Механизмы формирования ценности в деятельности проектно-управляемых организаций// ВосточноЕвропейский журнал передовых технологий. — Вып.1/2 (43).

— Харьков, 2010. — С. 4—9.

2. Бушуева Н.С. Модели и методы проактивного управления программами организационного развития. — К.: Наук. свет, 2007. — 270 с.

3. Керцнер, Г. Стратегическое планирование для управления проектами / Г. Керцнер. — М.: Компания АйТи; ДМК Пресс, 2008. — 320с.

4. Морев П. Г енетический код управления: Внедрение управления по ценностям — очередной шаг на пути эволюции системы менеджмента «Газпром нефти» //Сибирская нефть, 2012. — №10.- 12-13 с.

5. Разу, М.Л. Управление программами и проектами/ М.Л. Разу и др. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 320 с.

6. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВоК) Пятое издание. Project Management Institute, Fourteen Campus Boulevard, PA 19073-3299 USA, 2013. — 589 с.

7. Руководство по управлению инновационными проектами и программами. Р2М. Том 1, Версия 1.2. / Пер. с англ. под ред. проф.

С.Д. Бушуева. — К.: Наук. свет, 2009. — 173 с.

8. Толстов А.Б. Основы управления проектами. -Спб.:Питер, 2012 .- 105 с.

9. Управление инвестпроектами строительства ТЭС. Предынвестиционная фаза. Осика Л.К. — М.: Вершина, 2009.- 182 с.

10. Харрингтон Дж. Управление качеством в американских компаниях // http: www.rosbr/ru/small_business/development/management/? pid=1565#top.