Организационная среда конфликта и причины конфликтного поведения в организации

метки: Конфликт, Ситуация, Поведение, Конфликтный, Управление, Организация, Группа, Власть

Организационная среда конфликта и причины конфликтного поведения, СОДЕРЖАНИЕ

Воспоминания о конфликтах как правило вызывают неприятные ассоциации: угрозы, враждебность, непонимание, попытки, порой безнадежные, доказать свою правоту, обиды. В результате сложилось мнение, что конфликт – всегда явление негативное, нежелательное для каждого из нас, а в особенности для руководителей, менеджеров, так как им приходится сталкиваться с конфликтами чаще других. Конфликты рассматриваются как нечто такое, чего по возможности следует избегать.

Представители ранних школ управления, в том числе сторонники школы человеческих отношений, считали, что конфликт – это признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. В наше время теоретики и практики управления все чаще склоняются к той точке зрения, что некоторые конфликты даже в самой эффективной организации при самых лучших взаимоотношениях не только возможны, но и желательны. Надо только управлять конфликтом.

Конфликтология выделилась как относительно самостоятельное направление в социологии в конце 50-х годов XX века и изначально получила название «социология конфликта». Это событие связывается с работами Р. Дарендорфа (Германия) «Социальные классы и классовые конфликты в индустриальном обществе» , а также А. Козера (США) – «Функции социальных конфликтов» [2] . В этот период аналогичная ситуация наблюдается и в психологии. Благодаря исследованиям М. Шерифа, Д. Рапопорта, Р. Доза, Л. Томпсона, К. Томаса, М. Дойча, Д. Скотт психология конфликта выделяется как относительно самостоятельное направление.

В настоящее время исследование конфликтов относится к наиболее динамично развивающейся области психологии. Конфликт представляет собой явление, которое играет особую роль в психической жизни людей, их развитии, самореализации, отношениях с другими людьми, наконец, в жизни общества в целом. Конфликты возникают почти во всех сферах человеческой жизни. Мы будем рассматривать только те, которые происходят в организациях. Существуют различные определения конфликта, но все они подчеркивают наличие противоречия, которое принимает форму разногласий, если речь идет о взаимодействии людей, конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе их лежит отсутствие согласия. Поэтому определим конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами – лицами или группами.

Отсутствие согласия обусловлено наличием разнообразных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения и т.д. Однако оно, как уже отмечалось, не всегда выражается в форме явного столкновения, конфликта. Это происходит только тогда, когда существующие противоречия, разногласия нарушают нормальное взаимодействие людей, препятствуют достижению поставленных целей. В этом случае люди просто бывают вынуждены каким-либо образом преодолеть разногласия и вступают в открытое конфликтное взаимодействие. В процессе конфликтного взаимодействия его участники получают возможность выражать различные мнения, выявлять больше альтернатив при принятии решения, и именно в этом заключается важный позитивный смысл конфликта.

Основные направления в разработке теории конфликта

... конфликта, длительность конфликтам функции конфликта. Козер определяет конфликт как процесс, который при определенных условиях может "функционировать" чтобы сохранить "социальный организм". Основные подходы к конфликту Козера: 1. в любой социальной системе обнаруживаются отсутствие ...

Конфликт в организации – это осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений в рамках организации или в междуорганизационном пространстве.

1. Понятие и типы организационно-управленческого конфликта.

Конфликт играл и играет важную роль в жизни общества и в жизнедеятельности организации. В этой связи неудивительно, что изучение конфликтов – тема, которая привлекает внимание многих ученых.

Конфликт – это резкое обострение противоречий (конфликтная ситуация) и столкновение (инцидент) двух или более участников (субъектов) в процессе решения проблемы (объект), имеющий деловую или личную значимость для каждой из сторон .

Конфликт = участники + объект + конфликтная ситуация + инцидент, Усиление конфликта

разрастание конфликта

конфликтная ситуация (причина)

инцидент (следствие)

повод (причина)

углубление конфликта (следствие)

Рис. 1 Разрастание конфликта

Организационно-управленческий конфликт – это конфликт между членами управляющей организации, руководителями и исполнителями, образующимися в их составе первичными группами, между различными подразделениями в данной системе управления по поводу целей, методов и средств управленческой и организационной деятельности, а также ее результатов и социальных последствий .

Различают следующие конфликты :

1) Конфликт, связанный с распределением статусов и власти. Первое вытекает из несоответствия количества статусов высокого ранга наличным или потенциальным притязаниям членов организации. Второе объясняется двумя обстоятельствами. В организации создается иерархия должностей и соответственно имеет место делегирования власти от вышестоящих звеньев руководства к нижестоящим. А всякая власть, в том числе и делегированная, имеет тенденцию к саморасширению границ применения; отсюда столкновение ее субъекта с вышестоящим. Вместе с тем, иерархичность построения организации и управления внутренне порождают одностороннюю ответственность низших звеньев перед высшими, что приводит к административному произволу и т.д.;

2) Конфликт, порождаемый проявлением разнообразных дисфункций в организации, обусловленных как объективными, так и субъективными обстоятельствами. В числе объективных – ситуация социального изменения. Организация функционирует в определенных условиях – внутренних и внешних (социальная и политическая среда).

Они не остаются постоянно неизменными. Возникающие изменения нарушают устоявшийся способ функционирования, происходит определенная дезорганизация системы. Социальная дезорганизация – неотъемлемая часть процесса социального изменения;

3) Конфликт. Формируются группы инициаторов изменений и их противников. Актуализируется проблема взаимоотношения поколений в коллективе. Происходит смена неформальных лидеров, а в критической ситуации – и формальных носителей высшей для организации административной власти.

Таким образом, дезорганизация на субъективном уровне проявляется в виде нарушения согласованных действий членов группы, т.е. несогласия. Несогласие – это отказ образовавшейся внутри организации первичной группы от предписанных шаблонов, норм поведения, это — неисполнение в той или иной мере своих обязанностей, поскольку оспаривается их легитимность в изменяющейся ситуации.

Углубляющееся несогласие порождает напряженность в организации – форму проявления более высокого этапа возникающего конфликта. Напряженность выступает в позитивном и негативном плане. Позитивный аспект обнаруживает себя, в частности, в неудовлетворенности состоянием дел в организации, заведенным порядком, стилем руководства, в острой критике методов и результатов деятельности организации в целом или ее отдельных подразделений, выражающих осознание необходимости обновления деятельности организации и одновременно невозможности это сделать при данном ее состоянии. Такая напряженность стимулирует переход к реорганизации целевой группы с учетом новой ситуации. Негативная форма напряженности проявляется в девальвации норм и ценностей, на которых строится данная организация, ее дезинтеграция и формирование дисфункционального, кризисного состояния. Конечный итог негативной напряженности – агония организация.

Конфронтация членов организации – неотъемлемый элемент напряженности на высоком уровне развития и форма проявления внутреннего конфликта. Она приобретает разнообразные виды, в том числе — жесткой конкуренции на почве карьерных устремлений служащих, борьбы за влияние на центр административной власти и за определенные привилегии и др. Наибольшую опасность для позитивной деятельности организации представляет конфронтация, ведущая к расколу организации, что связано с кристаллизацией частных интересов и подменой ими общих.

К структурным методам управления организационно-управленческим конфликтом относятся следующие :

1) четкая формулировка требований: разъяснение требований к результатам каждого конкретного работника и подразделения в целом; наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы;

2) использование координирующих механизмов: строгое соблюдение принципа единоначалия облегчает управление большими группами «конфликтных ситуаций», т.к. подчиненные знают, чьи распоряжения они должны выполнять; в некоторых организациях создаются специальные интеграционные службы, задачей которых является увязка целей различных подразделений;

3) постановка единых целей, формирование общих ценностей: этому способствует информированность всех работников о политике, стратегии и перспективах организации; эффективным оказывается формулирование целей организации на уровне целей общества;

4) система поощрения: установление таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников.

Управление конфликтным противостоянием включает и межличностные способы преодоления конфликтов. Различают следующие основные стратегии поведения в конфликтных ситуациях :

1) настойчивость (принуждение): тот, кто придерживается данной стратегии, пытается заставить других принять свою точку зрения, во что бы то ни стало (его не интересуют мнения и интересы других).

Он либо игнорирует «цену» в своих отношениях с партнером, которая будет заплачена в результате его действий, либо просто не задумывается над последствиями. Чем более долговременные в перспективе отношения связывают участников взаимодействия, тем более целесообразно заботиться не только о сиюминутном выигрыше, но и о сохранении стабильных взаимоотношениях. Формируются группы инициаторов изменений и их противников. Актуализируется проблема взаимоотношения поколений в коллективе. Происходит смена неформальных лидеров, а в критической ситуации – и формальных носителей высшей для организации административной власти.

2) уход (уклонение): человек, придерживающийся этой стратегии стремится уйти от конфликта. Это уместно, если предмет разногласий имеет для человека незначительную ценность, если ситуация может разрешиться сама собой, если в данный момент нет условий для продуктивного «разрешения» конфликта, но через некоторое время они могут появиться;

3) приспособление (уступчивость) предполагает отказ человека от собственных интересов, готовность принести их в жертву другому, пойти ему навстречу. Эта стратегия признается рациональной, когда предмет разногласий имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения с другой стороной, когда при «тактическом выигрыше» не гарантирован и «стратегический выигрыш». Однако, если данная стратегия становится доминирующей, то, скорее всего, руководство подчиненными не сможет быть эффективным;

4) компромисс – данный стиль характерен принятием точки зрения другой стороны, но до определенной степени. Поиск приемлемого решения осуществляется преимущественно за счет взаимных уступок. Способность к компромиссу в управленческих ситуациях ценится высоко, т.к. уменьшает недоброжелательность, позволяет относительно быстро преодолеть конфликт. Но через некоторое время могут появиться и дисфункциональные последствия (например, неудовлетворенность «половинчатыми решениями»).

В данном случае конфликт может возникнуть вновь в измененной форме, т.к. породившая его проблема была решена не до конца;

5) сотрудничество (решение проблемы) – этот стиль основывается на убежденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах – неизбежный результат того, что у людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. При такой стратегии участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его принять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и сообща найти приемлемый для всех выход. В данной ситуации идет поиск устраивающего всех решения проблемы.

2. Причины возникновения и развития конфликтов в организации. Типы конфликтных личностей.

Многие авторы особое внимание уделяют причинам возникновения конфликтных отношений. Например, С.Ф. Фролов выделяет общие причины конфликтов: противоположные ориентации вступающих во взаимодействие людей (различие потребностей); идеологические причины; причины экономического и социального порядка; противоречия между элементами социальной структуры (например, когда цели и задачи разных уровней организации или управления обществом не соответствуют друг другу) .

Выделяются также и более конкретные причины конфликтов:

• социально-психологические причины (неудовлетворенность отдельных людей своим положением в группе, в организации, в обществе);
• причины морально-этического порядка (отрицание некоторых общественных норм и ценностей данного коллектива или группы);
• причины организационного характера (проблемы взаимоотношений руководителя и подчиненных);
• причины конфликтов по информационным факторам, например: неполные или неточные факты о каком-либо объекте (порождают неправильные представления и слухи);
• нежелательное обнародование информации;
• невольная (или вольная) дезинформация;
• некорректная интерпретация фактов и т.п.;

• причины конфликтов по структурным факторам, например: неопределенность вопросов законности власти;
• неопределенность вопросов подотчетности;
• неясность в вопросах собственности и т.п.;

• ценностные факторы конфликта, например: нарушение групповых верований и норм поведения;
• нарушение профессиональных ценностей и интересов;
• нетерпимость в отношении ценностей других групп или людей и т.п.;

• факторы отношений, например: неудовлетворенность существующими отношениями;
• несогласованные цели взаимоотношений (непонимание друг друга);
• неудовлетворенностью длительность отношений и т.п.;

• поведенческие факторы, например: поведение угрожает безопасности кого-либо; поведение создает для кого-то дискомфорт и т.п.

М.Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоурн выделяют основные причины производственных, организационных конфликтов :

1) Проблемы распределения ресурсов в организации (проблема несправедливости распределения).

2) Различия в целях (чем больше специализация внутри организации, тем больше взаимного непонимания, т.к. у каждого структурного подразделения – свои интересы).

3) Различия в представлении о ценностях (например, о такой ценности, как право выражать свое мнение в присутствии начальника…).

4) Различия в манере поведения и жизненном опыте (особенно если люди работают в одном подразделении).

5) Неудовлетворительные коммуникации, часто ведущие к взаимному непониманию сотрудничающих сторон.

Ф.М. Бородкин и Н.М. Коряк выделяют общие характеристики и основные типы конфликтных личностей, провоцирующих или усугубляющих конфликтные отношения .

В целом конфликтные личности характеризуются:

1) резким отличием партнеров по своим психологическим характеристикам (например, если мы медлительны и основательны, то нас будет раздражать чья-то суетливость и торопливость);

2) недостатком общей культуры и психологической культуры общения;

3) общим уровнем конфликтности (или неконфликтности) данного человека. Далее авторы выделяют шесть типов конфликтных личностей :

Конфликтная личность демонстративного типа характеризуется следующими особенностями поведения:

• хочет быть в центре внимания (любыми путями);
• отношение к другим определяется тем, как к нему самому относятся другие;
• легко даются поверхностные конфликты (часто выходит «победителем», т.к. окружающие воспринимают такие конфликты как «хохму»);
• рациональное поведение выражено слабо, более выражено — эмоционально-импульсивное;
• плохо планирует свою деятельность;
• избегает кропотливой, систематической работы;
• конфликтов не боится и чувствует себя в них уверенно (конфликт — как способ продемонстрировать себя);
• часто оказывается источником споров, но сам себя таковым не считает.

Соответственно руководителям и коллегам следует чаще делать им комплименты – по принципу: «Лучше подыграть в малом, чем потом расхлебываться с потенциальным врагом, мстящим за отсутствие знаков внимания».

Конфликтная личность ригидного типа:

• подозрителен;
• обладает завышенной самооценкой;
• постоянно требует подтверждения собственной значимости;
• прямолинеен и негибок, не учитывает конкретную ситуацию;
• с трудом принимает чужую точку зрения;
• очень обидчив.

Руководителям и коллегам проще вести себя с такими людьми так, чтобы не провоцировать лишние обиды и подозрения. Таким сотрудникам лучше не поручать работы, связанные с гибким поведением.

Конфликтная личность неуправляемого типа:

• импульсивен, плохо контролирует себя;
• поведение непредсказуемо;
• часто ведет себя вызывающе и агрессивно;
• постоянно требует подтверждения собственной значимости;
• в своих неудачах любит обвинять других;

• не умеет планировать свою деятельность;
• не учится на ошибках прошлого опыта.

В общении с такими работниками следует помнить, что на самом деле они предсказуемы, поскольку их «неконтролируемость» часто повторяется. Поэтому, если изучить типичные реакции таких людей, то можно фактически управлять ими, используя даже в решении ряда деловых вопросов (например, брать таких вспыльчивых сотрудников на те переговоры, где многое решается с помощью эмоций, а не разума).

К сожалению, «управление» поведением таких работников чем-то смахивает на манипуляцию.

Конфликтная личность сверхточного типа:

• скрупулезно относится к своей работе;
• предъявляет повышенные требования к себе;
• очень требователен к окружающим;
• обладает повышенной тревожностью;
• чувствителен к деталям и мелочам;
• иногда может порвать отношения с кем-либо, т.к. ему «показалось», что его «обидели»;
• сам страдает от своей скрупулезности и подозрительности (нередко мучается бессонницей, головными болями и т.п.);
• сдержан во внешних, особенно в эмоциональных проявлениях;
• плохо чувствует ситуацию общения, часто бывает неадекватен и даже смешон.

В общении с такими людьми лучше не травмировать их напрасно. Тем более, что они и так часто страдают из-за своих странностей. Лучше давать им такие работы, где они смогут проявить свою скрупулезность и ответственность, т.е. давать им возможность использовать свои недостатки с пользой для общего дела, а значит, повышать, хотя бы таким образом, чувство их собственной значимости.

Конфликтная личность «бесконфликтного» типа:

• неустойчив в оценке и мнениях (часто меняет мнения о других людях);
• обладает легкой внушаемостью (поверит во все, что угодно, «лишь бы не огорчать собеседника»);
• характерна некоторая непоследовательность поведения;
• ориентирован на сиюминутный успех в данной ситуации;
• зависит от мнения лидеров (хочет всегда казаться «хорошим»);
• излишне стремится к компромиссу;
• не обладает достаточной силой воли;
• глубоко не задумывается над последствиями своих поступков и причинами поступков окружающих (просто живет «как положено», боится думать своей головой).

В общении с такими людьми рекомендация одна – опасаться их в наибольшей степени. Такие люди, в силу своей слабости духа, продадут кого угодно. Теоретически конечно, можно представить, что эти люди в определенных ситуациях могут проявить и волю, и принципиальность, но для этого потребовалось бы задеть их за что-то «живое». Не каждому руководителю или психологу это доступно.

Целенаправленно конфликтный тип личности:

• рассматривает конфликт как главное средство достижения своих целей;
• часто провоцирует конфликты;
• склонен к манипуляции во взаимоотношениях (с кем-то ласков, а на кого-то — давит);
• рационально действует в конфликте, просчитывает варианты ходов, оценивает противников;
• владеет хорошо отработанной техникой поведения в «горячем» (эмоциональном) споре.

Таких людей надо постараться (по возможности) сделать своими сторонниками и использовать их таланты в конструктивном русле. Проблема для руководителей (и психологов труда) — подыскать для таких «рвущихся в бой» людей интересные проблемы, где можно было бы и рискнуть, и изобразить из себя стратега (или героя).

В целом процесс контроля над конфликтными ситуациями включает следующие специальные процедуры:

1. взаимный и оперативный обмен достоверной информацией об интересах, намерениях и очередных шагах сторон, участвующих в конфликте;

2. сознательное взаимное воздержание от применения силы, способной придать неуправляемость конфликтной ситуации;

3. объявление взаимного моратория на действия, обостряющие конфликт;

4. подключение арбитров, беспристрастный подход которых гарантирован, а рекомендации принимаются за основу компромиссных действий;

5. использование существующих или принятие новых правовых норм, административных и иных процедур, способствующих сближению конфликтующих сторон;

6. создание и поддержание атмосферы делового партнерства, а затем и доверительных отношений как предпосылок исчерпания текущего конфликта и предотвращения аналогичных конфликтов в будущем.

Итак, мы можем сделать вывод, что причины возникновения конфликтных ситуаций в организации могут быть весьма разнообразны. К ним относятся :

1. Недостатки в организации производственных процессов, неблагоприятные условия труда, несовершенство форм его стимуляции.

2. Неправильные действия руководителя из-за отсутствия у него опыта (неумение распределить задание, неправильное использование системы стимулирования труда, неумение понять психологию подчиненного).

3. Недостатки стиля работы и неправильное поведение руководителя, столкновение со стереотипами, утвердившимися в сознании подчиненных под влиянием стиля работы прежних руководителей.

4. Расхождение мнений работников в оценке явлений производственной жизни.

5. Нарушение внутригрупповых норм поведения, распад коллектива на различные группировки, возникновение разногласий между разными категориями работников (например, «старожилами» и «новичками», выделение «незаменимых»).

6. Противоречия интересов людей, их функций в трудовой деятельности.

7. Несовместимость в силу личностных, социально-демографических (пол, возраст, социальное происхождение) различий. Личностные конфликты учащаются в однородных по полу коллективах, они в итоге затрагивают деловую сферу отношений сотрудников и перерастают в деловые конфликты, не способствуя развитию трудового коллектива

8. Личностные характеристики отдельных людей – специфические особенности поведения, отношения к труду и коллективу, черты характера.

Мы считаем возможным дополнить этот перечень еще двумя причинами:

• неправильные действия руководителей в субъективно восприятии подчиненных;
• несовместимость стиля управления и стиля подчинения.

Основными причинами возникновения конфликтных ситуаций в современных организациях являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохая коммуникация, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация к выполнению работы .

Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Структура организации является определяющим моментом и для типологии возникающих конфликтных ситуаций. В вертикально-ориентированных организациях конфликты носят преимущественно вертикальный характер «начальник-подчиненный», в горизонтально-ориентированных организациях к этим конфликтам добавляются горизонтальные конфликты «работник — работник».

Последствия конфликтных ситуаций в современных организациях тоже не всегда однозначны. Конфликт может привести как к улучшению функционирования организации в целом (ее отделов в частности), так и к распаду организационной структуры, прекращению деятельности организации (в соответствии с ее целями и задачами).

1. Большаков А.Г., Несмелова М.Ю. Конфликтология организаций. – М.: МЗ Пресс, 2001.

2. Бородкин Ф. М., Коряк Н. М. Внимание: конфликт. – М.: 2002., 123 с.

3. Диксон Ч. Конфликт. – СПб.: 2003.

4. Дружинин В. В., Конторов А. С., Конторов М. Д. Введение в теорию конфликта. – М.: 2002., 158 с.

5. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. – СП б: Питер, 2001.

6. Ишбутани Т. Социальная психология. – М.: 2000., 128 с.

7. Ковачик П., Малиева Н. Предупреждение и разрешение конфликтов. – М.: Ин-т психологии РАН, 1994.

8. Мастенбрук У. Управление конфликтом и развитие организации. – М., 1997.

9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992. 702 с.

10. Ошуркова Н.А. Конфликт в трудовом коллективе и способы их разрешения. – М.: 2002.

11. Скотт Г Джинни. Способы разрешения конфликтов./ Пер. с англ. – К.: Издат. Об-во “Верзилин и КЛТД”, 2001., 312 с.

12. Снеткова И. А. Управление конфликтами // Современные проблемы и перспективы развития. – Спб.: 2003. – № 4.

13. Фролов С.Ф. Социология: сотрудничество и конфликты: Учеб. пособие. – М.: Юристъ, 1997. – 240 с.

14. Coser L.A The Function of Social Conflict The Free Press, Glance, Illinois 1999.

15. Dahrendorf Ralf Soziale Klassen und Klassenkonflikt in der industriellen Gesellschaft, 1957.

Dahrendorf Ralf Soziale Klassen und Klassenkonflikt in der industriellen Gesellschaft, 1957.

Coser L.A The Function of Social Conflict The Free Press, Glance, Illinois 1999.

Ишбутани Т. Социальная психология. – М.: 2000., 128 с.

Большаков А.Г., Несмелова М.Ю. Конфликтология организаций. – М.: МЗ Пресс, 2001.

Дружинин В. В., Конторов А. С., Конторов М. Д. Введение в теорию конфликта. – М.: 2002., 158 с.

Мастенбрук У. Управление конфликтом и развитие организации. – М., 1997.

Скотт Г Джинни. Способы разрешения конфликтов./ Пер. с англ. – К.: Издат. Об-во “Верзилин и КЛТД”, 2001., 312 с.

Фролов С.Ф. Социология: сотрудничество и конфликты: Учеб. пособие. – М.: Юристъ, 1997. – 240 с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992. 702 с.

Бородкин Ф. М., Коряк Н. М. Внимание: конфликт. – М.: 2002., 123 с.

Снеткова И. А. Управление конфликтами // Современные проблемы и перспективы развития. – Спб.: 2003. – № 4.

Ошуркова Н.А. Конфликт в трудовом коллективе и способы их разрешения. – М.: 2002.

Большаков А.Г., Несмелова М.Ю. Конфликтология организаций. – М.: МЗ Пресс, 2001.