Конфликтология и управление конфликтами

Курсовая работа

Большинство людей считают конфликт неприятным явлением, частью проклятия человечества. Но вы можете относиться к конфликтам по-другому: рассматривать их как потенциально осознанный прогресс.

«Самый верный способ разрешать конфликты — это избегать их». Об этом заявил судья Верховного суда США Феликс Франкфактер на судебном процессе, известном юристам как «Дело о западном умиротворении». Но, как знает каждый из нас, не всегда возможно последовать этому совету в жизни.

Было бы здорово, если бы мы все прислушались к совету судьи Франкфуртера и начали избегать конфликтов. Но согласитесь, конфликт неизбежен, когда два человека одновременно претендуют на одно и то же. Сведите вместе двоих, и они найдут из-за чего поспорить. Таким образом, конфликты всегда с нами, с нами они и остаются. Раз мы не можем от них уйти, научимся жить с ними. К сожалению, по ряду причин большинство способов разрешения конфликтов плохо изучены или не используются.

Кн.№1 стр.8, 12.

ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ.

1. Определение конфликта.

Слово конфликт происходит от латинского глагола, который в переводе на русский язык означает сопротивляться, противостоять. Как и в случае со многими концепциями теории управления, конфликт имеет множество определений. В психологии под конфликтом понимается «столкновение противоположных целей, интересов, позиций, мнений или точек зрения или субъектов взаимодействия». В связи с этим можно дать определение конфликту как одной из форм человеческого взаимодействия, в основе которой лежать различного рода реальные или иллюзорные, объективные и субъективные, в различной степени осознанные противоречия между людьми, с попытками из разрешения на фоне проявления эмоций.

Конфликт признается западными социологами и философами как важнейший фактор общественного развития. Английский философ и социолог Г. Спенсер (1820-1903) считал конфликт «неизбежным явлением в истории человеческого общества и стимулом социального развития».

Конфликт чаще всего ассоциируется с агрессией, угрозами, спорами, неприязнью. Следовательно, существует мнение, что конфликт всегда является нежелательным явлением, которого следует избегать как можно чаще и которое следует разрешать немедленно, как только он возникает. Такое отношение часто прослеживается в трудах Уорда, Веблена, Росса, Смолла, Левина, авторов, принадлежащих к школе научного менеджмента, к административной школе и разделяющих концепцию бюрократии согласно Веберу. Считалось, что эффективность организации во многом зависит от определения задач, процедур, правил, взаимодействия должностных лиц и разработки рациональной организационной структуры. Такие механизмы обычно устраняют условия, способствующие возникновению конфликта, и могут использоваться для решения возникающих проблем. Немецкий филосов-идеалист и социолог Г. Зиммель, называя конфликт «диспутом», считал его психологически обусловленным явлением и одной из форм социализации.

14 стр., 6629 слов

Конфликт как способ взаимодействия

... избегать нежелательных конфликтных ситуаций. Цель работы - проанализировать конфликт как способ взаимодействия между индивидами. В соответствии с целью были поставлены следующие задачи: 1. Рассмотреть конфликт как социальный ... Г. Социология конфликта. М, 1996. С. 96. Социальный характер конфликта определяли Дмитриев, А.В. и Запрудский, Ю.Г. По Дмитриеву социальный конфликт - вид противостояния, при ...

Даже авторы, принадлежащие к школе «человеческих отношений», были склонны полагать, что конфликта можно и нужно избегать. Они признали возможность конфликтов между разными группами лидеров. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак организационной неэффективности и бесхозяйственности. По их мнению, хорошие отношения в организации могут предотвратить возникновение конфликтов.

видоизменять

Американский социолог Л. Козер определяет конфликт как идеологическое явление, отражающее устремление и чувства индивидов и социальных групп в борьбе за объективные цели: власть, изменение статуса, перераспределение доходов, переоценку ценностей и т.п. Ценность конфликтов заключается в том, что они предотвращают окостенение системы, скрывают путь нововведений.

Конфликт как социальное действие, несомненно, производит хорошо известный и красочный негативный эффект. Но он выполняет важную позитивную функцию. Конфликт используется для выражения недовольства или протеста, чтобы проинформировать вовлеченные стороны об их интересах и потребностях. В определенных ситуациях, когда негативные взаимоотношения между людьми контролируемые, и, по крайней мере, одна из сторон отстаивает не только личные, но и организационные интересы в целом, конфликты помогают сплотится окружающим, мобилизовать волю, ум на решение принципиально важных вопросов, улучшить морально-психологический климат в коллективе. Более того, бывают ситуации, когда столкновение между членами коллектива, открытый и принципеальный спор желательней: лучше вовремя предупредить, осудить и не допустить неправильное поведение коллеги по работе, чем попустительствовать ему, не реагировать, опасаясь испортить отношения. Как выразился М. Вебер, «конфликт очищает». Такой конфликт позитивно влияет на структуру, динамику и результативность социально-психологических процессов и служащих источником самоусовершенствования и саморазвития личности, называют продуктивным (конструктивным) конфликтом.

2. Причины конфликта в организации.

Отметим, что из всей типологии конфликтов нас интересуют те, что проходят на социально — психологическом и отчасти индивидуально- психологическом (личностном) уровне. В первом случае исследуются психологические механизмы осознания конфликтующих ценностей, норм, ориентаций и целей индивидов и групп в процессе их совместной деятельности, а также формы взаимодействия и разрешения конфликтных ситуаций социальными объектами. Во втором случае изучаются психофизиологические характеристики и характеристики личности и их влияние на возникновение конфликта, динамика поведения личности в конфликте и обратное влияние опыта конфликтных отношений на формирование личностных характеристик.

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными из них являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация и т. д.

8 стр., 3651 слов

Роль эмоции в организации поведения

... разрешения ситуаций: бегство, оцепенение, агрессию и т.п.». На важную мобилизационную, интегративно-защитную роль эмоций в свое время указывал П.К. Анохин. Он писал: «Производя почти моментальную интеграцию ... особо выраженные эмоциональные состояния, сопровождаемые видимыми изменениями в поведении человека, который их испытывает. Аффект не предшествует поведению, а как бы сдвинут на его конец. ...

Распределение ресурсов., Различия в целях., Взаимозависимость задачь., Различия в представлениях и ценностях., Неудовлетворительная коммуникация.

Плохая передача информации является и следствием конфликта. Таким образом, среди его участников снижается уровень общения, начинают формироваться недопонимания друг о друге, развиваются враждебные отношения — все это приводит к обострению и продолжению конфликта.

Несбалансированность рабочих мест., Неправильный контроль., Различия в манере поведения и жизненном опыте.

Кроме того, исследования показывают, что всех работников по приверженности к конфликтам можно подразделить на три группы:

  • Устойчивые к конфликтам
  • Удерживающиеся от конфликтов
  • Конфликтные

Численность последней группы составляет где-то около 6-7% всего персонала. По мнению английского исследователя Роберта Брамсона, для обеспечения благоприятного психологического климата в отделении необходимо приложить основные усилия лишь к десятой части персонала — сложной тематике. Остальные 9/10 сами стремятся к упорядоченности. Среди «трудных» Брамсон выделяет пять типов возмутителей спокойствия. Коротко охарактеризуем их:

Агрессивные, Жалобщики., Нерешительные., Безответственные., Всезнайки., Отсутствие уважения к руководству., Недостаточная мотивация.

Кн.№2 стр.94-98

2. Основные типы конфликтов по отношению к субъектам.

Существуют четыре основных типа конфликтов:

  • Внутриличностный конфликт
  • Межличностный конфликт
  • Конфликт между личностью и группой
  • Межгрупповой конфликт

Внутриличностный конфликт. выражается в борьбе противоречий внутри человека, сопровождающейся эмоциональным напряжением. Одна из наиболее распространенных форм — это ролевой конфликт: когда человеку предъявляют противоречивые требования относительно того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт также возникает из-за того, что требования несовместимы с личными ценностями, а также является реакцией на перегрузку или недогрузку в работе. Последнее связано с низкой степенью удовлетворенности работой, отсутствием реального дела. Это обстоятельство часто болезненно сказывается на той категории работников, которые длительное время активно работают, но затем по тем или иным причинам были вынуждены кардинально изменить объем или место работы. Эта проблема в настоящее время весьма актуальна.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта самый распространенный. Между личностями возникает конфликт, когда сталкиваются разные школы, способы поведения, они также могут подпитываться желанием получить то, что не подкреплено соответствующими способностями. Межличностный конфликт также может проявляться в столкновении людей с разными чертами характера, взглядами и ценностями. В организации межличностный конфликт – это чаще всего борьба руководителя за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта; эта борьба за власть, привилегии; это столкновение различных точек зрения в решениях проблем, различных приоритетов.

7 стр., 3042 слов

Конфликты и стратегия поведения в конфликтной ситуации

... в конфликт. 2. Этапы разрешения конфликтных ситуаций ситуация конфликт поведение сотрудник Хотя в каждом отдельном случае причина конфликта совершенно конкретна, все конфликты ... сторон или отказа всех сторон, кроме одной, от участия в конфликте. Эта сторона и выигрывает. Компромиссные (ненасильственные) конфликты ... организаций). В связи с тем, что распределение конфликтов ... совместную работу по его ...

Конфликт между личностью и группой. Конфликт может возникнуть между индивидом и группой, если этот индивид занимает позицию, отличную от позиции группы. В организации люди взаимодействуют друг с другом напрямую, а не только как должностные лица организации. Стихийно возникают отношения, нерегламентированные никакими инструкциями. В процессе работы группы вырабатываются групповые нормы и стандартные правила поведения, которых придерживаются ее участники. Соблюдение групповых норм гарантирует принятие или неприятие человека группой.

Межгрупповой конфликт. Такие конфликты часто возникают из-за отсутствия четкой координации функций и рабочего времени между отделами. Причиной может послужить и дефицит ресурсов: материалов, информации, нового оборудования, времени и т. д. Межгрупповые конфликты возникают и между неформальными группами.

Кн.№2 стр.98-99

3. Конфликты с точки зрения причин конфликтной ситуации.

С точки зрения причин конфликтной ситуации различают три типа конфликтов. Первый — это конфликт целей, когда ситуация характеризуется тем, что вовлеченные в нее стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Второй — когнитивный конфликт или когда возникает ситуация, когда участвующие стороны имеют разные взгляды, идеи и мысли по проблеме, которую необходимо решить. И, наконец, третий — сенсорный конфликт, возникающий в ситуации, когда участники испытывают разные чувства и эмоции, лежащие в основе их взаимоотношений друг с другом как личности. Люди просто раздражают друг друга стилем своего поведения, бизнеса, взаимодействия или поведения в целом.

Кн.№3 стр.215

4. Функциональные последствия конфликта.

  • Конфликты способствуют развитию и изменениям в организации, поскольку они выявляют недостатки в организации, выявляют противоречия. Они помогают снизить сопротивление изменениям.
  • Конфликты помогают поддерживать динамический баланс и социальную стабильность. Причины раскрываются и не уходят вглубь, где они еще более обостряются и оказывают деструктивное воздействие на организацию.
  • Конфликт также может снизить вероятность группового мышления и синдрома подчинения, при котором подчиненные не придумывают идеи, которые, по их мнению, противоречат идеям лидеров.

Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и «диагноз» ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Посредством конфликта члены команды могут решить возможные проблемы с производительностью до того, как решение начнет внедряться.

— Конфликты способствуют становлению групповой солидарности, что позволяет искоренить причины внутреннего разобщения и восстановить единство. Но необходимо исключить, что такое влияние оказывают конфликты, которые касаются только тех целей, ценностей и интересов, которые не противоречат основам внутригрупповых отношений. Согласно одной тенденции, такие конфликты способствуют изменению норм и внутригрупповых отношений в соответствии с насущными потребностями отдельных лиц или подгрупп.

— В процессе конфликта проблема может быть, решена путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или устраняет трудности в реализации решений: враждебность, несправедливость и принуждение действовать против воли.

  • Из-за конфликта стороны будут более склонны к сотрудничеству, чем к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, наполненных конфликтом.
  • Конфликт способствует структурированию организации, определяя положение различных подгрупп внутри системы, их функции и распределяя позиции власти между ними.

5. Дисфункциональные последствия конфликтов.

Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т. е. условия, мешающие достижению целей.

  • Повышение эмоциональной и психологической напряженности в коллективе.
  • Неудовлетворенность, плохое настроение и, как следствие, увеличение текучести кадров и снижение производительности.
  • Меньшая степень сотрудничества в будущем.
  • Препятствие осуществлению перемен и внедрению нового.
  • Высокая лояльность к вашей группе и более непродуктивная конкуренция с другими группами в организации.
  • Представление о другой стороне как о «враге», представление о ваших целях как о положительных, а о целях другой стороны как о отрицательных.
  • Сведите к минимуму взаимодействие и общение между конфликтующими сторонами. Усиление враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения как взаимодействия, так и общения.
  • Конфликт часто меняет приоритеты до такой степени, что ставятся под угрозу истинные интересы сторон.

В основе любого конфликта лежит ситуация, которая включает в себя противоречивые позиции сторон по любому поводу или противоречивые интересы, желания и влечения противников. Чтобы конфликт начал разрастаться, необходим инцидент (повод), когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя (пусть даже неумышленно) интересы другой стороны:

Конфликт= конфликтная ситуация + инцидент

Несчастный случай приводит к конфликту только в том случае, если есть противоречия, ожидающие разрешения.

Фактор времени имеет большое значение для конфликта, поскольку конфликт чреват ростом.

5. Этапы развития конфликта.

Ситуация, связанная с конкуренцией или ущемлением интересов сторон.

1. Осознание конфликтующими сторонами своих интересов.

2. Осознание законности своих притязаний.

3. Инцидент – открытое вступление в конфликт, проявление вражды. Эдесь делается первая попытка урегулирования конфликта. Применяется управленческое воздействие. Если попытка не удается, то:

4. Разрастание и углубление конфликта. Группы раскрываются, появляются скрытые причины, которые объясняются поддержкой других, поиском сторонников. Первоначальный конфликт наводнен новыми утверждениями, которые отражают интересы новых участников и противоречия между ними. Все это растет как снежный ком. Поэтому руководитель должен действовать, принимать меры. Конфликт должен быть помещен в определенные рамки, должны быть приняты процессуальные правила, которые признаются обеими сторонами, или необходимо обратиться за помощью к третьей стороне, которая является авторитетом для обеих сторон.

Если же не удается разрешить конфликт, то:

5.Переход конфликта в антагонизм.

6.Разрешение конфликта.

7.Постконфликт. Возможен, особенно в том случае,

когда разрешение конфликта произошло

путем нахождения компрамисса.

Наибольший урон организациям наносит неулаженный конфликти. По некоторым оценкам, более 65% проблем с персоналом связаны с нарушенными отношениями между сотрудниками, а не с отсутствием навыков или мотивации к поведению отдельных работников.

К чему приводят неразрешенные конфликты.

  • К потере управленческого времени. Исследование вопросов управления в США показало, что 25% рабочего времени руководства тратится на разрешение конфликтов. Эта цифра увеличивается до 30% для руководителей низшего звена.

— К ухудшению качества принимаемых решений. Чтобы принять правильное решение, тем, кто его принимает, нужна информированная информация. Если между источниками информации (сотрудниками, вышестоящими, подчиненными, вспомогательным персоналом) и теми, кто принимает решение, отношения нарушены, то заведомо искаженная информация приведет к непредсказуемым последствиям. Так, трагическое решение о запуске “Челленджера” в январе 1986 г. было вызвано конфликтом среди людей, принемавших решение.

  • К потере квалифицированных работников. В Соединенных Штатах было подсчитано, что увольнение руководителя или технического эксперта более низкого уровня приведет к убыткам организации на сумму, близкую к ее годовой зарплате.
  • К реорганизации.

Перестановка сотрудников, разъеденение конфлектующих (например, смена непосредственного руководителя) могут понизить напряжение, но увеличить расходы.

  • К саботажу. Ущерб репутации, умышленное повреждение оборудования, нарушение производственного процесса — самые очевидные потери от конфликта.
  • К снижение желания работать. сложно сохранять энтузиазм и объективность, если внимание сотрудников занято разногласиями с коллегами и руководством.
  • К потере рабочего времени.

Конфликт может стать причиной прогулов. Кроме этого, медики установили, что большенство болезней имеет психогенное происхождение и т. д.

6.Классификация конфликтов.

По важности для организации конфликты делятся на конструктивные и деструктивные.

Конструктивный конфликт возникает, когда противники не выходят за рамки этических стандартов, деловых отношений и разумных аргументов. Причины обычно — недостатки в организации деятельности и в управлении. Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы. Последствия этого конфликта функциональны и приводят к повышению эффективности организации.

Деструктивный конфликт возникает в двух случаях:

— Когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера. Последствия такого конфликта являются дисфункциональными и приводят к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

Таким образом, возникновению деструктивных конфликтов способствуют, как правило, субъективные причины.

По направлению конфликты делятся на горизонтальные (в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг друга), вертикальные (в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого) и смешанные (представленные и “вертикальные”, и “горизонтальные” составляющие).

Конфликты, имеющие “вертикальную” линию, наиболее нежелательны для руководителя, так как его действия рассматриваются всеми сотрудниками (не говоря уже об участниках конфликта) через призму этого конфликта. И даже в случае полной объективности руководителя в любом его шаге будут видеть происки по отношению к его оппонентам. А поскольку информационности или подготовки подчиненным часто недостает, чтобы квалифицированно оценить действия руководства, то недопонимание компенсируеся обычно домыслами, преимущественно агрессивного характера. В результате конфликт усугубляется.

Конфликты бывают открытыми (лежат на поверхности, видны невооруженным взглядом) и скрытыми (скрыты от глаз наблюдателя, распознаются по косвенным признакам, среди которых главные – напряженность в межличностном общении, резкое изменение в отношении к работе. Задача руководителя – поднять скрытые конфликты на поверхность и разрешить их).

По характеру объективности либо субъективности причин конфликта можно подразделить соответственно на объективные и субъективные.

Конфликты различаются и по сфере их разрешения – деловой или личностно-эмоциональной.

Взаимосвязи между причинами, характером конфликтов и сферой их разрешения можно наглядно изобразить в виде схемы.

Данная схема может служить инструментом анализа конфликтов. Правильное отнесение конфликта к тому или иному типу помогает поставить точный «диагноз» и назначить адекватное «лечение».

Агрессивные 1 ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТА

Агрессивные 2

Агрессивные 3Агрессивные 4Агрессивные 5Объективные причины Субъективные

причины

Агрессивные 6Агрессивные 7Конструктивные Деструктивные

Конфликты конфликты

Агрессивные 8

Агрессивные 9Агрессивные 10Деловая сфера Личностно-

Агрессивные 11 Эмоциональная

сфера

Агрессивные 12

Агрессивные 13

СФЕРА РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА

Принципиальным для развития конфликта являются такие психологические моменты, как восприятие ситуации ее участниками, их отношение к ней, стратегии их поведения. Именно они приводят к тому, что на основе одной и той же причины возникают конфликты совершенно разных психологических типов.

Деловой спор. В ситуации этого типа между участниками возникают разногласия по какому-то определенному вопросу, конкретному, чаще всего связанному с их совместной деятельностью. Область разногласий предмета и определена, взаимодействие участников основано на взаимной заинтересованности. Велика вероятность того, что будет найден вариант решения, удовлетворяющий обе стороны.

Формализация отношений. Для конфликтных ситуаций, развивающихся по этой сфеме, характерно увеличение зоны разногласия, распространяющихся на более широкий круг вопросов. Оппоненты, как правило, сомневаются в возможности соглашения, а иногда и просто не желают обсуждать спрорные вопросы. Обсуждение переходит на стиль работы, вспоминаются прошлые ошибки, допускаются даже личные выпады, которые приводят участников дискуссии к убеждению, что изменить позицию друг друга им не удастся. Их общение становится сугубо офицальным, они не стремятся к контактам, из их взаимоотношений уходит все личное, почему такое развитие ситуации и называют формализацией отношений

Психологический антагонизм. Когда конфликтная ситуция между людьми развивается по такому сценарию, то, очевидно, что реальная зона согласований между нимине определена и характеризуется субъективной тенденцией к увеличению. Участники ситуации подчас затрудняются четко определить, в чем именно состоит их разногласия. Оппоненты не стараются прийти к соглашению. Психологически участники откравенно не приемлют друг друга, попытки взаимного воздействия если и имеют место, то, скорее в духе откравенно враждебных действий. Таким образом, не сам предмет, не сам факт разногласий в конфликтной ситуации оказывается решающим, а скорее развитие этой ситуации, характер общения и отношений ее участников.

7. Управление конфликтными ситуациями.

Как было отмечено выше, даже в организации с эффективным управлением конфликты нельзя устранить, но ими можно управлять таким образом, чтобы максимально увеличить общую выгоду для конфлектующих сторон. Существует несколько эффективных способов. Рассмотрим четыре варианта управления конфликтной ситуацией:

  • Предотвращение;
  • Подавление;
  • Отсрочка;
  • Разрешение.

Стратегия предотвращения конфликта.

1. Устранить реальный предмет конфликта.

2. Привлеч в качестве арбитра незаинтерисованное лицо с готовностью подчиниться его решению.

3. Сделать так, чтобы один из конфлектующих отказался от предмета конфликта в пользу другого.

Стратегия подавления конфликта. Применяется по отношению к конфликтам в необратимо деструктивной фазе и к беспредметным конфликтам:

  • Целенаправленно и последовательно сократить количество конфлектующих.
  • Разработать систему правил, норм, предписаний, упорядочивающих взаимоотношения между потенциально конфлектными друг к другу людьми.
  • Создовать и непрерывно поддерживать условия, которые затрудняют или препятствуют непосредственному взаимодействию между потенциально конфликтными по отношению друг к другу людьми.

Стратегия отсрочки. Это временные меры, помогающие лишь ослабить конфликт с тем, чтобы позже, когда созреют условия, добиться его разрешения:

1. Изменить отношение одного конфликтующего к другому:

  • а) Изменить силу одного или обоих конфлектующих в воображении противоположной стороны;
  • б) Уменьшить или увеличить роль или место одного из конфликтующих в воображении другого.

2. Изменить представление конфликтующего о конфликтной ситуации (условиях конфликта, взаимоотношениях людей, связаных с ним и т. п.)

3. Изменить значимость (характер, форму) объекта конфликта в воображении конфликтующего и тем самым сделать его менее конфликтным (снизить или повысить ценность объекта конфликта и тем самым сделать его соответственно не нужны или недостижимы).

Кн.№ 2 стр. 98-105

8. Процесс «Уладим это дело».

Шаг № 1. Снимае маски.

Как мы уже выяснили, никакой конфликт не может быть улажен, пока в нем не проявятся истинные мотивы людей, а не их претензии. Честность — вот идеальная основа для улаживания конфликта.

Случается, что в конкретной ситуации быть честным трудно или вообще невозможно. Нелегко настроиться на честность, когда человек находится в наступательной или оборонительной позиции (что и происходит с большинством из нас в экстремальных ситуациях).

Если нам не хватает духу быть честными, мы, по крайней мере, должны стремиться к искренности, то есть не прятаться за маской, а быть самим собой.

Во время конфликта мы иногда даже сами не понимаем, кто мы. Бывает так, что под давлением обстоятельств мы длительное время не живем своей настоящей жизнью, играя различные роли на работе и дома. При таких обстоятельствах нелегко найти свое истенное «я», так что нам может даже потребоваться посторонняя помощь например, беседа с другом, совет близких или консультация у специалиста.

Чтобы извлечь, максимальную пользу из всего процесса «Уладим это дело», и особенно из первого его шага, вы должны быть готовы сделать все, чтобы стать самим собой, в том числе и обратиться за помощью к окружающим, если возникнет такая необходимость.

Шаг № 2. Выявляем подлинную проблему.

Конфликты проявляются по-разному. Они могут принимать много обличий. Чтобы узнать, в чем на самом деле у нас проблема, иногда приходится разбираться во многом. Итак, на втором шаге вам нужно выяснить, в чем состоит реальная проблема.

В этом месте вы опять можете подумать: «Сказать-то легко, а как это сделать?» Я расскажу вам о том, как сделать этот шаг в более-менее обыденной ситуации принятия решения, и подробней опишу как это выполнить во время кризиса.

Вот, например, как выглядят ситуации, когда то, что кажется проблемой, на самом деле к реальным проблемам не относится.

— Вам кажется, что у вас с женой (мужем) конфликт из-за того, в какое время ребенку пора ложиться спать. Если вы постараетесь взглянуть в корень проблемы, вы, может быть, обнаружети, что ваша реальная проблема — конфликт с ребенком кто главный — вы или он.

— Вам кажется, что у вас конфликт с начальством из-за того, что вы считаете необходимым съездить в командировку и посмотреть на клиента лично, а ваш начальник предлагает просто позвонить ему по телефону. Заглянув поглубже, вы, может быть, поймете, что реальная проблема — ваша неудовлетворенность размером зарплаты (вы уверены, что должны платить больше).

А командировки с обедами в ресторанах, хорошими отелями и арендованными машинами — хоть какое-то возмещение за то, что вам недоплачивают.

— Вам кажется, что у вас с мужем (женой) конфликт из-за распределения обязонностей в домашнем хозяйстве. А реальная проблема, если заглянуть поглубже, окажется в том, что вы недовольны, что не работаете на полную ставку на хорошо оплачиваемой работе.

В каждом из этих случаев реальная проблема скрывается за многими кажущимися. Но ведь нельзя уладить конфликт, пока вы не займетесь всамделишной проблемой. Иногда выявить истинную проблему довольно трудно. Но если вы действительно хотите решить ее, вам надо, как с луковици, снимать с конфликтной ситуации шелуху слой за слоем, чтобы за ненужным мусором отыскать реальную проблему. К сожелению, люди часто не могут или не хотят понять, в чем уних на самом деле проблема.

Умение снять шелуху, чтобы добраться до реальной проблемы, неоходимо для успешного решения проблем я является важнейшим шагом в процессе «Уладим это дело». Разве можно решить проблему, если вы даже не видети, в чем ее суть?

Шаг № 3. Отказываемся от установки «Победа любой ценой»

Установка «победа любой ценой» — это позиция людей, которые по-настоящему никогда не выигрывают. Они могут воображать себя победителями, а иногда даже казаться таковыми, но на самом деле, когда на них не посмотришь — они все время в борьбе, а жизнь проходит мимо.

Когда дела принимают жесткий оборот и возникают проблемы и конфликты, люди с установкой «победа любой ценой» становятся игроками с «позицией». Они готовы пробить головой стену, отстаивая свою позицию, они готовы пойти на дно и постараются захватить с собой столько людей, сколько смогут.

Решить конфликт, вбив себе в голову лозунг «победа любой ценой», практически невозможно. Лишь при конфликте с нейтралами такая установка может принести иллюзорный успех. Конфликт с нейтралами, по сути, никогда не решить, потому что злопамятные по своей природе нейтралы таят обиды и никогда не прощают победителям своего порожения. Будьте настороже, общаясь с нейтралами: они в один прекрасный день постараются свести счеты.

С борцами также сложно иметь дело, так как и они идут в бой, ведомые установкой «победа любой ценой». Но все-таки они способны пойти на уступки.

Победа в конфликте — такая же нелепость, как добро с кулаками. В конфликтах не побеждают! Их улаживают.

Пример:

Адвокат Гарри Розен, обычно умело выступавший в суде, был, что называется, победителем. Гарри работал на фирму, защищавшую интересы медицинских страховых компаний в случае предъявления пациентами исков за неправильное лечение. Основными его клиентами были врачи и больници.

В одном деле Гарри пришлось противостоять адвокату, клиентка которого была не удовлетворена своим лечение в больнице. Страховая компания уже согласилась оплатить ее иск к двум врачам, предъявленный за то, что они довольно неуместно во время операции использовали экспериментальную медецинскую процедуру. Гарри был уверен, что сожет победить в этом деле. По его мнению, невозможно было найти свидетелей того, что в больнице небыло комиссии, которую в соответствие с правилами Междунородной ассоциации необходимо создавать, если применяются экспериментальные методы лечения. Гарри прекрасно знал, что в больнице действительно не было такой комиссии и что руководство нарушило правила, но это ни чуть его не тревожило. Хотя фирма Гарри пришла к мировому соглашению по делу с иском к врачам, по делу с иском к больнице возможность такого соглашения даже не обсуждалась: в фирме были уверены в победе.

Позиция Гарри основывалась на том, что истица не сможет доказать свою правоту. Гарри не волновало ни то, что были нарушены правила, ни то, пострадала ли пациентка из-за неинформированности о возможных последствиях хирургического вмешательства. Для него была важна победа на основе позиции «нет доказательств».

Прошло уже три недели заседаний, председательствовал судья, который, как знал Гарри, обычно принимал сторону страховых компаний, но истица здаваться не собиралась. К удивлению Гарри, в суде выступило много экспертов, поддерживающих обвинение против больници. Гарри почувствовал, что, если решение предоставят суду присяжных, дело будет проиграно, однако, когда адвокат истици предложил уладить дело полюбовно, до того как защита больници начнет приводить свои доказательства, Гарри остался непреклонен. Вскоре Гарри предложил прямой вердикт, и, к его удивлению, судья одобрил это предложение. В иске было отказано, и Гарри победил. То, что он занял жесткую позицию и отстаивал ее без колебаний, до конца себя оправдало.

Примерно через год тот же адвокат противостоял Гарри и его фирме в деле с иском к другой больнице. Речь шла о согласии на операцию. Истцом в этот раз был 70- летний старик, которому сделали вазэктомию — хирургическую стерилизацию. В больнице считали, что отдельного согласия на эту операцию не требуется, так как пациенту была назначена операция на предстательной железе, которая предуматривает вазэктомию. Кроме того, врачи больници полагали, что для 70- летнего старика это не имеет значения. Когда адвокат истца обратился к Гарри с предложением уладить дело миром, Гарри — победитель снова занял позицию «у истца нет доказательств». После нескольких лет проволочек и всяческих треволнений для истца дело дошло до суда. Гарри, уже однажды победив этого адвоката в деле с иском к больнице, пологал, что присяжные посмеются над всеми претензиями. Гарри оставался на позиции «у истца нет доказательств», хотя знал, что в больнице сбелали вазэктомию без согласия прациента, чем нарушили не только общепринятые нормы, но и собственные больничные правила.

После месяца заседаний присяжные удалились на совещание. Гарри по-прежнему не уступал и не шел ни на какие соглашения. Истец готов был отказаться от претензий на 50 000 $. Но Гарри держался твердой позиции: «Ни единого пенни!» В результате присяжные постановили возместить ущерб в 180 000 $.

И даже тогда Гарри-победитель не отступил. Он обжаловал решение; и через год с лишним, после дополнительных расходов в несколько тысяч долларов, выплаченных больницей и страховой компанией фирме Гарри, верховный суд штата подтвердил прежний приговор. Теперь клиенты Гарри вынуждены были выплатить первоначальную сумму плюс проценты и судебные издержки.

Обдемайте этот случай и ответьте самому себе или другим на следующие вопросы.

  • Выйграл ли Гарри первое дело?
  • Выйграл ли Гарри второе дело?
  • Чьи интересы защищал Гарри — своего клиента или свои собственные?
  • Мог ли Гарри изменить свою позицию в каждом из этих дел и как бы тогда изменился результат?
  • Если вы были бы адвокатом больници и получили в свое распоряжение указанные факты, как бы вы повели себя в первом и во втором делах?

Не считаете ли вы, что, заняв позицию «победа любой ценой», Гарри исключил всякую возможность уладить конфликт и сослужил своему клиенту плохую службу?

Не кажется ли вам, что даже в первом случае, когда Гарри выйграл дело в суде, его совесть не осталась спокойной?

Фактически Гарри не был победителем. Он был проигравшим. Всякий раз, когда в споре проявляется установка «победа любой ценой», неизбежны потери того или иного рода. То, что внешне выглядит победой, нередко оборачивается поражением или сохранением нежелательного «статус-кво».

Дело должно быть улажено, а не выиграно. Даже наша адвокаты это поняли, хотя шли к этому много лет. Альтернативы традиционным способам решения конфликта проявляются все чаще, даже в юриспруденции.

Так в чем же разница между решением дела и победой?

Решение означает, что дело улажено. Стороны могут быть не слишком довольны результатом, но все согласны, что дело окончено. Победа — вещь более зыбкая, она может оставлять более неприятный осадок.

Нередко так называемые победители бывают внутренне недовольны результатом — они стараются думать,что удовлетворены своей победой, но ее им все-таки недостаточно. Кроме того, при улаживании отношения зачастую сохраняются, а при победе от них остаются только воспоминания.

Шаг № 4. Находим несколько возможных решений.

Если бы жизнь была стабильна и события ее каким-то образом были предопределены, то каждый конфликт имел бы лишь одно возмлжное решение. Но действительность такова, что большенство ситуаций могут развиваться в самых разных направлениях, а конфликтующим приходится выбирать из нескольких возможностей.

Игнорируя проблему, уступая противнику или сопротивляясь его нападкам, вы исключаете возможность мирного улаживания конфликта. Процесс «Уладим это дело» требует найти несколько вариантов решения.

Существует школа мышления, черезвычайно популярная в наши дни, которая утверждает, что вы должны выбрать себе цель, сосредаточиться на ней и всеми силами к ней стремиться. Такая философия нередко рассматривает создание вариантов или запасних позиций как нечто, отвлекающее от решимости добиться своего.

Хотя решимость и непреклонность бывают необходимы в жизни и определенно полезны при решении конфликта, конкретные нюансы конкретного решения должны быть результатом выбора. Противостоит стремлению рассмотреть несколько вариантов настрой «все или ничего». Игроки во «все или ничего» гораздо чаще получают «ничего», чем «все».

Четвертый шаг в процессе «Уладим это дело» основан на понимании того, что желательно иметь различные варианты решения конфликта.

Шаг № 5. Оцениваем варианты и выбираем лучший.

Поскольку настрой «все или ничего» может провацировать конфронтацию и препятствовать улаживанию конфликта, очевидно, что необходим другой подход, при котором рассматриваются возможные варианты.

Воплотив в жизнь варианты, разработанные в качестве возможных при решении проблемы, можно кардинально изменить конфликтную ситуацию. Какие конкретно варианты вы выбираете, зависит от характера самого конфликта. Разрабатывать варианты должны вы сами .

Чем определяется, какой из возможных вариантов решений при данных обстоятельствах окажется наилучшим? Ответ может показаться слишком простым: «Выбирайте лучший работающий вариант из всех, которые вам удалось придумать».

Обратите внимание, что в ответе содержатся два ключевых слова: «лучший» и «работающий». Нередко лучшее для вас решение не годиться — оно просто не будет принято другой стороной. А наиболее реальное решение часто ничего хорошего не дает вам. Таким образом, ваша цель — выбрать вариант, который как можно больше дает каждой из сторон и при этом реален.

Под словом «реален» подразумевается нечто большее, чем просто «приемлемый для другой стороны». Реальный в данном случае означает способный сдвинуть дело с мертвой точки. Решение, к которому вы придете, должно позволить перейти от конфликтной ситуации к улаживанию конфликта.

Разработка нескольких вариантов потенциального решения конфликта будет способствовать реальному его разрешению, и вот почему:

  • Когда вы не зацикливаетесь на установке о едином правильном решении, вы провабатываете различные возможности, что увеличиваете шансы на их успешное воплощение в жизнь. Не забудьте: то, к чему вы стремитесь, — это улаживание, а не победа.
  • Благодаря нескольким возможным вариантам у противной стороны появляется выбор, и вероятность разрешения конфликта повышается.

— Чем больше возможных вариантов, тем выше ваши шансы найти общую почву для примирения. Поиск различных подходов помогает отказаться от «позиционного» мышления, когда решению нет никакой альтернативы. Попробуйте мыслить по-другому, и вероятность благоприятного выхода из конфликта автоматически возрастает.

  • Сам процесс выработки нескольких возможных решений является проверкой искренности намерений сторон. На самом деле стороны, искренние в своем намерении уладить конфликт, постараются найти больше чем одно возможное решение.

Шаг №6. Говорим так, чтобы нас наверняка услышали.

Не нужно большего ума, чтобы понять: ни от какой самой гениальной идеи не будет пользы, если не сообщить о ней кому-нибудь. Общение — это главный инструмент при улаживании конфликтов. Без информирования другой стороны о ваших намеренях и предложениях по разрешению конфликта ваша борьба никогда не завершиться.

Ваши тяжкие труды по проработке вариантов, отказу от отстаивания позиции, выяснению, что поставленно на карту, снятию масок (в том числе и своих) будут напрасными, если вы не захотите или не сможете использовать результаты выполненной работы и сообщить, как обстоит дело, супругу или супруге, близким, начальству, вашим детям и прочим участникам вашего конфликта. Так что, хотя общение и появляется у нас лишь к шестому шагу, в жизни оно стоит на первом месте, потому что с его помощью каждое ваше действие доводится до сведения противоположной стороны.

Общение означает передачу сообщения другому лицу или группе лиц, устно, письменно или любыми другими средствами. При улаживании конфликтов и решении проблем общение всегда имеет место, но нередко его эффективность страдает из-за гнева участников, отсутствия ясности или из-за нежелания перейти от слов к поступкам.

Чтобы эффективно общаться, нужно уметь слушать. Вы не достучитесь до оппонента, которого сами не слушате и не понимаете. Поэтому умение активно слушать становится ключевым элиментом в процесс общения.

Фактически, как вы вскоре убедитесь, активно слушать — это часть функций третьей, посреднической стороны в конфликте. Только тогда, когда человек почувствует, что его сообщение дошло до адресата, он сможет выслушать ваше сообщение. Такова природа человека. Вы просто неспособны слушать другого, если чувствуете, что он не слышит вас. Наоборот, если у вас появляется уверенность, что вас выслушали до конца, вы чувствуете удовлетворение и позволяет себе открыться и выслушать другого.

Большинство из нас слушает, обыгрывая в мозгу свою интерпретацию того,что говорит (или пришет) другой человек. Что это, общение или наша собственная интеллектуальная игра, которая не позваляет окружающим докричаться до нас? Большенство исследований на эту тему подсказывают, что по-настоящему слушать умеют лишь немногии люди: во время разговора слуховой анализатор человека исправно воспринивает колебания воздуха, не человек не слышит. Вместо этого он интерпретирует, судит, подготавливает свою позицию или вообще думает совсем о другом.

Такого рода «общение» не может помочь при улаживании конфликтов. Поэтому нам сначала нужно определить, что такое общение, а потом применять это определение в процессе «Уладим это дело».

Договоримся считать общением такое поведение людей, использующих слова, звуки и язык тела, которые: а) привлекает внимание других людей; б) дает возможность изложить сюжет (каков бы он ни был); в) позволяет окружающим воспринять и понять это. Это простое определение придает на силу, необходимую для процессов улаживания конфликтов.