Лидерство и руководство в организации

Курсовая работа

Лидерство является ключевым фактором успеха во многих современных профессиях. Трудно себе представить успешного продавца торгового зала без умения привлечь внимание потенциального покупателя к товару. Торговый агент не справиться со своими обязанностями, если не сумеет быстро наладить доверительный контакт с новым клиентом. Менеджер не будет эффективным руководителем без умения неформального влияния на подчиненного. Большинство профессий требуют той или иной степени проявления лидерства.

За последние 50 лет в теории и практике менеджмента проблема соотношения эффективности управления и лидерства является одной из самых ключевых. Любой менеджер, обеспокоенный эффективностью своей работы, должен стремиться стать лидером. Зачем? Почему? Что значит быть лидером? Ответы на эти вопросы дают ряд наук: социальная психология, философия, педагогика, экономика. В классическом менеджменте лидерство — это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей.

Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. До сегодняшнего дня вопросы о лидерстве и руководстве остаются актуальными, поскольку ещё не дано каких-либо чётких и определённых ответов. Но различные модели и теории, которые рассматривает данная работа, помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству.

Актуальность проблематики обусловлена следующими факторами:

  • наличием довольно скупых исследований в некоторых сферах лидерства;

2. низким уровнем профессионализма некоторых современных руководителей, что влечет за собой неэффективность деятельность организации.

Изучение проблемы лидерства необходимо для выработки методов эффективного руководства, отбора и формирования лидеров. Руководитель должен уметь ставить задачи, определять средства достижения цели и методы контроля. Успешное руководство в значительной мере зависит от умения руководителя управлять мнением коллектива. Руководитель всегда должен быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства.

Очень немногие из тех, кто выбрал карьеру руководителя, согласны оставаться долгие годы на одной и той же работе. Многие активно стремятся к продвижению на должности с большей ответственностью. Руководитель, который выбрал определённый стиль лидерства и строго его придерживается, поскольку этот стиль хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться неспособным осуществлять эффективное руководство в другой ситуации на более высоком посту, где все его непосредственные подчинённые ориентированы на достижения. Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить всё, что можно от подчинённых, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

10 стр., 4812 слов

Лидерство и стили руководства

... как должны действо­вать руководители, они предполагают, что существуют правильные (эффектив­ные) и неправильные (неэффективные) способы руководства - допущение, лежавшее в основе большинства ранних исследований стилей лидерства. В этом контексте мысль, ...

Из вышесказанного ясно, что проблемы руководства и лидерства в организации на данный момент стоят довольно остро, и поэтому большое значение имеет изучение феноменов руководства и лидерства

В данной курсовой работе описываются общепринятые теории лидерства, которые составляют теоретическую основу для практического применения в различных организациях, где одним из важных вопросов является эффективное лидерское управление.

лидерство руководство уровень стиль

Гипотезой курсовой работы является — предположение о том, что степень выраженности лидерских качеств влияет на выбор стиля руководства организацией.

Целью курсовой работы является — теоретическое и практическое изучение проблемы лидерства и руководства в менеджменте, изучить понятия и сущность лидерства, определить лидерские способности руководителя организации и сформировать рекомендации по изменению стиля его руководства, поведения.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

  • Теоретическое изучение поставленной проблематике в курсовой работе.

2. Проведение исследования по изучению лидерских качеств и их влияния на выбор стиля руководства.

  • Проанализировать результаты получившегося исследования.
  • Установить зависимость между выраженностью лидерских качеств и стилями руководства

Объектом исследования курсовой работы — предприятие «ОАО Махачкалинский хлебозавод №2»

Предметом курсовой работы является — изучение степени выраженности лидерских качеств и их влияние на деятельность менеджера.

Теоретической базой исследования послужили труды зарубежных и отечественных ученых в области менеджмента.

Информационной базой исследования являлись данные информационной отчетности «ОАО Махачкалинский хлебозавод №2»

Практика показывает, что ни один фактор не обеспечивает большую выгоду и пользу для организации, чем эффективное лидерство. Лидеры нужны для определения целей и задач, для организации, координации, обеспечения межличностных контактов с подчиненными и выбора оптимальных, эффективных путей решения тех или иных проблем. Очевидно, что организации, где наличествуют лидеры, могут достичь всего этого гораздо быстрее, чем организации без лидеров.

Слово лидер происходит от английского lead (вести).

Значит, лидер — это ведущий, идущий впереди. Лидер — член организации, обладающий высоким личным статусом, оказывающий сильное влияние на мнение и поведение окружающих его людей, членов какого-либо объединения, организации и выполняющий комплекс функций.

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. В современном русском языке под руководством, с точки зрения собственника подразумевается либо индивид (руководитель) или группа (руководящий состав), либо же процесс, т. е обладающий индивидуальными особенностями способ управления организацией. Синонимами слов руководство и руководитель являются слова лидерство и лидер. [5]

9 стр., 4280 слов

Социальные организации и социальное управление

... целого, как единство и взаимодействие социальных общностей, социальной среды, социального пространства, коммуникаций. Из определения следует, что важнейшая задача социальной организации — способствовать достижению конкретных ... качестве таких неформальных организаций могут выступать любительские группы, отношения престижа, лидерства, симпатий и т.д 2 . Неформальные отношения и организации в условиях ...

Природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнить с собственно управлением. Быть менеджером и быть лидером в организации — это не одно и тоже. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними прежде всего использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство же, как специфический тип отношений управления, основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее взаимодействии в организации. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимодействия его участников. В отличие от собственно управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно отношения «начальник-подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер-последователь».

Обычно мы называем лидерами тех людей, которые способны увлечь за собой, вовлечь в общее дело, «зарядить» на результат. Человек, который умеет, используя формальные рычаги власти, поставить задачу, и проконтролировать ее исполнение, не является лидером. Использование имеющихся ресурсов, постановка задач, контроль результатов, раздача поощрений и наказаний — это навык «формального» управления исполнением. Здесь не требуется личностной вовлеченности в этот процесс, достаточно строго придерживаться технологии управления.

В отличие от способности к управлению, лидерство — это умение найти ресурсы в условии дефицита. Это умение влиять, не имея формальных рычагов власти. Это умение так общаться с людьми, что они сами ставят перед собой все более и более сложные задачи и сами повышают эффективность их выполнения. Итак, лидерство-это в первую очередь умение влиять неформально: силой своей личности, характера, обаяния, силой своей увлеченности и уверенности в общем успехе.

Так, если взять в качестве примера директора завода, то по должности он является менеджером. Должность открывает ему дорогу к лидерству. Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации должности называется формальным лидерством. Однако в своем влиянии на людей директор не может полагаться только на занимаемую должность. Наглядно это становится очевидным, когда выясняется, что один из его замов, имеющий меньше формальной власти, пользуется большим успехом в управлении в стрессовых и конфликтных ситуациях или при решении жизненно важных для предприятия проблем. Этот заместитель пользуется поддержкой, доверием, уважением, а может быть, и любовью коллектива за свою компетентность, рассудительность и хорошее отношение к людям.

Быть менеджером еще не означает автоматически считаться лидером в организации, так как лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа. Можно занимать первую должность в организации, но не быть в ней лидером. В вышеприведенном примере в коллективе лидером скорее будет считаться заместитель, чем его непосредственный начальник — директор завода.

Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. Неформальный характер лидерской позиции в большей степени обусловлен использованием личностной основы власти и источников, ее питающих. Идеальным для лидерства считается использование эффективного сочетания обеих основ власти.

12 стр., 5689 слов

Социальный лидер управленческого типа

... и лидерство. Л. 2005. - С. 211.Объектом исследования является социальный лидер в управлении организации; Предметом исследования является изучение социального лидера управленческого типа; Целью данной курсовой работы является изучение социальной роли лидера в управлении организации. Задачами ...

Лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа. «Руководство, — пишет, в частности, Р.Л. Кричевский, — феномен, имеющий место в системе формальных (или, как еще говорят, официальных) отношений, а лидерство — феномен, порожденный системой неформальных (неофициальных) отношений. Причем роль руководителя заранее определена «на табло» социальной организации, оговорен круг функций реализующего ее лица. Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании учреждения, предприятия ее нет… Руководство есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство — психологический». [8]

Сила и принуждение при лидерстве часто заменяются побуждением и воодушевлением. В результате лидерского подхода воздействие основывается на принятии людьми требований лидера без явного или прямого проявления власти. Способность лидера влиять на людей дает ему возможность использования власть и авторитет, получаемые от его последователей.

Лидерство — это тип управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Из этого и других определений лидерства следует, что лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационных переменных.

Важно также отметить, что управленческое взаимодействие типа «лидер-последователь» не обязательно предполагает его иерархический характер, как это имеет место в случае отношений «начальник-подчиненный». Лидерство, как и власть — это потенциал, имеющийся у человека.

Основой лидерства является специфический тип отношений управления, или лидерский тип. Это отношения «лидер-последователь». В целом лидерские отношения отличает то, что последователи признают лидерство составной частью группы/организации только тогда, когда оно доказало свою компетентность и ценность для них. Лидер получает свою власть от последователей, поскольку они признают его в качестве лидера. Для поддержания своей позиции лидер должен предоставлять им возможность удовлетворять свои потребности, которые не могут быть достигнуты по-другому. В ответ они удовлетворяют лидерскую потребность во властвовании и возвышении над ними, а также оказывают ему необходимую поддержку в достижении организационных целей.

Лидер становится привлекательным для последователей благодаря, умению видеть то, что в конечном счете будет достигнуто в результате его и последователей усилий. Однако это не любая цель или любое состояние организации в будущем. В большей степени это то, что последователи хотят (неэффективное лидерство) или могут (эффективное лидерство) иметь.

Эффективное лидерство предполагает всесторонний самоанализ. Настоящие лидеры постоянно задают себе вопросы типа: Что у меня хорошо получается? В чем мои сильные стороны? Чего мне как лидеру не хватает? Над чем я еще должен работать, чтобы быть лучше?

Признается, что лидерскими способностями и умениями можно научиться. Известно также, что лидерами становятся не сразу. Этому обычно предшествует определенный тип карьеры в организации или в организациях, помогающий развить эти навыки и умения. В ведущих школах бизнеса существуют программы развития лидерских качеств у тех, кто собирается стать лидером.

Сила лидерского влияния прямо пропорциональна степени принятия последователями того, что лидер предлагает сделать. Власть и влияние являются главными в работе лидера.

Известно, что к сегодняшнему дню проведено более десяти тысяч различного рода исследований вопросов лидерства. Используя две переменные или два измерения (динамика поведения и уровень ситуационности), можно выделить основные группы лидерства.

Динамика поведения

Второе измерение связано с уровнем или степенью принятия ситуационности за основу анализа в рамках того или иного подхода к изучению лидерства. На одном полюсе находятся подходы, позволяющее к идее универсальности, на другом — ситуационность признается критической, решающей для эффективного лидерства. Комбинация двух переменных приводит в конечном счете к выделению четырех типов подходов к изучению лидерства в организации (Рис 1).

Первый тип включает подходы, основанные на анализе лидерских качеств, (теории лидерских качеств «X» и теория «Y» Дугласа Мак Грегора), необходимых эффективному лидеру в любом организационном контексте.

Второй тип, Третий тип, Четвертый тип

Второй тип 1

Рис 1.1 Типы подходов к изучению лидерства, Теория лидерских качеств

В этом направлении были проведены сотни исследований, породивших предельно длинный список выявленных лидерских качеств. Ральф Стогдилл в 1948 г. и Ричард Манн в 1959 г. попытались обобщить и сгруппировать все ранее выявленные лидерские качества. Так, Стогдилл пришел к выводу, что в основном пять качеств характеризуют лидера:

1. ум или интеллектуальные способности;

2. господство или преобладание над другими;

  • уверенность в себе;
  • знание дела.

Однако эти пять качеств не объясняли поведение лидера. Многие люди с этими качествами так и оставались последователями. Манна постигло аналогичное разочарование. Среди семи личностных качеств лидера, которые он выявил, ум является лучшим предсказателем того, что его обладатель будет лидером. Однако практика этого не подтвердила. Несмотря на это, изучение лидерских качеств было продолжено вплоть до середины 80-х г.

Последующее изучение привело к выделению четырех групп лидерских качеств: физиологические, психологические или эмоциональные, умственные интеллектуальные и личностно-деловые.

физиологическим

Психологические

умственных

Личностно-деловые

Теория лидерских качеств имеет ряд недостатков. Во-первых, перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практически бесконечным. По этой причине стало невозможным создать «единственно верный» образ лидера, а следовательно — заложить какие-то основы теории.

Во-вторых по различным причинам, таким, например как неудача в поиске путей измерения многих лидерских качеств, а также в силу непризнания возможных различий в зависимости от организации или ситуации, не удалось установить тесную связь между рассмотренными качествами и лидерством и помочь практическому выявлению последнего.


Наиболее ранним подходом к оценке стиля управления был взгляд, основанный на оценке личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех них личных качеств (уровень интеллекта, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе).

Поэтому, если можно выявить у себя эти качества, то, возможно, их развитие, позволяющее в будущем стать хорошим руководителем.

стиль управления

Но и такой подход оказался не полным. Дальнейшие исследования показали, что в эффективности руководства значительную роль играют ситуационные факторы, которые, например, включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействие среды, имеющуюся у руководителя информацию. На практике это означает, что руководитель-лидер должен по-разному вести в различных ситуациях.

Таким образом, представители поведенческой школы выработали подход к определению значимых факторов эффективного руководства: подход с позиции:

  • личных качеств;

2. особенностей поведения человека в организации;

  • конкретной ситуации.

Согласно поведенческому подходу к руководству, по способу и методу отношения к подчиненным, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. А каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стиль руководства должен быть соотнесен с какой-то позицией руководителя. По классификации Курта Левина стиль является одномерным и может быть авторитарным, демократическим или либеральным. Рис.1.2 иллюстрирует автократично-либеральный континуум. [6]

Рис 1.2 Стили руководства.

В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно — более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.

Исследование Левина дало основу для поисков других ученых стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Он обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому.

Было установлено, что автократическое руководство обеспечивало более высокую продуктивность деятельности, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократическое. Дуглас Мак Грегор разработал теорию лидерства, выделив руководителей двух типов «X», «Y». Согласно теории «Х”:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Лидер такого типа, обладая достаточной властью, единолично принимает и отменяет решения, не дает возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд. Все новое воспринимается таким руководителем с осторожностью, или вообще не воспринимается, в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами.

автократа

благосклонного автократа

Как правило, руководитель становится автократом тогда, когда он по своим деловым качествам стоит ниже подчиненных, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру. Такой стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных, что делает невозможным повышение эффективности работы организации.

Руководитель, Рис 1.3 Место расположения руководителя-автократа при проведении деловых переговоров., Демократический стиль руководства

Представление демократичного руководителя Мак Грегор назвал теорией руководителя «Y”, ее содержание сводится к следующим позициям:

1. Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль, стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие члены коллектива. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп (Рис 1.4).

Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации.

Руководитель, Рис. 1.4 Место расположения руководителя-демократа при проведении деловых переговоров., Либеральный стиль руководства

Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества.

Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности (таблица 1.1).

Таблица 1.1 Содержание трех стилей руководства

Стиль управления

Демократический

Либеральный

Природа стиля

Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера Личное установление целей и выбор средств их достижения Коммуникационные потоки идут преимущественно с верху

Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера Принятие решений разделено по уровням на основе участия Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях

Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме Коммуникации строятся в основном по горизонтали

Сильные стороны

Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата

Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении

Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера

Слабые стороны

Сдерживается индивидуальная инициатива

Требует много времени на принятие решений

Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера

Влияние стилей управления на эффективность работы групп в течение продолжительного времени исследовали и немецкие ученые. Было установлено, что результативность труда постоянно повышалась у коллектива, где преобладал демократический стиль руководства, снижение эффективности — у коллектива с либеральным и авторитарным стилем. [3]

Модель Лайкерта

Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям «Х» и «Y» Мак Грегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности — сосредоточенные на работе (теория «Х”), до другой — сосредоточенные на человеке (теория «Y”).

Этот континуум представлен на Рис 1.5.

Рис 1.5 Стили лидерства

Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Менеджеры, которые поддерживают подобный стиль поведения, требуют строгого подчинения рабочим распорядкам, четкого выполнения задач, стоящих перед всем коллективом. Они зачастую автократичны в своих решениях, превыше всего ставят правила, инструкции, процедуры.

В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений: делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. При таком подходе руководитель уделяет особое внимание своим взаимоотношениям с подчиненными, поддерживает атмосферу доверия. Как правило, руководители такого типа отличаются мягким, открытым, дружелюбным характером.

На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда.

Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства (табл.1.2).

Таблица 1.2 Четыре системы Лайкерта

Стиль руководства

Характеристика стиля

1

Эксплуататорско-авторитарный

Руководители мотивируют людей угрозой наказания, использованием поощрения, сами принимают решения.

2

Благосклонно-автортраный

Руководители уверены в себе и верят своим подчиненным, применяют основы мотивации, поощрения. Используют идеи подчиненных.

3

Консультативно-демократический

Руководители оказывают определенное доверие подчиненным, используют их идеи и точки зрения и консультируются с подчиненными в процессе принятия управленческих решений.

4

Основанный на участии

Руководители проявляют полное доверие к подчиненным, выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам деятельности, относятся к подчиненным как к равным.

Позднее было установлено, что каждый из указанных стилей «в чистом виде” встречается редко.

эксплуататорско-авторитарных .

благосклонно-авторитарной

консультативной ,

групповые решения

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными. [7]

Классификация стилей руководства, разработанная в университете штата Огайо

Начиная с 1945 года, группа учёных, работавшая под эгидой Бюро по исследованиям в области бизнеса в Университете штата Огайо, проводила комплексное исследование в области руководства. Они выявили серьёзную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке. Они обнаружили, что хотя автократичный руководитель не может одновременно быть демократичным, но, тем не менее, уделял много внимания работе как таковой, он может проявлять большую заботу и о человеческих отношениях.

Это стало их главной находкой: люди могут вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека. Группа в Университете Огайо разработала систему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчинённым. Согласно этой точке зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчинённым подразумевает поведение, которое влияет на людей, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, и контакта между руководителем и подчинёнными. Несколько самых распространённых типов поведения, подразумевающих внимание к подчинённым.

Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчиненным и структурированию проблем; четыре возможных комбинации этих элементов в руководстве представлены на рис.1.6. Несмотря на то, что самая высокая производительность ассоциировалась с руководителем, который владеет и тем и другим стилем поведения, более поздние исследования показали, что эта классификация применима не ко всем ситуациям.

Управленческая решетка Блейка и Мутона

В современных условиях успех дела предопределяется не только характером отношений между руководителем и подчиненными и степенью свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Отражением этого является «многомерные» стили управления, представляющие собой комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других, поэтому может реализовываться наряду с ними. [3]

Концепция, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Мутоном, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства рис. 1.6

Рис 1.6 «Решетка управления» Р. Блейка и М. Мутона

Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве” также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т.е.81 вариант стиля управления. Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы относится данный конкретный вид руководства. Блейк и Мутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.

1.1 — страх перед бедностью (примитивное руководство).

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но такое положение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя.

1.9 — дом отдыха (социальное руководство).

9.1 — авторитет — подчинение.

5.5 — организация (производственно-социальное управление).

9.9 — команда.

Блейк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства — оптимальным стилем — было поведение руководителя в позиции 9.9 Матрица стилей руководства несомненно является наиболее популярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не только удачной комбинацией других исследований на эту тему, но также дает руководителям особую возможность оценить свою позицию и попытаться начать движение в сторону усовершенствования стиля управления.

Акционерное Общество «Махачкалинский хлебозавод № 2», в дальнейшем именуемое Общество, является коммерческой организацией, учреждено в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 01.07.1992 г. № 721, на основании распоряжения Государственного Комитета Республики Дагестан по управлению государственным имуществом, является правопреемником государственного предприятия Махачкалинский хлебозавод № 2, несет права и обязанности, возникшие у указанного государственного предприятия до его преобразования в Общество. [17]

Общество действует в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах», иным действующим законодательством РФ и настоящим Уставом. Общество является Открытым акционерным обществом. Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Открытое акционерное общество «Махачкалинский хлебозавод № 2». Сокращенное фирменное наименование Общества на русском языке: ОАО «Махачкалинский хлебозавод № 2». Место нахождения Общества: 367002, Российская Федерация, Республика Дагестан, город Махачкала, проспект Насрутдинова, 13. Местом нахождения Общества является основное место его деятельности и место постоянного нахождения Совета директоров Общества и Генерального директора Общества. Почтовый адрес Общества: 367002, Российская Федерация, Республика Дагестан, город Махачкала, проспект Насрутдинова, 13.

Махачкалинский хлебозавод №2 преобразован в Открытое Акционерное Общество с уставным капиталом 985,8 т. р. и основными средствами по первоначальной стоимости 1213,1 т. р. На предприятии имеется фирменная торговля с торговыми точками до 20 единиц, которая постоянно расширяется Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных действующим законодательством РФ.

Общество имеет своей целью объединение экономических интересов, материальных, трудовых и финансовых ресурсов его участников (акционеров) для удовлетворения потребностей в продукции и услугах Общества и извлечения прибыли.

Органам управления Открытого акционерного общества «Махачкалинский хлебозавод № 2» является Общее собрание акционеров, которое назначает Генерального директора Общества. После чего он является единоличным исполнительным органом Общества.

В полномочия Генерального директора Общества входит:

. без доверенности действовать от имени общества;

2. представлять Общество во всех государственных органах, учреждениях, предприятиях, организациях, в судах и арбитраже в РФ и за рубежом;

. заключать от имени Общества контракты, договоры, совершать сделки и иные юридические акты;

. открывать в банках расчетные и иные счета;

. утверждать краткосрочные планы производственные программы Общества;

. утверждать правила внутреннего распорядка, структуру управления и штатное расписание Общества;

. решать производственные конфликты;

. осуществлять найм и увольнение персонала;

. применять меры поощрения и налагать взыскание;

. решать иные вопросы текущей производственной и финансово-хозяйственной деятельности Общества.

Генеральный директор Общества при осуществлении своих прав и исполнении обязанностей должен действовать в интересах Общества, осуществлять свои права и обязанности в отношении Общества добросовестно и разумно.

Генеральный директор Общества несет ответственность перед Обществом за убытки, причиненные Обществу его виновными действиями (бездействием), если иные основания и размер ответственности не установлены федеральными законами.

Полномочия Генерального директора Общества могут быть прекращены досрочно Общим собранием акционеров Общества. Генеральному Директору подчиняются: заместитель генерального директора по коммерческим вопросам, главный инженер, главный бухгалтер, плановый отдел, коммерческий отдел, лаборатория, начальники цехов.

В подчинении главного инженера находятся производственная служба, которая включает в себя механическую группу и котельную.

Главный инженер отвечает за технику производства, техническую политику предприятия, внедрение научно-технических достижений и передового опыта лучших предприятий.

Главный бухгалтер подчиняется непосредственно руководителю

организации и несёт ответственность за формирование учётной политики,

ведение бухгалтерского учёта, своевременное представление полной и

достоверной бухгалтерской отчетности.

Главный бухгалтер обеспечивает соответствие осуществляемых хозяйственных операций законодательству РФ, контроль за движением имущества и выполнением обязательств.

Отдел сбыта занимается реализацией продукции. Таким образом, на предприятии действует линейно-функциональный (смешанный) тип организационной

В производственную структуру ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2» входят:

хлебный цех;

булочный цех;

цех по производству печенья;

цех изготовления кондитерских изделий;

лаборатория.

То есть данный завод имеет в наличии все технически необходимое для изготовления своей продукции

Основными видами деятельности Общества являются:

. производство хлеба, хлебобулочных и макаронных изделий;

2. грузовые перевозки в пределах РФ;

. оказание платных услуг населению, обслуживание организаций и частных лиц;

. осуществление внешнеэкономической деятельности, в том числе экспортно-импортных операций, включая предоставление и использование услуг;

Ныне ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2» представляет собой промышленное предприятие высокой культуры производства и быта, является основным поставщиком хлебобулочной и кондитерской продукции на рынке республики Дагестан.

На основе представленной характеристики ОАО Хлебозавод № 2 проведем анализ хозяйственной деятельности предприятия и сформируем таблицу исходных данных.

Таблица 2.1 Основные показатели деятельности предприятия ОАО » Махачкалинский хлебозавод №2″

Показатели предприятия ОАО «Хлебозавод №2», тыс. руб.

Годы

2010

2011

2012

1. Выручка от реализации товаров и услуг

156390,7

149853,9

157, 511,8

2. Себестоимость выпускаемой продукции

3040

4115

44309

3. Прибыль предприятия

3355

4094

50531

4. Товарооборот

43734,5

50554,5

1132,1

5. Стоимость чистых активов предприятия

23377

25854

22592

6. Среднесписочная численность работников

789

669

724

7. Фонд оплаты труда (ФОТ)

28712

39078

33060

8. Среднегодовая стоимость основного производственного фонда (ОПФ)

35011

38556

50121

Как показывают данные таблицы 2.1 выручка от реализации товаров и услуг в 2011 году составляла 149853,9, а в 2012 идет повышение и составляет 157, 511,8. Резко увеличилась себестоимость продукции на 40 194, это связано с ростом объемов производства и ростом цена на сырье и материалы. И самое важное увеличилась прибыль на 46 437. В связи с расширение производства, приобретением нового современного оборудования стоимость основных фондов возросла на 11 565.

С 2003 года по настоящее время предприятие принимает участие в проведении тендеров на поставку продовольственной продукции в СКВО, Каспийской флотилии, ПС РФ, ФСБ России и других.

Предприятие не останавливается на достигнутом. Планирует модернизацию и усовершенствование технологического оборудования разработать новые виды продукции.

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления. Организационная структура комбината и его управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями. Организационные структуры управления промышленными организациями отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности организации (крупная, средняя, мелкие); производственный профиль организации (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции; сфера деятельности организации. Организационная структура данного предприятия линейная. Она имеет ряд достоинств: четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными, быстрота реакции в ответ на прямые указания, личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и другие. Есть и недостатки, такие как высокие требования к руководителю и перегрузка менеджеров

Во главе всего хлебокомбината стоит директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности комбината, без особой на то доверенности действует от имени комбината, представляет его интересы во всех отечественных предприятиях, фирмах и организациях. Также он распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками хлебокомбината. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность комбината, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия. Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами.

В подчинении директора находятся: главный бухгалтер (заместитель главного бухгалтера, бухгалтера); отдел кадров; главный экономист (экономисты); главный инженер (инженер-технолог, инженер-механик); начальник производственной лаборатории (зав. производства, зав. центрального склада).

Главный бухгалтер — осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций. В подчинении у гл. бухгалтера находятся бухгалтера. Они выполняют работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками).

Осуществляют прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета, и подготавливает их к счетной обработке. Отражает в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств. В подчинении бухгалтера находится отдел кадров. Начальник отдела кадров возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств. Принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях предприятия. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью. Также подчиненным у директора находится и главный экономист. Он осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности предприятия, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой продукции, снижение ее себестоимости, обеспечение правильных соотношений темпов роста производительности труда и заработной платы, достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Проводит работу по совершенствованию планирования экономических показателей деятельности предприятия, достижению высокого уровня их обоснованности, по созданию и улучшению нормативной базы планирования.

Далее в подчинении директора стоит главный инженер. Он определяет техническую политику. Обеспечивает постоянное повышение уровня технической подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции, работ (услуг), высокое их качество. Обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижение высокого уровня качества продукции в процессе ее разработки и производства.

Главному инженеру подчиняется инженер-технолог. Он организует разработку и внедрение прогрессивных, экономически обоснованных ресурсосберегающих технологических процессов и режимов производства выпускаемой предприятием продукции. Руководит составлением планов внедрения новой техники и технологии, повышения эффективности производства, организует контроль за обеспечением ею цехов. Руководит работой по организации и планировке новых цехов, их специализации, освоению новой техники, новых высокопроизводительных технологических процессов, выполнению расчетов производительных мощностей и загрузки оборудования. Инженер-механик — обеспечивает бесперебойную и технически правильную эксплуатацию и надежную работу оборудования, содержание в работоспособном состоянии на требуемом уровне точности. Согласовывает планы (графики) с подрядными организациями, привлекаемыми для проведения ремонтов, своевременно обеспечивает их необходимой технической документацией, участвует в составлении титульных списков на капитальный ремонт. Организует межремонтное обслуживание, своевременный и качественный ремонт и модернизацию оборудования, работу по повышению его надежности и долговечности, технический надзор за состоянием, содержанием, ремонтом зданий и сооружений, обеспечивает рациональное использование материалов на выполнение ремонтных работ.

Также в подчинении директора находится начальник производственной лаборатории. Он организует проведение химических анализов, обеспечивает лабораторный контроль соответствия качества сырья, материалов, полуфабрикатов и готовой продукции действующим стандартам и техническим условиям. Возглавляет работу по разработке новых и совершенствованию существующих методов лабораторного контроля и оказывает помощь в их внедрении в производство. Принимает меры по сокращению затрат труда.

Заведующий складом — руководит работниками по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на складе, по их размещению с учетом наиболее рационального использования складских помещений, облегчения и ускорения поиска необходимых материалов, инвентаря и т.п. Организует проведение погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда, техники безопасности. Участвует в проведении инвентаризации товарно-материальных ценностей.

Заместитель директора по качеству продукции. Он организует проведение работ по контролю качества выпускаемой предприятием продукции, выполнение работ в соответствии с требованиями стандартов и технических условий, технической документацией, условий поставок и договоров, а также по укреплению производственной дисциплины, обеспечению высокого технического уровня и качества продукции. Такая структура управления представляет организацию как совокупность взаимосвязанным элементов. Каждый элемент имеет свои цели и задачи. Директор управляет своими прямыми заместителями, имея при этом представление о действиях нижестоящих подчиненных. Директор-лидер компании.

Эффективное применение концепции управления человеческими ресурсами в ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2» во многом определяется степенью реализации лидерского потенциала ее работников.

Любая организация обладает лидерским потенциалом, поскольку каждый ее член способен влиять на других сотрудников. Проблема состоит в раскрытии этого потенциала, превращении его в ресурс и в соответствующем его использовании. Каждый из нас является носителем управленческого потенциала, но, только заняв определенное место в должностной иерархии, может реализовать его через формальную власть.

Разумеется, на практике дело обстоит иначе и все гораздо сложнее. Искусство лидерства не является только данностью или только благоприобретением. Оно одновременно и дается от рождения, и приобретается в процессе совместной работы с другими. Но даже обладание оптимальным набором нужных качеств не гарантирует индивидууму лидерство.

На предприятии ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2» руководитель хорошо представляется способность каждого подчиненного и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации. Директор хлебокомбината выбрал определенный стиль лидерства и строго его придерживается.

Он решает самостоятельно все вопросы деятельности комбината, без особой на то доверенности действует от имени комбината, представляет его интересы во всех отечественных предприятиях, фирмах и организациях. Также он распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками хлебокомбината. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность комбината, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества

предприятия. Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами.

В подчинении директора находятся главный бухгалтер (заместитель главного бухгалтера, бухгалтера); отдел кадров; главный экономист (экономисты); главный инженер (инженер-технолог, инженер-механик); начальник производственной лаборатории (зав. производства, зав. центрального склада).

Главный бухгалтер — осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций. В подчинении у гл. бухгалтера находятся бухгалтера. Они выполняют работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками).

Осуществляют прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета, и подготавливает их к счетной обработке. Отражает в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств. В подчинении бухгалтера находится отдел кадров. Начальник отдела кадров возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств. Принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях предприятия. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью. Также подчиненным у директора находится и главный экономист. Он осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности предприятия, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой продукции, снижение ее себестоимости, обеспечение правильных соотношений темпов роста производительности труда и заработной платы, достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Проводит работу по совершенствованию планирования экономических показателей деятельности предприятия, достижению высокого уровня их обоснованности, по созданию и улучшению нормативной базы планирования.

Далее в подчинении директора стоит главный инженер. Он определяет техническую политику. Обеспечивает постоянное повышение уровня технической подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции, работ (услуг), высокое их качество. Обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижение высокого уровня качества продукции в процессе ее разработки и производства.

Главному инженеру подчиняется инженер-технолог. Он организует разработку и внедрение прогрессивных, экономически обоснованных ресурсосберегающих технологических процессов и режимов производства выпускаемой предприятием продукции. Руководит составлением планов внедрения новой техники и технологии, повышения эффективности производства, организует контроль за обеспечением ею цехов. Руководит работой по организации и планировке новых цехов, их специализации, освоению новой техники, новых высокопроизводительных технологических процессов, выполнению расчетов производительных мощностей и загрузки оборудования. Инженер-механик — обеспечивает бесперебойную и технически правильную эксплуатацию и надежную работу оборудования, содержание в работоспособном состоянии на требуемом уровне точности. Согласовывает планы (графики) с подрядными организациями, привлекаемыми для проведения ремонтов, своевременно обеспечивает их необходимой технической документацией, участвует в составлении титульных списков на капитальный ремонт. Организует межремонтное обслуживание, своевременный и качественный ремонт и модернизацию оборудования, работу по повышению его надежности и долговечности, технический надзор за состоянием, содержанием, ремонтом зданий и сооружений, обеспечивает рациональное использование материалов на выполнение ремонтных работ.

Заведующий складом — руководит работниками по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на складе, по их размещению с учетом наиболее рационального использования складских помещений, облегчения и ускорения поиска необходимых материалов, инвентаря и т.п. Организует проведение погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда, техники безопасности. Участвует в проведении инвентаризации товарно-материальных ценностей.

Заместитель директора по качеству продукции. Он организует проведение работ по контролю качества выпускаемой предприятием продукции, выполнение работ в соответствии с требованиями стандартов и технических условий, технической документацией, условий поставок и договоров, а также по укреплению производственной дисциплины, обеспечению высокого технического уровня и качества продукции. Такая структура управления представляет организацию как совокупность взаимосвязанным элементов. Каждый элемент имеет свои цели и задачи. Директор управляет своими прямыми заместителями, имея при этом представление о действиях нижестоящих подчиненных.

Вопрос об управлении лидерством является достаточно дискуссионным. Нет однозначного ответа на вопросы — лидерство является управляемым или стихийным процессом; лидерами рождаются или становятся? Однако теоретические и практические разработки позволяют говорить об управлении лидерством.

Американский исследователь лидерства С. Кови утверждает, что пригодность к лидерству можно определить с помощью восьми критериев:

. непрерывное совершенствование. Вы читаете, задаете вопросы, проходите дополнительные курсы обучения. Нельзя ограничиваться дополнительными знаниями, а надо воспитывать в себе дух непрерывного самосовершенствования;

. Ориентация на служение другим. Вы ориентированы на предоставление услуг, независимо от того, как вы зарабатываете себе на жизнь. Вы спрашиваете себя, что нужно другим, а не только то, что нужно Вам;

Излучение положительной энергии, доброжелательности, уклонение от восприятия отрицательной энергии и конфликтов;

. Вера в других. Вы защищаете их, видите ценность, доброту и потенциальные возможности;

. Рациональное распределение времени и усилий. Вы стараетесь оптимально распределить свою жизнь между работой, домом и обществом;

. Внутренняя уверенность, оптимизм, свежий взгляд на события, восприятие жизни как приключение;

. Самокритичность, толерантность, признание заслуг других и их равного права на самовыражение;

. Забота о физическом здоровье, интеллектуальном и духовном развитии;

Развитие лидерства — Это целенаправленное формирование и углубление соответствующих качеств и навыков путем обучения и самообучения, мотивирования, тренингов и приобретение практического опыта. Это предполагает использование различных процедур:

выработка личной мотивированности, устойчивого желания быть лидером, выработка уверенности в себе, готовности брать на себя ответственность, последовательности и упорства;

Развития индивидуальных, интеллектуальных, лидерских качеств (профессиональная компетентность, порядочность).

Для эффективного руководства необходимо контролировать процесс формирования и развития лидерства, не допуская появления деструктивных лидеров и групп, которые разрушают организацию. Это предполагает налаживание добрых отношений с неформальными группами и их лидерами, а также использование различных способов для устранения деструктивного лидерства:

. Самый простой способ — это разрушение системы » лидер — последователь» с помощью административных мер (например, увольнение деструктивного лидера, перевод его на другое место, включение в группу лиц — соперников и др.).

Можно также загрузить деструктивного лидера работой, которая затрудняет неформальное лидерство. Но все это административные меры, которые можно рассматривать как хирургическое вмешательство. Часто они сопровождаются нарушением законодательства, могут вызвать явный/ скрытый протест, конфликты;

. Использование способностей и авторитета лидеров с пользой для организации. Для этого можно использовать различные меры (например, индивидуальные беседы, проявления особого внимания, назначение лидера на вышестоящую должность);

. Формальный руководитель перехватывает основополагающие функции неформального лидера (например, неформальная группа возникла из-за боязни сокращения; здесь можно использовать информирование сотрудников о том, что их опасения не обоснованны);

. Подрыв репутации неформального лидера в глазах его последователей. Для этого можно вежливо, но постоянно показывать его низкую профессиональную компетентность, показывать, что действия, к которым он призывает, бесперспективны, опасны.

Прежде чем сделать вывод о том, является ли руководитель лидером для своих подчиненных в данной организации (ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2»), нужно дать оценку организационной культуры. Такая необходимость продиктована тем, что качества, присущие конкретному руководителю, позволяют ему быть лидером только в определенном типе организационной культуры.

У рабочих предприятия ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2» качества лидерства выражены у всех по разному, у кого — то больше у кого — то меньше. Однако большинство работников стремятся быть лидерами в своем деле.


Непрерывное обучение сегодня — условие адекватности меняющимся условиям.

Во многих компаниях осознают необходимость и экономическую целесообразность обучения и его не как затраты, а как инвестиции в развитие бизнеса, как реальный инструмент повышения его доходности.

Руководители хотят видеть подчиненных не просто исполнителями, а опираться на инициативных, ответственных, профессионально делающих свое дело сотрудников. А для таких людей — развитие — это образ жизни.

Первые исследования в области феномена лидерства были проведены западными социологами в 1930-х годах прошлого столетия. На основании тех исследований было определено, что лидерство — это определенный тип поведения, а также было сделано предположение, что этому поведению можно обучать. Лидерство было обнаружено в трех типах общества: свободной конкуренции, авторитарном и демократическом обществе. Исследования подтвердили, что наиболее продуктивным оказались группы, работающие по принципу демократического стиля лидерства: когда люди принимают участие в процессе принятия решений и в развитии проекта.

Вопрос, который в разное время волновал ученых, психологов-практиков и, в конечном, итоге, бизнес-сообщество, это вопрос о том, можно ли «научить лидерству», т.е. развить лидерские навыки или лидерами все-таки рождаются?

На этот счет существуют разные точки зрения:

. Лидерство — это сочетание харизмы и определенного набора «технических» качеств менеджера — профессионализма в конкретной сфере, умения организовать себя, умение мотивировать свою команду и т.д. Именно таким «техническим» вещам можно научить».

. Лидерами рождаются. Можно приобрести навыки коммуникации, принятия решений, можно перенять стиль поведения и сформировать имидж. Но если у человека нет лидерского потенциала, то настоящим лидером он вряд ли станет.

У операционного лидера есть четыре роли, в которых он должен успешно работать:

Создание атмосферы взаимного доверия, которое имеет четкое экономическое обоснование: быстрее принимается решение, как следствие, уменьшаются издержки. Атмосфера доверия достигается путем разделения всеми общих ценностей;

Прояснение целей. Это не просто видение, это, скорее, перевод видения в конкретные цели;

Настройка бизнес-процессов и систем. Необходимо понять, как достигаются поставленные цели, следить за дисциплиной исполнения;

Развитие таланта окружающих. Лидер ни в коем случае не управляет людьми, он вдохновляет их, раскрывает потенциал. Кроме того, такой лидер не боится окружить себя другими лидерами, работающими в разных направлениях;

Так же выделяют ряд причин неэффективности корпоративных программ. Они могут быть самыми разными, вот только некоторые из них:

неправильно подобранные методы обучения, например, только тренинги или лекции по лидерству;

подмена содержания, в таком случае программа развития лидеров представляет собою стандартный курс по менеджменту;

личность преподавателя программы зачастую проводятся людьми, далекими от бизнеса, а учиться лидерству надо только у настоящих лидеров, т.е. здесь очень важно, чтобы преподаватель служил ролевой моделью.

О развитии лидерства в России можно говорить всего лишь с 2001 года. Именно в это время российский бизнес начал интересоваться регулярным менеджментом и методами конкурентной борьбы. России требуется гораздо меньше времени, чтобы наверстать отставание от запада. За пять лет многие российские компании осознали необходимость развития лидерских навыков, но лишь немногие провайдеры обучения могут предложить сегодня качественные и интересные программы.

В России пока не существует специализированных центров развития лидерства, таких как, например, в Америке, хотя наблюдается живой интерес к вопросу. В этой области проводятся исследования, тренинговые компании предлагают отдельные курсы и тренинги, бизнес-школы включают обучение лидерству в свои программы, но, в большинстве своем, в России до сих пор используются западным опытом и используют западные консалтинговые технологии.

Лучшая школа лидерства, на сегодняшний день, — это конкретная задача и желание работать, устанавливая взаимное доверие, имея цели, систематизируя бизнес-процесс и контролируя исполнение работы.

Для совершенствования организационной культуры на предприятии ОАО » Махачкалинский хлебозавод №2″ было выбрано обучение.

Обученный, квалифицированный, подготовленный персонал способен быстрее и качественнее решать задачи бизнеса. Обучение персонала в наши дни — не роскошь, а необходимость. Чтобы быть успешнее, чем конкуренты, нужно быть умнее.

В основе выбора нужного обучения лежит анализ потребностей организации.

Потребность — это состояние нужды, дефицита в чем-либо, когда чего-то не хватает.

Руководителю целесообразно поразмышлять о потребностях своей бизнес-организации как бизнес-субъекта, обратиться к стратегическим целям и тактическим задачам, проанализировать рыночное поведение конкурентов. То есть руководителю, выступающему в качестве заказчика обучения, необходимо провести подготовительную работу до встречи со специалистом по обучению персонала. Полезно осмыслить ситуацию в бизнес-организации с точки зрения успешности профессиональной деятельности персонала. Затем важно встретиться с работающими в организации специалистами по управлению персоналом и обучению, и вместе скорректировать цели обучения. Для достижения реальных позитивных результатов необходимо найти специалистов, истинных профессионалов в сфере внутрифирменного бизнес-обучения.

КРИТЕРИИ ВЫБОРА ТРЕНИНГОВОЙ КОМПАНИИ:

набор обучающих программ;

стоимость программ;

штат и квалификация тренеров;

гибкость программ;

известность и время жизни компании;

презентация тренингов;

наличие у компании критериев оценки проведенных тренингов;

эмоциональное приятие компании.

КРИТЕРИИ ВЫБОРА ТРЕНЕРА: