Реферат культурные синдромы триандиса

метки: Культура, Культурный, Синдром, Триандис, Индивидуализм, Страна, Человек, Информация

Концепции моделей национальных деловых культур

Национальные деловые культуры в международном бизнесе. Основные параметры деловой культуры: индивидуализм – коллективизм, маскулинность – феминность, дистанция власти, степень избегания неопределенности, универсализм – партикуляризм и др. Характеристики культур с высоким и низким контекстом. Отношение ко времени и пространству в разных культурах. Моноактивные, полиактивные и реактивные культуры. Действие и статус в контексте деловой культуры. Кластеризация культур.

В настоящее время наиболее активно в кросскультурном менеджменте используются следующие модели (классификации) национальных деловых культур:

Герта Хофстеде

1.

2.

3.

4.

ученого Эдварда Холла

• Классификации национальных деловых Фонса Тромпенаарса и Чарлза Хемпден-Тернера (F. TrompenaarsandC. Hampden-Turner) на основе следующих параметров:

1. Универсализм – партикуляризм .

2. Индивидуализм – коллективизм.

3. Нейтральный – эмоциональный.

4. Конкретные и диффузные культуры.

5. Действие и статус в контексте деловой культуры

Флоренс Клакхон

1.

2.

3.

4.

5.

Концепция пространства

• Классификация деловых культур американского психолога Гарри Триандиса (H.Triandis, р. В 1926 в Греции), оперирующего понятием «культурный синдром» ( определенный набор ценностей, установок, верований, норм и моделей поведения, которыми одна группа культур отличается от другой). Триандис выделил следующие культурные синдромы (параметры): «простота — сложность», «открытость — закрытость», «индивидуализм — коллективизм»;
• по типу обработки информации (восприятие отправителя информации, самовосприятие, предпочтительность ассоциативного способа увязки информации)

Ричарда Д., Ричардом Р. Гестеландом

На сегодняшний день различными исследователями выявлено более 30 параметров корпоративной культуры. Однако, по словам Х. Triandis, несмотря на различия в названиях, широко пересекаются».

основные параметры деловой культуры

Индивидуализм, Коллективизм

(см. Табл).

Культура делового письма

... данного реферата - изучить структуру и культуру современного делового письма. Для достижения цели необходимо решить следующие задачи: изучить историю происхождения делового письма рассмотреть виды делового письма; изучение культуры делового письма; проанализировать требования к стилю изложения делового письма. Объектом ...

«Запад есть Запад, Восток есть Восток, и с места им не сойти…» (Р.Киплинг.)

Восточные общества обычно тяготеют к коллективной культуре. В Европе коллективные культуры включают Испанию, Португалию, Грецию и, некоторые исследователи, Австрию и Францию. К индивидуалистическим культурам — северные страны. Если во Франции индивидуализм воспринимается негативно, то в Германии провозглашается принцип «органического единства личности и общества». В отчете Комиссии по национальным целям президенту США Эйзенхауэру написано, что «возможность индивидуальной самореализации является основной целью американской цивилизации». Исследования зарубежных ученых показывают, что Россия и страны СНГ тяготеют к коллективным ценностям (*результаты российских исследователей относительно России см. ниже).

Выделяют следующие кри­терии, позволяющие распознавать страны с высокой степенью индивидуализма в де­ловой культуре:

• люди откровенно высказывают критические замечания своим коллегам
• найм и продвижение по службе связаны только с достоинствами данной личности
• управление ориентировано на личность, а не на группу
• каждый ориентируется на личный успех, а не группу
• общество отличает высокий жизненный уровень. Средний класс составляет большинство.

Влияние этой функции на менеджмент существенно в переговорах, принятии решений и мотивации. Так, индивидуальные культуры хорошо воспринимают оплату и премирование по индивидуальным результатам; в коллективистских культурах могут возникнуть трудности.

В индивидуалистических западных странах менеджеры руководствуются не соображениями общего блага, а исключительно личной выгодой. Приветствуя друг друга , они представляются: «Джон Смит, Отдел персонала, компания «Дженерал Моторс». На востоке, где преобладает коллективизм, порядок слов меняется: «Компания Mitsubishi, отдел маркетинга, меня зовут Ямамото».

В индивидуалистических культурах личная идентичность, или Я, преобладает над группой, или идентичностью МЫ, которая определяет личное поведение в коллективистских культурах.

При ответе на вопросы теста Куна и Макпартлепда «Кто Я?» представители коллективистских культур склонны отвечать в терминах социальной принадлежности «я — сын, я — студент», а в индивидуалистических — в терминах личностных особенностей («я — творческий человек, я — добрый»).

Доля ответов, указывающих на социальную принадлежность, колеблется в коллективистских культурах в пределах 30-60%, а в индивидуалистических -15-20%.

Уверенность в себе — это ценность, которая важна для обоих типов культур, но имеет разные значения: в коллективистских культурах это означает: «Я не обузой для своей группы», а в индивидуалистических: «Я могу делать то, что мне нужно».

Считается, что индивидуалистические культуры способствуют самореализации их членов. Согласно иерархии потребностей A.Maслоу, главная цель жизни человека — это самоактуализация. Считается, что каждый человек обладает индивидуальным набором талантов и способностей. Реализация этих возможностей рассматривается как высшая цель, которой человек должен посвятить свою жизнь. Стремление к самореализации обычно сопровождается субъективным чувством праведности и хорошим личным самосознанием.

Ценности же коллективистской культуры проиллюстрированы на примере Кении:

Психология группы и коллектива

... на так называемые “большие” и “малые” группы. Малые группы - обжитое поле социальной психологии. И все же остановимся на ней. Под малой группой понимается немногочисленная по составу группа, члены которой объединены общей социальной ...

«… В кенийских племенах никто не является изолированным индивидом. Его (или ее) неповторимость и уникальность — вторичный факт. Прежде всего он (или она) — отдельный представитель народа. Его (или ее) жизнь основана на этом факте экономически, социально и физически. В этой системе преобладает групповая деятельность, ответственность распределяется между членами группы, каждый из которых подотчетен команде. Гармония и сотрудничество в группе основаны на коллективных действиях и ответственности, а не на индивидуальном».

Если в индивидуалистических культурах люди заботятся в первую очередь о себе и членах своей семьи, то в коллективистских культурах люди принадлежат к определенным группам, которые, в свою очередь, должны заботиться о них в обмен на преданность членов группы ее интересам.

В индивидуалистических культурах поведение индивида определяется его мотивацией к достижению, а в коллективистских культурах — принадлежностью к группе.

Гармония и сохранение мира — важные ценности коллективизма, поэтому любое несогласие в своей среде в данных культурах предпочитают тщательно скрывать («не выносить сор из избы»).

В индивидуалистических культурах конфронтация внутри группы разрешена, а иногда даже воспринимается как желательная: необходимость «подышать свежим воздухом».

Есть еще очень важное психологическое отличие между данными типами культур: для членов индивидуалистических культур характерной является универсальная шкала ценностей, которая используется при оценке как членов ингруппы (группы «своих», в которую входит индивид), так и членов ауггруппы (внешней по отношению к индивиду).

Представителям коллективистского типа культур, наоборот, свойственны частные системы ценностей: при оценке членов ингруппы — одни, при оценке членов аутгруппы — другие, которые могут весьма сильно различаться, как и поведение по отношению к «своим» и «чужим».

Если, например, вас пригласили в дом традиционного коллективиста, вам будет оказано самое лучшее лечение, которое члены его семьи редко видят в повседневной жизни. Индивидуалист преподнесет такой сюрприз нескольким близким друзьям или соседям, но когда ожидается много не очень интимных гостей, то лечение будет довольно скудным и обычным.

Но индивидуалист будет вежлив с незнакомцами, общаясь в метро или по телефону, а коллективист может подтолкнуть незнакомца, воспринимая его как досадное препятствие.

Члены индивидуалистических культур образуют собственные дружеские привязанности и отношения, в то время как члены коллективистских культур образуют дружеские отношения на основании тех, которые были сформированы в начале жизни, при участии родителей или других старших членов семьи или наставников.

Это хорошо проиллюстрировано описанием дружеских отношений в США (индивидуалистическая культура) и Японии (коллективистская культура), сделанном Д.Кушманом и С.Кингом: «Японцы следуют, в основном, двум типам межличностных отношений: дружеские отношения, культивируемые и поддерживаемые как результат обязательств перед группой (например, семьей), и собственные друзья (такой тип отношений, которые развиваются из взаимных симпатий, интересов или общих ценностей)».

Пример межличностных связей, основанных на взаимных симпатиях, интересах, ценностях, взаимном притяжении, — это дружба одноклассников одного пола, и таким связям свойственно сохраняться всю жизнь Количество личных друзей обычно небольшое, но им отводится очень важная функция в жизни индивида — с ними он может свободно и искренне обсуждать свои интересы и ценности, свои личные проблемы, что помогает индивиду «отводить душу» так, как он не сможет сделать нигде в строго регламентированном японском обществе.

Североамериканцы формируют уникальную дружбу, личный выбор. Когда американец встречает другого, который восхищается тем же, он пытается подружиться. Подобные отношения, по-видимому имеют три основных измерения: доверие (искренность), поддержание самоуважения и помогающее поведение. Доверие характерно для отношений, основанных на искренних и искренних чувствах. Сохранение самооценки характерно для отношений, основанных на признании и уважении социальной и личной идентичности другого. Помогающее поведение характеризует отношения, основанные на взаимопомощи и поддержке, когда это необходимо.

Когда отношения по вертикали (родители — дети) входят в конфликт с отношениями по горизонтали (между супругами), люди из коллективистских культур отдают предпочтение отношениям по вертикали, а из индивидуалистических — по горизонтали.

ХАРАКТЕРИСТИКИ КУЛЬТУРЫ В ЗАВИСИМОСТИ ОТ СООТНОШЕНИЯ(По Г.Хофстеду)
Показатели	Индивидуализм	Коллективизм
Самоидентифи-кация	Осознание себя как «Я», идентификация основана на подчеркивании своей индивидуальности	Осознание себя как «Мы», идентификация основана на социальных сетях, к которым принадлежит человек
Субъекты деятельности	Обязанности возлагаются на отдельных индивидов	Обязанности возлагаются на группу в целом
Правосознание	Права и законы одинаковы для всех	Права и законы зависят от принадлежности к группе
Моральные ограничители	Страх потери самоуважения, чувство вины	Страх потери «лица», чувство стыда
Роль государства	Ограниченная роль государства в экономической системе	Главенствующая роль государства в экономической системе
Цели	Главная цель – самовыражение каждого субъекта в обществе	Главная цель – поддержание гармонии и согласия в общества
Отношения работодатель-работник	Отношения «работодатель – работник» строятся по типу семейных связей	Отношения «работодатель – работник» строятся строго на контрактной основе
Составлено по : https://afs.org/; Hofstede G. Cultures and Organizations (Software of the Mind). Harper Collins Publishers, 1994.

Работа в индивидуальных и коллективных культурах

Индивидуализм	Коллективизм
Часто используются выражения с местоимением «я».	Часто используются выражения с местоимением «мы».
Люди ориентированы на индивидуальные достижения и ответственность	Люди ориентированы на коллективные достижения и ответственность
Решения принимаются представителями на месте	Решения медленно согласуются с организацией
В управлении
Старайтесь согласовать индивидуальные цели и цели организации	Старайтесь объединить персональный подход с положением в группе
Внедрить индивидуальные методы оценки, такие как оплата за качество, управление по назначению.	Будьте внимательнее к корпоративному духу, морали и связям.
Приготовьтесь к высокому уровню текучести кадров и мобильности	Устанавливайте низкую ротацию работ и мобильность
Выделяйте хороших работников, героев, чемпионов и награждайте их.	Выделяйте группу в целом без фаворитизма
Давайте людям возможность проявить индивидуальную инициативу	Ставьте перед всеми задачу достижения важных целей.

Почему же индивидуалистические ценности преобладают на Западе, но получают слабое развитие на Востоке?

благосостояние общества

темпами прироста населения

развитием плюрализма

Однако вопрос о том, что является причиной развития индивидуализма и каковы его последствия, весьма неоднозначен. В частности, либеральные экономисты считают, что богатство не ведет к росту индивидуализма, а наоборот, рост ценностей индивидуализма способствует экономическому росту.

Внутри любого общества к индивидуализму проявляют б о льшую склонность представители высших слоев общества, а также высококвалифицированные профессионалы. Индивидуалисты чаще встречаются среди мигрантов и тех, кто стремится к социальной мобильности.

Культивирование индивидуалистических ценностей происходит в западных странах с помощью основных институтов социализации: семьи и образования.

Основы индивидуализма закладываются в сознании человека в западной культуре, начиная с раннего детства. Само его окружение – малочисленная семья, состоящая из родителей и детей (нуклеарная семья), – не способствует развитию «мы»-мышления. Основная цель начального образования и социализации в такой семье связана прежде всего с тем, чтобы «поставить ребенка на ноги», научить его жить самостоятельно. Как только это будет достигнуто, ожидается, что ребенок покинет семью и начнет жить один, управляя отдельной семьей. При этом контакты с родителями и близкими родственниками можно свести к минимуму или даже полностью прекратить.

Поощряя независимость детей, западные родители поощряют их детей с раннего возраста учиться зарабатывать собственные деньги. Карманные деньги считаются полной собственностью ребенка, которой он может распоряжаться по своему усмотрению. В будущем такая практика неполного рабочего дня поможет подросткам самостоятельно оплачивать свое высшее образование и быть практически полностью независимыми от финансовых возможностей родителей. В некоторых странах правительственные меры также способствуют развитию самообеспеченности. Например, в Нидерландах правительство предоставляет денежное пособие каждому студенту. Раньше это пособие выплачивалось родителям, но теперь оно выплачивается непосредственно самим учащимся, что делает их практически самостоятельными хозяйствующими субъектами.

Развитие независимости на Западе сосредоточено не только на семейных отношениях, но и на всей образовательной системе общества. Подрастающее поколение учат самостоятельно, без посторонней помощи, справляться с неопределенными и непредвиденными ситуациями. Поскольку общество не заботится о будущем новых поколений, самое важное, что оно может дать им для выживания, — это способность адаптироваться, способность завоевать свое место под солнцем. Для этого молодежи прививаются навыки самостоятельного обучения. Подростку вовсе не обязательно досконально знать, что и как делается в той или иной ситуации, но он должен иметь четкое представление о путях и методах самостоятельного освоения новых направлений деятельности.

Воспитание «я»-мышления приводит к ряду закономерных последствий. Главная из них — традиция открыто высказываться и отстаивать свое мнение, каким бы резким оно ни было. Столкновение различных мнений и открытая конфронтация рассматриваются в западных странах как двигатель прогресса, как плавильный котел истины и истины. Поэтому конфликты в жизни общества, порожденные столкновением индивидуальных амбиций, рассматриваются как вполне естественное и неизбежное явление.

Поскольку в индивидуалистическом обществе каждый член свободен придерживаться своих собственных убеждений и иметь свою личную точку зрения, понятно, что такие культуры плюралистичны по определению. Это определяет свободу печати и слова, царящую в этом типе культуры.

Несомненно, индивидуализм выглядит очень привлекательно с точки зрения развития уникальных качеств каждой личности. Кроме того, индивидуализм способствует развитию ответственности и независимости. Но из этого вовсе не следует, что у развития индивидуализма нет никаких негативных сторон . Ничем не ограниченная, эгоистическая свобода выбора приводит к росту таких форм поведения, которые не просто отклоняются от нормы, но являются откровенно вредящими благополучию других людей (алкоголизм, наркомания, преступность).

Обретя независимость, человек рискует остаться один с возникающими проблемами. Свобода индивидуального выбора не зависит от каждого, что приводит к росту стрессов, психических расстройств и самоубийств в развитых странах Запада.

Сейчас многие международные корпорации осознали, что индивидуализм в какой-то степени тормозит развитие экономики — сложность обучения персонала требует больших затрат от компаний на подготовку служащих, которые в любой момент могут уйти в другую компанию, повинуясь психологии индивидуализма. Поэтому компании, не желающие обучать персонал для своих конкурентов, часто не хотят тратить деньги на достойное обучение сотрудников.

Нам нужен синтез полезности этих двух культурных тенденций или синдромов. Следует отметить, что в мировом масштабе пересиливает психология охотника (первичная основа индивидуализма) над психологией земледельца (основа коллективизма).

Это неизбежно приводит к кризису хищнического отношения к Земле, что мы уже и наблюдаем (экологические проблемы).

Следовательно, в ближайшем будущем именно коллективистская культура и психология должны сказать свое тяжелое слово, а человечество, чтобы не погибнуть, должно превратить психологию расточительства в психологию сбережений.

СРС): ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ ИНДИВИДУАЛИЗМА И КОЛЛЕКТИВИЗМА, Индивидуализм-коллективизм в российской культуре.

В России обсуждение антитезы «индивидуализм – коллективизм» началось в конце 19 – начале 20 вв. Характерными чертами литературно-полемической дискуссии о русской культуре того времени были вольные предположения и смелые гиперболы, а также сосредоточенность на «загадках русской души» и «особом пути» русского государства. Главной заслугой философов «Серебряного века» было выявление диаметрально противоположных ориентаций в русском национальном характере. Констатация «индивидуализма, обостренного сознания личности и безличного коллективизма» – визитная карточка таких классиков отечественной философии как Н.А.Бердяев и Г.П.Федотов, хотя первый описывал дореволюционную Россию, а второй ссылался на Россию советских времен.

В советское время ценности коллективизма были объявлены государственной идеологией, а ценности индивидуализма — проявлением отсталости и антиобщественного эгоизма. Конечно, это не привело к полному разрушению индивидуалистических принципов в сознании россиян, но все же сильно их раздавило. Реабилитация индивидуалистических ценностей началась только в 1980-е. Отсутствие культуры синтеза индивидуалистических и коллективистских ценностей привело к тому, что в 1990-е, во время радикальных реформ, среди энергичных и самостоятельных людей широкое распространение получила психология социального дарвинизма, позволяющая сильной личности вообще не считаться с другими членами общества. Одним из результатов такого отвратительного возрождения индивидуалистических принципов стала «великая преступная революция», которая сильно подорвала веру многих россиян в рыночные реформы.

Эмпирические исследования места индивидуализма в российской ментальности начались лишь в 1990-е. Оригинальных методологических разработок, способных конкурировать на международном уровне, у российских ученых пока нет. Но с другой стороны, у них есть вполне реальная возможность сравнить ранее полученные данные по разным странам мира с данными по России.

Исследование развития индивидуализма в русской культуре проводится отечественными исследователями в проектах двух типов.

1) Коллективные проекты, реализуемые совместно с зарубежными коллегами.

Россия начала превращаться из пассивного объекта исследования в полноправного участника международных исследовательских проектов. Российские ученые принимают участие в проектах Роберта Хоуза (исследовательская программа по глобальному анализу лидерства и поведения в организациях GLOBE – Global leadership and organizational behavior effectiveness), Ш.Шварца, Ф.Тромпенаарса и некоторых других.

2) Самостоятельные проекты, ограничивающиеся рамками России.

Среди работ этого типа превалируют исследования, которые опираются на методологию, предложенную Г.Хофстедом. Ведущими специалистами в данной области являются А.Наумов, коллектив из ИС РАН под руководством В.Ядова, а также Ю.В. и Н.В.Латовы.

Полученные отечественными учеными в конце 1990-х – начале 2000-х оценки индекса индивидуализма по Г.Хофстеду варьируются в интервале 41–55 . Для сравнения необходимо сказать, что по уровню индивидуализма западные страны имеют индексы Хофстеде порядка 65-90, а восточные — порядка 15-45. Т аким образом, результаты исследований проведенных российскими учеными, подтвердили предположение русских философов о «слиянии» индивидуализма и коллективизма в российской повседневной жизни: если люди Запада тяготеют к ярко выраженному индивидуализму, а люди Востока – к ярко выраженному коллективизму, то для российской культуры характерна «промежуточность» (возможно, чуть более близкая к Востоку, чем к Западу).

Этот вывод о противоречивом сочетании ценностей индивидуализма и коллективизма в сознании россиян подтверждается и рядом других исследований по России, не связанных с методами Хофстеде или другими этнометрическими методами. Например, исследования, проведенные ВЦИОМ в середине 1990-х годов, дали следующий результат: 58% респондентов не одобряют тех, кто пытается выйти за пределы коллектива, но только 20% считают, что необходимо руководствоваться мнением команды большинство и 56% выступают за самостоятельное принятие решений. Позже, уже в начале 2000-х, по оценкам современного российского социолога М.К.Горшкова, доля приверженцев индивидуалистических ценностей (25–30% населения России) оставалась ниже доли приверженцев коллективизма (35–40%).

еще не успели

Русские менеджеры ведут себя крайне непоследовательно

Проведенные в 1994-1995 гг. исследования русских диаспор в странах так называемого ближнего зарубежья показали, что при контакте с культурами коллективистского типа (в таких странах, как Казахстан, Узбекистан, Азербайджан) русские отмечают у себя (как наиболее типичные) черты, свойственные представителям индивидуалистического типа культур: сдержанность, холодность, разобщенность и др. При контакте же с культурами индивидуалистического типа (страны Балтии) они, напротив, отмечают у себя (как наиболее типичные) черты коллективизма: гостеприимство, общительность, жертвенность и др. (Лебедева Н.М. 1995, 1997).

Несмотря на эту «ситуацию», обусловленную евразийским положением России, следует помнить, что ценности традиционной русской культуры и ее духовная основа — Православие — находятся ближе к полюсу коллективистски ориентированных культур.

Этот параметр культуры (связан с параметром индивидуализм – коллективизм) влияет на проектирование работ, подходы к принятию решения, образцы коммуникаций, системы вознаграждения и формирование кадров организации. Так, в индивидуалистических обществах формирование идет по личным характеристикам, широко распространены резюме кандидатов и не одобряется непотизм (прием на работу родственников).

В высшей степени индивидуалистичные американцы считают человека ответственным за себя. В странах типа Малайзии и Израиля ответственность направлена на группу, (в израильских кибуцах, где наказание и награда делятся всей группой).

Британцы и французы ориентированы на иерархические отношения. Группы в этих странах имеют иерархическую структуру, и такое расположение сохраняется долгое время. Иерархические общества во многом аристократичны.

Значение этого параметра для России также однозначно не определено. Крестьянская традиция апеллировала к сельской общине, круговой поруке – т.е. к коллективной ответственности. К настоящему времени этот институт разрушен полностью. Советская традиция во многом основывалась на коллективных решениях и коллективной ответственности, но сейчас преобладает мнение, что коллективная ответственность синонимична безответственности, а ответственность должна быть индивидуальной. Иерархичность отношений распространена и действенна.

3. Природа человека

Рассматривает ли культура человека как хорошего, плохого или как некоторую смесь?

В большинстве развитых стран человека считают в основном хорошим и заслуживающим доверия.

В зависимости от подхода, выбирается способ управления. Доверительный подход выражается в широком использовании коллективного принятия решений и доверительного стиля управления. Противоположный подход отражается в автократическом стиле руководства. Промежуточный вариант предполагает большой уровень самостоятельности, но достаточно жесткий контроль результатов.

Российский подход часто предполагает поиск неких объективных характеристик, позволяющих отделить плохих от хороших. Несколько десятилетий советской власти использовался так называемый классовый подход, при котором человек считался тем лучше, чем ближе его происхождение было к рабочему классу. Этой же цели иногда служили национальные критерии, приоритеты и вес которых менялись в достаточно широких пределах, в том числе и по знаку. Современный подход более склонен к автократическому.

Дистанция влас­ти

• атрибут национальной культуры, описывающий пределы, в которых общество приемлет идею неравенства распределения власти в организациях. Этот параметр показывает допусти­мую степень неравномерности в распределении власти.

Высокая

• терпимость к авторитарному стилю управления и чинопочитанию,
• подчеркнутое сохранение неравенства в статусе как в формальных, так и в нефор­мальных отношениях,
• «сильная рука», кото­рая «и накажет и поможет» воспринимается как благо.

Низкая дистанция власти —

ущемление прав индивидуума.

По ответам на следующие вопросы можно определить дистанцию власти в организации.

1. Предпочитают ли сотрудники организации не выражать открыто несогласие с решениями своих начальников?

2. Считают ли подчиненные, что стиль руководства их начальника автократичен?

3. Предпочитают ли подчиненные оставлять окончатель­ное решение важнейших проблем на начальника?

4. Достигает ли разрыв в оплате труда сотрудников орга­низации двадцатикратного уровня?

(2-3 утвердительных ответа демонстрируют высокую степень дистанции власти, 2-3 и более отрицательных ответа — низкую)

Дистанция власти наиболее велика в восточных культурах. Филиппины, Венесуэла и Индия

Противоположный полюс — Северная Европа, Дания, Израиль, Австрия, Англия. Дистанция власти в США – ниже средней.

Высокая дистанция власти отмечалась в России и в странах СНГ (однако последние исследования показывают изменение показателей по данному параметру*.

Высокое значение дистанции власти в России приводило к централизации, автократичному стилю принятия решения и настроенности подчиненных на постоянный контроль. Предоставление свободы могло создать у русского менеджера впечатление ненужности его работы и привести к соответствующему результату.

Напротив, зарегулированность и чрезмерный контроль со стороны руководства фирмы воспринимаются в европейских странах с низкой дистанцией власти как проявление недоверия, что также не способствует успешной работе.

(к природе).

внутреннее управление

Во многих странах Ближнего Востока жизнь считается предопределенной и все происходящее – волей Бога.Американцы и канадцы, напротив, считают, что могут управлять природой. Промежуточное положение занимает позиция в гармонии с окружением, специфичная для стран Дальнего Востока.

Эти три подхода хорошо различаются, например, в постановке целей. В подчиненной окружению позиции цели ставятся редко, ибо предполагается, что для их достижения мало, что можно сделать. Средний подход согласует цели с окружением, а коррекция целей или их недостижение достаточно распространены и не наказываются. Доминирующая позиция предполагает постановку целей, ожидание их достижения и наказание за недостижение.

Российский (советский) подход предполагал доминирование над окружением. «Мы не можем ждать милостей от природы, взять их – наша задача». «Нет таких крепостей, которых не брали бы большевики». Несоответствие реальных результатов мифической всесильности, особенно в достижении стратегических целей привело сейчас к высокому уровню социальной апатии и связанному с ней распространению альтернативного – подчиненного – подхода.

6. Соотношение мужественности и женственности

Мужественность

• стремление выделиться, сделать карьеру, проявить себя
• карьера и материальное благополучие выступают в ка­честве основных показателей успеха;
• «настоящими мужчинами» называют людей амбициоз­ных, решительных и жестких; «настоящий мужчина» — это большой комплимент:
• работа считается важнее домашних функций, фактически люди живут во имя работы (а не работают для того, чтобы жить);
• сила, быстрота решений, масштабность подходов, жесткость — ценимые качества в руководителе
• хороший руководитель должен «не советоваться с кол­лективом», а решать вопросы;
• менеджеры нацелены на достижение результата, готовы к конкуренции, агрессивно ведут бизнес.
• женщина — политический деятель является редкостью.

Мужествен­ность доминирует в обществах, где социальные роли мужчин и женщин в значительной мере разнятся. Мужественность не обязательно сопровождается юридическим неравенством полов. Скорее, речь идет о стремлении женщин в мужествен­ных деловых культурах усвоить многие стереотипы мужского поведения. В СССР это явно проявлялось в 30-е годы, когда женщины соревновались с мужчинами в так называемых мужских профессиях (летчики, шахтеры, трактористы и т.п.).

Именно с этой точки зрения США, Швейцария или Англия относятся к более мужским (или мужественным) странам, чем Япония, хотя в Японии неравенство полов выражено намно­го ярче. Наиболее мужественными считаются : США, Австрия, Швейцария, Англия, Ирландия, Германия и Италия, Япония, народы Северного Кавказа.

Женственность

Наиболее женственными культурами являются

Российская культура

*При принятии решения западные и восточные менеджеры по-разному используют правое и левое полушария головного мозга . Левое полушарие осуществляет логическую, рациональную переработку информации, что характерно для Запада. Правое полушарие – эмоционально-чувственное, интуитивное – характерно для Востока. Поэтому часто западным и восточным менеджерам трудно понять друг друга.

Избежание неопределен­ности

Культуры с низкой степенью избегания неопределенности:

• исходят из того, что все предугадать нельзя;
• предпочтение отдается рамочным договоренностям и корректировке по ходу дела вместо детальных контрактов.
• высокая мобильность
• господствует подход, некогда сформулированный Наполеоном: «Сначала ввяжемся в бой, а там посмотрим».

Культуры с высокой степенью избегания неопределенности:

• стремление «определить условия на берегу»,
• стремление максимально устранить двусмысленности в отношениях
• используется разработка подробных законов и правил поведения на все случаи жизни,
• во внешнеэкономической деятельности — подготовка детальных контрактов.

Критерии, позволяющие распознавать страны с высокой степенью избежания нео­пределенности в деловой культуре, следующие :

• негативная настроенность жителей по отношению к структурам власти
• частое проявление национализма, раздражение по отношению к национальным меньшинствам
• недоверчивое отношение большинства населения к молодежи. Существуют неписаные правила, которые свя­зывают продвижение по службе с возрастом;
• люди склонны больше полагаться на мнение специалистов и экспертов, чем на здравый смысл и житейский опыт.

Избежание неопре­деленности не надо путать с избежанием риска. Риск свя­зан со страхом, а неопределенность — с тревогой. Риск всегда обусловлен конкретным событием, т.е. объектом риска. И, следовательно, возможно оценить вероятность выигрыша или проигрыша. В то же время неопределенность и тревога не имеют объекта, а оценка вероятности примени­тельно к тревоге бессмысленна. Важно, что люди часто идут на неоправданный риск, что­бы избежать двусмысленности своей позиции; стремятся уйти от тревоги и неопределенности даже путем возмож­ного проигрыша.

К странам с низкой степенью избежания неопределенности относятся Англия, Скандинавские страны (кроме Финлян­дии), Дания, США, Сингапур. На другом полюсе находятся Германия, Бельгия, Австрия, страны Юго-Западной Ев­ропы, Япония, Португалия, Греция.

Деловая культура России и стран СНГ обычно тяготеет к высокой степени избежания неопределенности, хотя ис­следователи отмечают, что для молодого поколения «но­вых русских» (20-30 лет) степень избежания неопределен­ности существенно понижается.

8. Открытость – закрытость.

В «закрытых» культурах люди должны вести себя в соответствии с групповыми нормами и нарушение норм строго карается. В «открытых» культурах наблюдается большая терпимость к отклонению поведения индивидов от общепринятых норм. Интересным является то, что представители «закрытых» культур недопустимость ненормативного поведения компенсируют уходом в «нереальное» поведение — в мир искусства, музыки, фантазий, анекдотического восприятия и осмысления жизни. В «открытых» культурах такой способ компенсации встречается реже. Людям в «закрытых» культурах также больше присущи чувства тревоги и угрозы, т. к. их поведение легко может быть трактовано как «не соответствующее» нормам.

Пример «закрытой» культуры — недавняя советская действительность, в которой литература и искусство иносказательного и юмористического жанра достигали необыкновенных высот (М.Булгаков, М. Зощенко, И. Шварц и др.), а авторы и исполнители этого жанра в театре, на эстраде и в кино были всеобщими любимцами (А. Райкин, М. Жванецкий, М. Задорнов, комедии Л. Гайдая и др.).

В качестве возможного источника «закрытости» некоторые авторы считают культурную гомогенность, а «открытость», возможно, связана с культурной неоднородностью или маргинальностью. Это предположение исходит из того, что данное измерение считается очень близким к измерению Хофстеда — «избегание неопределенности», согласно которому культуры, где этот показатель был высок (Япония и Греция), характеризовались большей степенью однородности, чем те культуры, где он был низок (Гонконг, Таиланд).

В этих культурах, по мнению исследователей, Восток в лице Китая встретился с Западом в лице Англии. (57)

Для людей из «закрытых» культур значимы предсказуемость, определенность и безопасность: им важно знать, что другие люди намерены делать, и если те поступают непредсказуемо и неожиданно, это психологически травмирует членов «закрытых» культур.

Индивиды из «закрытых» культур склонны воспринимать людей из «открытых» культур как недисциплинированных, своевольных и капризных, в то время как люди из «открытых» культур, в свою очередь, трактуют поведение представителей «закрытых» культур как негибкое и бескомпромиссное.

Здесь также необходимо отвлечься от конкретных персон и подумать об условиях жизни и аспектах социализации в данных культурах: в «закрытых» культурах индивид, если отступит от норм, попадет в сложную ситуацию, поэтому он вынужден их соблюдать и ждать этого соблюдения от других (часто коллективный гнев в «закрытых» культурах направляется на смельчака, осмелившегося все-таки преступить нормы: «нам нельзя, а ему можно?!»).

А в «открытых» культурах, чтобы чего-то достичь, необходимо быть свободным, в том числе и от ограничивающих индивидуальное творчество и деятельность норм. Подобный анализ помогает избавиться от собственного этноцентризма при анализе поведения людей из других культур.

9. Нейтральный – эмоциональный.

Сдержанные (нейтральные) культуры	Эмоциональные (аффективные) культуры
Не хотят раскрывать свои мысли и чувства.	Словесное и бессловесное раскрытие мыслей и чувств.
Напряжение можно определить случайно, по выражению лица или по поведению.	Прозрачность и выразительность действуют расслабляюще
Большей частью скрываемые эмоции могут внезапно прорваться.	Прямой, бурный, темпераментный, без стыдливости, обмен эмоциями.
Расчетливое и сдержанное выступление вызывает восхищение.	Темпераментное, живое, выразительное поведение вызывает восхищение.
Телесные касания, жестикуляция или выразительная мимика — это в основном табу.	Телесные прикосновения, жестикуляция или выразительная мимика — это дело обычное
Определения часто читаются монотонным голосом.	Определения читаются драматическим голосом.

Процент респондентов, не показывающих эмоции открыто:

Россия – 24%, Германия – 35%, США – 43%

Инструментальный подход США и Западной Европы и глубоко эмоциональный подход Юга и Азии.

10. Высококонтекстуальные и низкоконтекстуальные культуры.

Низкоконтекстуальные культуры

человек оценивается на основе собственных поступков и достижений («self -mademan» — высшая похвала)

праздность рассматривается как нечто постыдное

происхождение, связи («блат»), возраст, пол не являются сколь -либо существенным подспорьем для карьеры

вещи принято называть своими именами

Высококонтекстуальные культуры:

происхождение, принадлежность к определенной группе общества, возраст, пол значат нередко намного больше, чем личные качества

вещи часто не называют своими именами; принято избегать прямых ответов на поставленный вопрос; одна и та же реплика в зависимости от контекста может иметь прямо противоположный смысл

В высококонтекстуальных культурах, В западных низкоконтекстуальных культурах

Критерии классификации культур по типу обработки информации

(восприятие отправителя информации, самовосприятие, предпочтительность ассоциативного способа увязки информации).

Существенную роль в восприятии информации играют социальные характеристики источника и получателя информации (см. табл.2.5., Триандис).

В этом отношении культуры делятся на те, где важнее компетентность партнера в сфере коммуникации, и те, где восприятие информации зависит от статуса человека в определенной группе. В последнем случае существенны происхождение, пол, религия и другие характеристики, определяющие статус индивида в обществе.

С введенным разграничением тесно связана постановка вопроса о том, кого можно считать членом группы («инсайдером»), а кого нет. Естественно, внутри группы информация воспринимается с большим доверием, а коммуникации намного интенсивнее, чем между ее членами и третьими лицами.

Особенности коммуникационного процесса будут также определяться тем, каким образом сформированы группы, их размером. Например, сплоченность подразделений вызывает к жизни эффекты их самостоятельного организационного развития, дифференциации субкультур.В то же время «мягкие разграничения подразделений способствуют созданию сильной корпоративной культуры. Аналогичные процессы наблюдаются в стратегических альянсах. Более того, «мягкость» или «жесткость» способов разграничения может увеличивать или уменьшать легкость смены поставщика или другого бизнес-партнера.

Для выполнения представительских функций в этих двух типах культур менеджеры выбираются на основании различных критериев. В первом случае это индивиды, имеющие репутацию экспертов, а во втором — это авторитетные личности, принадлежащие к определенным группам населения, элите. Так как представительские функции составляют заметную часть работы руководителя, то и карьерные возможности менеджеров будут различаться в этих двух типах культур.

12. Универсализм – партикуляризм .

Культуры универсальных и конкретных истин, Универсалистский подход

универсальный подход

конкретных истин

Список деловых культур универсальных истин возглавляют Канада, США, Англия и Скандинавские страны. На другом полюсе находятся страны Азии и Латинской Аме­рики, Юго-Западная Европа, а также Россия и страны СНГ.

В разных культурах деятельность может быть ориентирована на:

действие,

бытие (переживание момента)

контроль.

Североамериканцы живут в обществе, ориентированном на действие. Они много работают и рассчитывают на вознаграждение продвижением, служебным ростом или другими формами признания.

Мексиканцы, напротив, ориентированы на бытие. Послеобеденная сиеста с наслаждением неспешной жизнью хорошо отражает эту особенность.

Французы ориентируются на контроль и высоко ценят логику и рациональность жизни.

российской культуры

14. Концепция пространства

Часть культур открыта и предпочитает работать прилюдно. Противоположный вариант предполагает приватную работу. Много обществ используют смешанный вариант.

Японское общество в этом плане открыто, редко использует индивидуальные кабинеты, менеджеры и служащие работают в одном помещении без перегородок между их столами. Североамериканские фирмы используют кабинеты и приватность для демонстрации статуса работника. Важные собрания проводятся за закрытыми дверями. В некоторых обществах используется смешанный подход, в частности используются небольшие перегородки высотой в 1.5 – 1.8 м, обеспечивающие «ограниченную приватность». Концепция пространства существенна при проектировании работ и коммуникаций.

Российская традиция предполагает использование величины и доступности пространства в первую очередь для демонстрации статуса работника.

15. Моноактивные, полиактивные и реактивные культуры (Конкретные и диффузные культуры)

В зависимости от отношения ко времени выделяются моноактивные, полиактивные и реактивные культуры.

В моноактивных культурах,

В полиактивных культурах,

Россия, как и в прочих случаях, занимает промежуточное положение между ними. Например, договариваясь встретиться через неделю, русские менеджеры обычно говорят: «Давай накануне созвонимся». Это означает, что могут произойти события, которые отменят назначенную встречу.

В реактивных культурах,

Итальянцам кажется, что немцы чопорны и живут по часам; немцам итальянцы представляются беспорядочно жестикулирующими; японцы наблюдают и спокойно учатся у тех и других

моноактивных

Германия

Полиактивная культура

Россия — полиактивная страна. Время здесь назначают спонтанно, ничего не име­ют против того, чтобы делать одновременно несколько дел, смешивают личную и деловую сферы.

Реактивный вид деловой культуры

«СВЕН СВЕНСОН — ШВЕДСКИЙ БИЗНЕСМЕН В ЛИССАБОНЕ. Несколько недель назад его пригласил португальский знакомый Антонио поиграть в теннис. Свен появился на теннисном корте ровно в назначенный час, в 10 утра, в полной спортивной форме.

Антонио явился на полчаса позже в компании своего приятеля Карлоса, у которого он собирался купить участок земли. Они еще утром начали обсуждение и так как не успели его закончить, то Антонио предложил Карлосу поехать вместе на корт, чтобы по дороге обсудить полезные детали. Они продолжали переговоры, пока Антонио переодевался в теннисную форму, и Свен все это слушал. В 10.45 они вышли на корт, и

Антонио продолжал говорить с Карлосом, одновременно перебрасываясь со Свеном мячами для разминки.

В этот момент прибыл другой знакомый Антонио — Педро, приехавший уточнить дату морской прогулки, назначенной на ближайшие выходные. Антонио извинился перед Свеном за то, что ему приходится на минутку отлучиться, и ушел с корта, чтобы переговорить с Педро. Поболтав с ним минут пять, Антонио закончил беседу с ожидавшим его Карлосом и наконец в 11 часов вернулся на корт к ожидавшему его Свену, чтобы приступить к игре. Когда Свен заметил, что корт заказан только с 10 до 11, Антонио успокоил его, сказав, что заблаговременно продлил по телефону заказ до 12, так что никаких проблем».

Думаю, вы не удивитесь, если узнаете, что Свен был чрезвычайно раздосадован таким ходом событий. Почему? Он и Антонио живут в двух разных мирах или, говоря точнее, используют разные временные системы. Свен, как истинный швед, принадлежит к культуре, которая тратит время моноактивно, словом, он делает в данный момент одно дело и переходит к следующему в той последовательности, в какой они записаны в его дневнике. Расписание, составленное на тот день, гласило: 8.00 — подъем, 9.00 — завтрак, 9.15 — переодевание в теннисную форму, 9.30 — поездка на теннисный корт, 10-11 — игра в теннис, 11-11.30 — пиво и душ, 12.15 —ленч, 14.00 — приход в офис и т. д.

Антонио, время игры в теннис которого — с 10 до 11, — казалось бы, совпадает с графиком Свена, сломал ему весь день. Португальцы, такие, как Антонио, следуют полиактивной системе времени, т. е. делают множество дел одновременно, часто в незапланированном порядке.

Представители полиактивных культур очень легко перестраиваются. То, что встреча с Педро прервала разговор с Карлосом, что в свою очередь уже нарушило ход игры в теннис со Свеном, совершенно нормально и приемлемо в Португалии, но абсолютно недопустимо в Швеции, так же как в Германии или Британии.

Моноактивные народы, такие, как шведы, швейцарцы, датчане и немцы, делают в данный промежуток времени одно дело, полностью сосредоточиваются на нем и выполняют по заранее составленному графику. Такие люди полагают, что при такой организации труда они смогут действовать более эффективно и успеют сделать больше.

уверены, что наиболее продуктивен именно их способ действий.

Давайте взглянем еще раз на Свена и Антонио. Если бы Антонио не нарушил планов Свена, то тот, несомненно, поиграл бы в теннис, поел в положенное время и успел сделать несколько дел. А вот Антонио позавтракал, купил участок земли, поиграл в теннис, договорился о прогулке по морю, и все это до ленча. Он даже распорядился перезаказать теннисный корт. Свен никогда не смог бы так жить, а Антонио живет, и постоянно.

Полиактивных людей не очень заботят расписания и пунктуальность. Они делают вид, что соблюдают их, особенно если на этом настаивают моноактивные партнеры, но считают, что реальность важнее, чем распорядок, устанавливаемый человеком. В то утро реальностью для Антонио было то, что он не завершил разговор с Карлосом по поводу земли. Полиактивные люди не любят обрывать беседу на полуслове. Для них завершить межличностное взаимодействие — наилучшая форма инвестирования времени. Так, Антонио взял Карлоса на игру в теннис и завершил покупку земли, отбивая мячи. Затем теннис был отложен еще раз из-за появления Педро, но Антонио не прекратил матч со Свеном. Это было еще одно межличностное взаимодействие, которое он намеревался закончить. Так что они поиграют до 12 или .12.30, если нужно. Но как же ленч Свена в 12.15? Неважно, скажет Антонио. Ведь время 12.15 всего лишь то, что Свен записал в своем дневнике.

«Моему другу, продюсеру Би-би-си, приходилось часто бывать в Европе, чтобы увидеться с представителями корпорации в других странах. В Дании и Германии такие встречи никогда не вызывали осложнений, но в Греции он всегда испытывал затруднения. Греческий агент был популярным в Афинах человеком и каждый день встречался с таким количеством людей, что постоянно сдвигал свой график. Мой друг обычно пропускал назначенную встречу или по три-четыре часа ждал, пока тот не появится. В конце концов после нескольких поездок продюсер адаптировался к полиактивной культуре. Он просто приходил поздним утром к секретарю агента и узнавал его план на этот день. Если грек проводил большинство встреч в номерах отелей и барах, то продюсер Би-би-си поджидал его в холле гостиницы или перехватывал его, мчащегося с одной встречи на другую. Полиактивный грек был счастлив видеть его и без всяких колебаний уделял ему полчаса, опаздывая из-за этого на свою следующую встречу.»

Когда люди, принадлежащие к моноактивной культуре, работают вместе с людьми культуры полиактивной, они испытывают взаимное раздражение. До тех пор пока одна сторона не приспособится к другой — а это удается редко, — будут возникать постоянные конфликты .

Почему мексиканцы никогда не приходят вовремя? — спрашивают немцы. Почему они не делают работу к определенному сроку? Почему не следуют намеченному плану? С другой стороны, мексиканцы спрашивают: зачем держаться за план, если обстоятельства изменились? зачем придерживаться установленного срока, если из-за этого надо увеличивать темп и терять качество? зачем пытаться продать столько этому заказчику, если мы знаем, что он еще не готов купить так много?

«Недавно я посетил чудесный вольер в Южной Африке, где самые разные экзотические птицы содержались в 100 просторных клетках, доступ в которые был открыт для посетителей. Там находилось множество комнат с летающими в них птицами, и было так здорово находиться внутри вместе с ними. Посетители в свое удовольствие прогуливались от одной клетки к другой, следя лишь за тем, чтобы тщательно закрывать двери за собой.

Две небольшие группы туристов — одна состояла из четырех немцев, а другая — из трех французов — вошли в вольер одновременно с нами. Немцы произвели свои расчеты и, видимо, решили уделить осмотру сто минут; таким образом, они проводили по одной минуте в каждой клетке. Один немец читал надписи, другой фотографировал, следующий снимал их на видео и еще один открывал и закрывал двери. Я наслаждался, идя за ними следом.

Трое французов начали свой обход на несколько минут позже немцев, но вскоре нагнали их, так как быстро пробежали клетки с мелкими птицами. Поскольку французы тоже снимали на пленку, они несколько помешали немцам осмотреть десятую клетку, так как страшно шумели и суетились. Мои спутники (немцы) явно вздохнули с облегчением, когда французы помчались дальше, к более интересным клеткам.

Методичные немцы продолжали осматривать помещения с 11-го по 15-е. В 16-м содержались совы (птицы наиболее интересные).

Здесь мы снова встретили наших французских друзей, которые на пять минут заняли вольер. Они снимали сов во всех возможных ракурсах, пока немцы ожидали своей очереди. Когда же первые в конце концов понеслись дальше, вторые на пять минут отстали от своего графика.

Потом французы так долго оставались в 62-й клетке с орлами, что немцы вынуждены были ее пропустить и вернуться к орлам позже. Они просто рассвирепели из-за этого вынужденного отклонения от принятой ими линейной последовательности и закончили осмотр на полчаса «позже». К тому времени французы уехали, посмотрев все, что их интересовало».

Изучение отношения ко времени на шведско-итальянском предприятии показало, что обе стороны кое-чему научились друг у друга. Первоначальная напряженность сменилась сотрудничеством, длившимся несколько месяцев. Итальянцы наконец признали, что соблюдение, по крайней мере теоретически, планов, твердых сроков производства и бюджетных смет позволяет им сделать более ясными цели, а также контролировать исполнение и эффективность. Шведы, в свою очередь, обнаружили, что более гибкая установка итальянцев дает возможность перестраивать расписание в соответствии с неожиданными изменениями на рынке, замечать недостатки планирования, которые не были видны раньше, и оперативно улучшать что-то в «дополнительное время».

Немцы, так же как шведы, находятся очень высоко на шкале линейной активности, так как придают огромное значение анализу проекта, дробят его на этапы, решая все проблемы в жесткой последовательности, концентрируясь на каждом отдельном отрезке, и таким образом добиваются почти совершенного результата. Им нелегко приходится с людьми, которые работают в другом стиле, например с арабами или представителями многих средиземноморских культур.

Американцы также весьма моноактивны, но их отношение к времени несколько отлично. Так как они живут большей частью в настоящем и будущем, то иногда вынуждают немцев к действию раньше, чем те готовы к этому. Немцы очень четко ощущают свою историю и свое прошлое и часто стремятся объяснить американским партнерам подоплеку своих действий, чтобы согласовать данный момент с определенным временным контекстом. Это обычно раздражает американцев, которые хотят «идти дальше».

В табл. 1 представлено ранжирование по шкале линейно/полиактивно, где можно видеть небезынтересные региональные вариации. Немецкое и другие европейские влияния в Чили делают чилийцев менее полиактивными, чем, например, бразильцы или аргентинцы. Хорошо известны различия в поведении между северными и южными итальянцами. Австралийцы, среди которых много выходцев из Южной Европы, становятся менее моноактивными и более экстравертными, чем большинство северных народов.

Таблица 1, Шкала линейной активности и полиактивности

№п/п	НАРОДЫ
1.	Немцы, швейцарцы
2.	Американцы (WASP)(WASP — Wiite Anglo-Saxon Protestants — белые англосаксы-протестанты. — Прим. Авт.)
3.	Скандинавы, австрийцы
4.	Британцы, канадцы, новозеландцы
5.	Австралийцы, южноафриканцы
6.	Японцы
7.	Датчане, бельгийцы
8.	Американские субкультуры (например, евреи, итальянцы, поляки)
9.	Французы, бельгийцы (валлоны)
10.	Чехи, словаки, хорваты, венгры
11.	Жители Северной Италии (Милан, Турин, Генуя)
12.	Чилийцы
13.	Русские, другие славяне
14.	Португальцы
15.	Полинезийцы
16.	Испанцы, итальянцы-южане, средиземноморские народы
17.	Индийцы, пакистанцы и т. д.
18.	Латиноамериканцы, арабы, африканцы

Характерные черты народов моноактивных, полиактивных и реактивных культур.

МОНОАКТИВНЫЕ	ПОЛИАКТИВНЫЕ	РЕАКТИВНЫЕ
Интроверт	Экстраверт	Интроверт
Терпеливый	Нетерпеливый	Терпеливый
Ровный	Словоохотливый	Молчаливый
Занят своими делами	Любопытный	Почтительный
Любит уединение	Общительный	Хороший слушатель
Систематически планирует будущее	Планирует только в общих чертах	Сверяет с общими принципами
В данное время делает только одно дело	Делает одновременно несколько дел	Реагирует по ситуации
Работает в фиксированное время	Работает в любое время	Гибкий график
Пунктуальный	Непунктуальный	Пунктуальный
Подчиняется графикам и расписаниям	График непредсказуем	Подстраивается под график партнера
Разбивает проекты на этапы	Дает проектам «накладываться» друг на друга	Рассматривает картину в целом
Строго придерживается плана	Меняет планы	Вносит легкие коррективы
Строго придерживается фактов	Подгоняет факты	Утверждения носят характер обещаний
Черпает информацию из статистики, справочников, баз данных	Получает информацию из первых рук (устно)	Пользуется и тем и другим
Ориентирован на работу	Ориентирован на людей	Ориентирован на людей
Бесстрастен	Эмоционален	Ненавязчиво заботлив
Работает внутри отдела	Занимается делами всех отделов	Занимается всеми вопросами
Следует установленной процедуре	Использует связи	Непроницаемый, невозмутимый
Неохотно принимает покровительство	Ищет протекцию	Бережет репутацию другого
Поручает компетентным коллегам	Поручает родственникам	Поручает надежным людям
Завершает цепь действий	Завершает межличностное взаимодействие	Реагирует на действия партнера
Любит твердо установленную повестку дня	Связывает все со всем	Внимателен к происходящему
Говорит коротко по телефону	Разговаривает часами	Умело обобщает
Делает записи на память	Делает пометки редко	Планирует медленно
Уважает официальность	Выискивает ключевую фигуру	Сверхчестный
Не любит терять лицо	Всегда готов извиниться	Не может потерять лицо
В споре опирается на логику	В споре эмоционален	Избегает конфронтации
Сдержанная жестикуляция и мимика	Несдерживаемая жестикуляция и мимика	Едва уловимая жестикуляция и мимика
Редко перебивает	Часто перебивает	Не перебивает
Разграничивает социальное и профессиональное	Смешивает социальное и профессиональное	Соединяет социальное и профессиональное

Реактивные (слушающие) культуры

Японцы принадлежат к группе реактивных, или слушающих, культур, представители которых редко инициируют действия или дискуссии, предпочитая сначала выслушать и выяснить позицию других, затем откликнуться на нее и сформулировать свою собственную.

К реактивной культуре следует отнести Японию, Китай, Тайвань, Сингапур, Корею, Турцию и Финляндию. Ряд других стран Восточной Азии, несмотря на то что являются полиактивными и возбудимыми, имеют определенные черты реактивной культуры. В Европе только финны обладают выраженной реактивностью, однако британцы, турки и шведы при случае легко переходят в «режим слушания».

Народы реактивных культур слушают, прежде чем взяться за что-либо. Они лучшие в мире слушатели, поскольку концентрируются на том, что им говорят, не позволяя своим мыслям отклоняться в сторону (что трудно для латиноамериканцев), и практически никогда не прерывают говорящего, пока продолжается рассуждение, речь или презентация. Выслушав, они не торопятся с ответом. Приличествующий период молчания после того, как говорящий остановится, демонстрирует уважение к весомости замечаний, которые должны быть рассмотрены неспешно и с должным вниманием.

Даже когда представители реактивной культуры приступают к ответу, они вряд ли сразу выскажут определенное мнение. Более вероятной тактикой будет постановка вопросов в отношении сказанного с целью прояснить намерения и ожидания говорящего. Так, японцы по много раз детально разбирают каждый пункт, дабы убедиться в том, что исключено любое недоразумение. Финны, хотя они резки и прямолинейны, избегают конфронтации до последней возможности, пытаясь выработать подход, который удовлетворит другую сторону. Китайцы же не торопятся, чтобы подобрать разнообразные стратегии, которые позволили бы избежать разногласий с первого предложения.

Носители реактивной культуры интровертны, не доверяют многословию и, следовательно, являются знатоками невербальной коммуникации. Она осуществляется с помощью тонкого языка телодвижений, не имеющих ничего общего с жестикуляцией легковозбудимых латиноамериканцев и африканцев. Моноактивным людям реактивная тактика кажется сложной для понимания, поскольку она не вписывается в линейную систему (вопрос/ответ, причина/следствие).

Полиактивные люди, привыкшие к экстравертному поведению, считают их непроницаемыми — слабо или вообще не реагирующими на ситуацию. Лучший пример тому — финны, чья реакция еще менее выражена, чем у японцев, которые, по крайней мере, стараются казаться довольными.

В реактивных культурах предпочтительным способом общения является монолог — пауза — размышление — монолог. Если возможно, одна сторона позволяет другой произнести свой монолог первой. В моноактивной и полиактивной культурах способом коммуникации является диалог. Один прерывает «монолог» другого частыми комментариями, даже вопросами, которые демонстрируют вежливый интерес к тому, о чем идет речь. Едва только замолкает один партнер, слово берет другой, поскольку западный человек практически не выносит молчания.

Люди, относящиеся к реактивной культуре, не только хорошо переносят паузы в разговоре, но и рассматривают их как очень значимую, изощреннейшую часть разговора. К мнениям противоположной стороны нельзя отнестись несерьезно, отмахнуться или отделаться шутливым ответом. Удачные, хорошо сформулированные аргументы требуют (заслуживают) длительного молчаливого рассмотрения. Вот американец, доставивший на продажу в Хельсинки партию товара, наклоняется вперед и говорит: «Ну, Пекка, что ты думаешь?» Если вы спрашиваете финнов, что они думают, они начинают думать. Финны, так же как и жители Востока, думают молча.

big weel —

недомолвками,

(one is leaving)

Поскольку в реактивных культурах склонны реже использовать имена, чем это делают в западных, дискуссия здесь приобретает более безличный, неопределенный характер. Отсутствие контакта глаз, столь типичное для Востока, только усложняет ситуацию. Японцы, избегающие обычного для испанцев прямого взгляда вблизи, заставляют последних чувствовать себя так, как если бы они надоели им или говорили какую-то бестактность. Восточная непроницаемость (которая часто кажется на лице финна угрюмой гримасой) создает впечатление, будто обсуждение ни к чему не ведет. Финн или японец, смущаемые пристальным взглядом противоположной стороны, смотрят в глаза только в начале дискуссии или когда предоставляют оппоненту слово.

Японские «противостоящие друг другу» делегации часто предпочитают сидеть по одну сторону стола и созерцать нейтральное пятно стены напротив, спорадически вступая в разговор, или, задумавшись, вместе хранить молчание. Время от времени они бросают взгляд искоса, чтобы удостовериться в согласии с выдвинутым положением. Затем вновь настает черед изучать стену.

Светский разговор нелегко дается реактивным культурам. Когда японцы и китайцы произносят испытанные формулы, чтобы показать свою учтивость, они склонны рассматривать вопросы типа «Ну, как идут дела?» в качестве прямых и могут воспользоваться возможностью посетовать в ответ. В других случаях их сверхдолгое молчание или медленные реакции заставляют западных людей думать, что они глупы или что им нечего сказать. Турки во время дискуссии с немцами в Берлине жаловались, что им никогда не удается полностью изложить свою точку зрения, тогда как немцы в свою очередь считали, что туркам нечего сказать. Участники делегации высокого уровня из банка Финляндии рассказали мне недавно, что им по тем же причинам трудно выступать на международных встречах. «Как мы можем повлиять на обсуждение вопроса?» — спрашивают они. Японцы же страдают больше всех остальных народов на такого рода собраниях.

Западный человек должен всегда помнить о том, что фактическое содержание ответа, данного представителем реактивной культуры, является всего лишь малой частью того значения, которым наполнено происходящее. В ориентированных на контекст высказываниях большую важность неизбежно приобретает не то, что говорится, но то, как это говорится, кто говорит это и что стоит за сказанным. Таким образом, то, что не было сказано, может оказаться основным смыслом ответа.

Умаление своих достоинств — другая излюбленная тактика реактивных культур. Оно исключает возможность задеть самолюбие и может вынудить оппонента к похвале поведения или решении восточного человека. Представителю Запада следует остерегаться предположения о том, что самоумаление связано со слабостью позиции.

Наконец, носители реактивной культуры превосходят всех в искусной невербальной коммуникации, которой они компенсируют редкое употребление междометий. Финны, японцы и китайцы равно знамениты своими вздохами, еле слышимыми стонами и выражающим согласие ворчанием. Резкий вдох в Финляндии означает согласие, а не возмущение, как это было бы в случае с представителем романской культуры. «Ох», «ха» и «э» японцев гораздо более верные индикаторы совпадения мнений, чем застывшая улыбка на их лицах.

При встрече с реактивной культурой программой будет такая последовательность действий:

• внимательно слушать;
• понимать намерение собеседника;
• некоторое время хранить молчание, чтобы оценить значение сказанного;
• затем задавать уточняющие вопросы;
• конструктивно реагировать;
• поддерживать определенную степень непроницаемости;
• уметь приспосабливаться к сильным сторонам и достижениям партнера;
• улучшать их;
• совершенствовать;
• доводить до совершенства, если можно.

Реактивные люди имеют большой запас энергии. Они экономны в движениях и усилиях и не тратят время на изобретение колеса. Тем не менее они всегда создают впечатление потенциально сильных. Они редко агрессивны и не стремятся к лидерству (в случае Японии это несколько удивляет, принимая во внимание ее мощь. Франция, Великобритания и США, с другой стороны, без колебаний брали на себя мировое лидерство в периоды своего экономического или военного превосходства).

Ориентированные на безличную информацию, ориентированные на диалог и слушающие культуры.

Взаимодействие между значительно отличающимися друг от друга людьми включает в себя не только способы общения, но и процесс сбора информации. Это подводит нас к вопросу о культурах, ориентированных на диалог, и культурах, ориентированных на безличный сбор информации. В ориентированной на безличные факты культуре идет сбор информации, чтобы затем руководствоваться ею в деятельности. Шведы, немцы, американцы, швейцарцы и жители Северной Европы, как правило, любят собирать достоверную информацию и неуклонно идти вперед, исходя из этой базы данных. Коммуникационные сети и информационная революция — это сбывшаяся мечта культур, ориентированных на формализованные методики получения информации. Они быстро и эффективно получают то, что культуры, ориентированные на диалог, уже знают.

Страны реактивных (слушающих) культур

№ п/п	Выражение реактивные
1.		Япония
2.		Китай
3.		Тайвань
4.		Сингапур, Гонконг*
5.		Финляндия *
6.		Корея
7.		Турция **
8.		Вьетнам, Камбоджа, Лаос **
9.		Малайзия, Индонезия **
10.		Острова Тихого океана (Фиджи, Тонга и др.)**
11.	Швеция*	Эпизодически реактивные
12.	Великобритания *

* В реакции заметны моноактивные тенденции.

** В реакции заметны мультиактивные тенденции.

Какие народы ориентированы на диалог?

Они видят события и деловые перспективы «в контексте», так как уже обладают огромным количеством сведений, собранных через личные каналы информации.

Арабы или португальцы будут хорошо осведомлены о связанных со сделкой фактах, поскольку они уже обсудили ее, расспросили и посплетничали о ней в кругу своих друзей, знакомых по бизнесу и родственников. Японцы (слушатели в самой своей основе) могут быть даже лучше информированы, ибо сам сетевой характер японского «общества-паутины» вовлекает их в невероятно сложную информационную сеть, включающую в себя школу, колледж, университет, клубы дзюдо и карате, студенческие общества, разветвленные электронные системы, а также семейные и политические связи.

Люди из ориентированных на диалог культур, таких, как французская или испанская, склонны впадать в раздражение, когда американцы или швейцарцы засыпают их фактами и цифрами, которые точны, но, по их мнению, представляют собой лишь часть большой человеческой картины. Француз сочтет американский прогноз продаж во Франции лишенным серьезного значения, если он (француз) не будет иметь достаточно времени на развитие соответствующих отношений с клиентом, от которого зависит успех дела.

В культурах, ориентированных на диалог, считается совершенно естественным, если менеджер, увольняясь, уводит за собой клиентов и коллег, — они развили свою систему отношений.

Существует четкая взаимосвязь между ориентированностью на диалог и полиактивностью человека. Антонио делает десять дел одновременно и поэтому находится в постоянном контакте с людьми. Он получает от этих людей бессчетное количество сведений, гораздо больше, чем американцы или немцы соберут, проведя большую часть дня в личном офисе, за закрытыми дверьми, уставясь на экран своего персонального компьютера.

Полиактивные люди просто завалены информацией. Они знают так много, что сама краткость повестки дня делает ее бесполезной для них. Во время переговоров они склонны игнорировать список обсуждаемых вопросов или говорят не переставая. Как вы можете прогнозировать ход разговора, если обсуждение одного из пунктов может сделать другой пункт бессмысленным? Как вы можете договариваться о сделке, имея готовый ответ в кармане? Как повестка дня может вывести из тупика? Ориентированные на диалог люди стремятся использовать личные отношения, чтобы решить проблему, подойдя к ней «по-человечески». Как только личностная эмпатия достигнута, встречи, графики, повестки дня и даже заседания становятся излишними.

Как следует из сказанного, ориентированные на диалог люди, полагаясь на одни только устные сведения, по-видимому, должны страдать от больших недостатков, связанных с этим. Следует подчеркнуть, что переход от одной системы к другой дается очень нелегко. Трудно себе представить неаполитанскую компанию, которая организует бизнес по американским правилам, составляет пятилетние прогнозы, проводит ежеквартальные отчеты, аудиторские проверки — каждые полгода и оценивает эффективность 2 раза в год. Так же сложно вообразить немцев, ввозящих новый товар на рынок чужой страны без предварительного его исследования.

Примечательно, что большинство успешных экономических систем, за удивительным исключением Японии, сложились в культурах, ориентированных на формализованную информацию и использующих системы ее обработки. Япония хотя и ориентирована на диалог, но также использует огромное количество печатной информации. Кроме того, производительность зависит и от других весомых факторов, в частности от климата, так что информационные системы, несмотря на их важность, это не все, что мы знаем об эффективности и ее законах.

В качестве заключения можно сказать, что компромисс между ориентированными на безличную информацию и ориентированными на диалог системами должен приводить к хорошим результатам, но ярких и частых примеров этого в современном международном деловом сообществе не существует.

не выпытывать

Слушающие культуры, реактивные по своей природе,

Слушающие культуры полагают, что при сборе информации придерживаются правильной установки. Они не совершают необдуманных поступков, но вынашивают идеи, охотно адаптируют свои решения. Успех Японии и четырех «азиатских тигров» — Южной Кореи, Гонконга, Тайваня и Сингапура, — равно как и процветание Финляндии вопреки некоторым трудностям, свидетельствует о жизнестойкости слушающих культур.

Культуры, ориентированные на диалог, и культуры, ориентированные на формализованное информирование

№п/п	НАРОДЫ
Диалог
1.	Латиноамериканцы
2.	Итальянцы, испанцы, португальцы, французы, средиземноморские народы
3.	Арабы, африканцы
4.	Индийцы, пакистанцы
5.	Чилийцы
6.	Венгры, румыны
7.	Славяне
8.	Меньшинства в США
9.	Жители стран Бенилюкса
10.	Британцы, австралийцы
11.	Скандинавы
12.	Североамериканцы (WASPS (Белые англосаксы-протестанты США) и канадцы), новозеландцы, южноафриканцы
		13.	Немцы, швейцарцы
Безличная информация

Источники информации для культур,

ориентированных на формализованную информацию

Источники информации для культур,

ориентированных на диалог

16. Отношение ко времени

Отношение разных обществ ко времени также различно. В некоторых обществах достигнутое в прошлом неважно. Более важно знать, что планируется сделать в будущем. В других обществах то, что достигнуто в прошлом более впечатляет, чем то, что происходит сегодня. Уважаемый американцами self-made-man – во французском обществе — нувориш, который менее почтенен, чем честный небогатый торговец в четвертом или пятом поколении.

Американцы, шведы и датчане воспринимают время как линейное, в то время как для многих стран Азии время циклично.

На чем фокусируется культура – на прошлом, настоящем или будущем? Западные культуры рассматривают время как ограниченный ресурс. Время – деньги и должно быть использовано эффективно. Американцы фокусируются на настоящем и ближайшем будущем. Это хорошо видно по оценке деловых качеств. В большинстве американских фирм аттестация проводится раз в полгода или год. Японцы склонны к более дальней перспективе. Японские рабочие могут ждать десять лет оценки своего труда. Некоторые культуры фокусируются на прошлом. Так, итальянцы высоко ценят традиции и склонны сохранять свою историческую практику.

Оценка этого параметра помогает оценить, насколько в данной стране важны конечные сроки и долговременное планирование. Можно понять, почему в других странах медленно прививаются такие средства экономии времени, как планировщики дня, ночная доставка писем, электронная почта, факсы и др., привычные для Северной Америки.

Российский подход предполагает линейное время и фокусирование культуры на будущем, причем зачастую на далеком будущем, «послезавтрашнем дне». Такой подход, по контрасту, не предполагает рационального расходования текущего времени – до далекого будущего все равно далеко. Отсюда некорректность расписаний, несоблюдение сроков.

Время в восточных культурах воспринимается иначе, чем в западных, и даже внутри одного культурного ареала представления о нем варьируют от страны к стране. В США и Мексике, странах Западного полушария, к времени относятся столь различным образом, что это вызывает серьезные трения между народами. Даже в пределах Западной Европы отношение ко времени, например, в Швейцарии имеет мало общего с тем, как обращаются со временем жители соседней Италии. Таитянин оценивает длительность прошедшего времени не так, как японец. В Британии будущее течет к вам навстречу. А на Мадагаскаре оно движется сзади, вам в затылок.

Линейное время

Начнем с американского представления о времени, так как оно у них самое дорогое в мире, Для американца время — это деньги в полном смысле слова.

А вот что вам с ним следует делать (рис. 10):

В Америке вам приходится делать деньги или вы никто. Если вы рассчитываете на работоспособность в течение 40 лет и хотите заработать 4 млн. долл., то это означает 100 тыс. долл. в год. Если у вас 250 рабочих дней, то это значит, что вам нужно зарабатывать по 400 долл. в день или по 50 долл. в час.

измеряемого в деньгах,

Это рассуждение достаточно логично до тех пор, пока его не начинают применять к другим культурам. Потерял ли свое время португальский рыбак, не поймавший ни одной рыбы в течение двух часов? А сицилийский священник, никого не обративший в свою веру в четверг? Разве немецкий композитор, французский поэт или испанский художник, лишенные вдохновения всю прошлую неделю, потеряли какие-то возможности, измеряемые в деньгах?

время, незаполненное принятием решений или выполнением каких-либо действий, убивается без пользы.

Англосаксонские, германские и скандинавские народы в основном придерживаются линейного образа действий, озабочены деловой насыщенностью времени и не могут заниматься несколькими делами параллельно. Они предпочитают делать одно дело в одно определенное время, сосредоточиваются на нем и выполняют в заранее запланированные сроки. Им кажется, что, поступая так, они успевают сделать и больше, и лучше. Кроме того, опираясь на протестантскую трудовую этику, они успешно рассчитывают свое рабочее время. (Чем тяжелее работа, чем больше часов она занимает, чем успешнее вы ее выполните, тем больше сделаете денег.) Этот принцип звучит разумно для американского уха; в разделенной на сословия Британии ему придают меньшее значение; а в Южной Европе, где авторитет, привилегии и право по рождению опровергают теорию на каждом шагу, он оказывается совершенно неадекватным действительности.

Полиактивные культуры

межличностное взаимодействие

«Почему вы так раздражены тем, что я пришел в 9.30?» — спрашивает он немецкого коллегу. «Потому что по моему расписанию эта встреча должна была начаться в 9.00», — возмущается тот. “Так почему бы вам не написать сейчас в плане дня «9.30», тогда мы оба будем довольны?” — отвечает в подобных случаях итальянец. Важность нашего бизнеса и тесных отношений, которые нас связывают, делает безразличным время нашей встречи . Сама встреча — вот что имеет значение. Для немцев и швейцарцев эта логика рассуждений неприемлема, так как претит их чувству порядка, их аккуратности и предусмотрительности.

Испанец примет в этом споре сторону итальянца. У небрежного отношения испанцев к пунктуальности есть свои причины. Немец верит в простую истину — научный факт. Испанец, наоборот, всегда ориентируется на двойную истину: во-первых, на непосредственную реальность, во-вторых, на поэтическое целое.

Немец уверен, что они с испанцем полностью сходятся во взглядах, как изображено на рис. 13.

На самом деле испанец видит иначе — так, как показано на рис. 14.

Испании пунктуальность только расстраивает планы.

Очень немногие североевропейцы или североамериканцы могут приспособиться к полиактивному использованию времени. Немцы и швейцарцы дойдут до умопомрачения, пока не поймут особенностей лежащей в его основе психологии. Немцы считают разграничение программ, расписаний, технологических процедур и продукции наиболее надежным средством достижения эффективности. Швейцарцы, еще более озабоченные планированием времени, сделали точность своим национальным символом. Это относится к производству часов, изготовлению оптических приборов, фармацевтических веществ, банковскому делу. Самолеты, автобусы и поезда отправляются там строго по расписанию. Таким образом, все может быть точно рассчитано и предсказано.

В странах с моноактивным населением время привязано к часам и календарю, оно умозрительно разбито на части для нашего удобства, измерения и распоряжения. В полиактивных культурах, таких, как арабское или романоязычное сообщество, время соотносится с людьми и событиями, это субъективная величина, которую можно подделывать под себя, формировать, растягивать, с которой можно обращаться независимо от того, что показывают часы. «Я должен бежать, — говорит американец, — мое время истекло». Испанец или араб, презрительно относящиеся к преклонению перед расписанием, могли бы произнести подобные слова только перед неминуемой смертью.

Циклическое время

распоряжаются

Поскольку многие жители Азии хорошо знают о циклической природе времени, деловые решения принимаются там совершенно иначе, чем на Западе. Западный человек часто ждет от восточного быстрого решения или такого подхода к текущей сделке, который основан на ее сегодняшних преимуществах и не учитывает того, что было в прошлом. Но восточный человек так поступать не может. Прошлое создает контекст, подоплеку настоящего решения, которое они, как восточные люди, могут долго обдумывать — их руки связаны самыми различными обстоятельствами. С точки зрения американцев, время, в течение которого не было принято решение или не было выполнено дело, потрачено впустую. Восточные люди смотрят на время не как на нечто уносящееся в линейное будущее впустую, но как на вращающееся по кругу, причем с теми же возможностями, риском, и опасностями, тогда как люди уже мудрее на несколько дней, недель или месяцев. Как часто мы (на Западе) говорим:

«Если бы я знал тогда то, что знаю сейчас, то никогда бы не поступил так, как поступил тогда».

На рис. 16 западная модель цепи изменении сопоставлена с восточным представлением о ходе событий.

Американец идет домой, удовлетворенный тем, что выполнил все намеченные дела. Немец и швейцарец, возможно, делают то же самое; француз или итальянец могут перенести какие-нибудь «остатки» работы на следующий день.

Джон Пол Файг (John Paul Fieg), описывая отношение ко времени у таитян, представил его как озеро, вокруг которого они могут спокойно прохаживаться. Эта метафора справедлива в отношении большинства жителей Востока, которые, вместо того чтобы решать проблемы непосредственно одну за другой, кружат вокруг них несколько дней (недель и т. д.), прежде чем связать себя обещанием. После соответствующего периода размышлений A, D и F могут в самом деле показаться достойными того, чтобы выполнить их. В, С и Е могут быть спокойно исключены. Тем не менее рассмотрение ситуации в целом показало, что задача G (ранее и вовсе не предусматривавшаяся) может оказаться наиболее значимой из всех. В буддистской культуре — Таиланд хороший пример, хотя буддистское влияние распространяется на значительную часть Азии — не только время, но и сама жизнь идет по кругу . Что бы мы ни планировали в своем дневнике, как бы мы ни организовывали свой частный мир, поколение будет следовать за поколением, правительства и правители будут сменять друг друга, урожаи будут собирать, муссонные дожди лить, землетрясения и другие катастрофы будут происходить, налоги будут выплачивать, солнце и луна будут всходить и заходить, курс ценных бумаг и акций будет подниматься и падать. Даже американцы не смогут изменить такие события или ускорить их ход.

Китайцы.

На самом деле это двойной стандарт. С одной стороны, китайская воспитанность требует отношения ко времени собеседника как к драгоценности, но, с другой стороны, китайцы ждут, что партнеры не пожалеют времени на повторное рассмотрение деталей операции и заботливое укрепление личных отношений, опосредующих сделку. Они часто жалуются на то, что американцы, делающие бизнес в Китае, то и дело спешат на самолет обратно в США «посреди переговоров». По мнению американца, факты были соответствующим образом обсуждены; китаец же считает, что еще не достиг того уровня близости, того чувства взаимного доверия и решимости, которое является для него основой сделки и другой совместной деятельности в будущем.

Японцы.

Любая процедура или процесс имеют свои фазы и уровни напряжения, как, например, на большинстве общественных собраний — на торжествах при уходе на пенсию, на свадьбах, на родительских собраниях в школе. В Сицилии или Андалузии в подобных случаях люди приходят в разное время, действие постепенно идет к своей кульминации и наибольшее удовлетворение собравшиеся получают от спонтанного, часто сверхэмоционального поведения или выступлений, в которых они не следуют строгому образцу или ритуалу. Здесь нет ясно различимых этапов перехода от одной фазы данного события к другой, будь то прием пищи, распитие напитков, провозглашение тостов, исполнение музыки, танцы или сплетни.

четкие начало и конец каждой фазы.

В своем традиционалистском и тщательно регламентированном обществе японцы всегда предпочитают знать, где и в каком положении они находятся. Это относится как к деловым, так и к жизненным ситуациям. Обязательный при первой встрече менеджеров двухминутный обмен визитными карточками является одним из самых ярких примеров ритуализации времени, отмечающей начало отношений. Хендри указывает, что такая «маркировка» применяется в японском обществе к самым разнообразным событиям, «фазы» которых для западного мира в большинстве случаев не имеют серьезного значения. В качестве примера строгой регламентации фаз события она приводит фазы начала и завершения всех типов учебных занятий в Японии, где ни один урок не может состояться без формального приветствия учителя учениками в начале и ритуального выражения признательности в конце.

Другие события требуют не только ясно обозначенных фаз начала и конца, но и недвусмысленных сигналов перехода между всеми фазами: это чайная церемония, празднование Нового года, ежегодная ритуальная уборка дома, любование цветением сакуры, весенние «наступления трудящихся», начало сельскохозяйственных циклов, празднества летнего солнцестояния, церемонии дарения, встреча школьных или университетских товарищей, совместный пикник, церемонии распития саке, приближение к синтоистским алтарям или буддистским храмам, даже второстепенные ритуалы, выполняющиеся на занятиях дзюдо, карате и кендо. Ни к одному из перечисленных мероприятий японец не приступит обыденно и с ходу, как это может сделать житель Запада. Американцам и западноевропейцам свойственно быстро переходить к сути дела. Японцы же, наоборот, должны пройти через стадию открытия или развертывания основных фаз события. Эта черта имеет много общего с восточной уклончивостью, но в Японии она связана еще и с любовью к расчленению действа на части, к традиции, к красоте обряда. Хендри считает, что это «развертывание» является следствием пристрастия японцев ко всему свернутому: замкнутости в общении, свертыванию тела, пространства, людей. Тот факт, что японцы наложили китайский и григорианский календари на свою древнюю систему исчисления времени, означает, что сам японский год представляет собой настоящую серию наслаивающихся друг на друга начал и концов.

Подытоживая сказанное, заметим, что, имея дело с японцами, можно рассчитывать на их щедрость в выделении времени вам или вашему конкретному делу. Взамен вам следует попытаться делать «правильное дело в правильное время». В Японии форма и символы более важны, чем содержание.

Назад к будущему

В моноактивных, индустриализованных западных культурах время рассматривается как дорога, по которой мы идем вперед. К жизни иногда относятся как к своего рода «путешествию», говорят также о «конце жизненного пути». Мы представляем себя самих прошедшими ту часть дороги, которая осталась позади (прошлое), и видим непроторенный путь протянувшегося перед нами будущего.

Линейно ориентированным людям будущее не кажется совсем неизвестным, так как они уже направили его по определенному руслу посредством тщательного планирования. Американские менеджеры с их ежеквартальным прогнозом скажут вам, сколько денег они заработают в следующие три месяца.

Швейцарский начальник станции заверит вас без всяких колебаний, что поезд из Цюриха в Люцерн отправится завтра утром в 9.03 и прибудет к месту назначения точно в 10.05. Возможно, он тоже не ошибется. Наручные часы, календари и компьютеры — это факторы, которые не только способствуют пунктуальности, но и формируют у нас привычку работать, стремясь к цели и намеченному сроку. В определенном смысле мы «делаем так, чтобы будущее сбывалось». Нам не дано все знать (что было бы катастрофой для лошадиных скачек и детективных рассказов), но мы исключаем неизвестное из нашего будущего настолько, насколько это в наших силах. Наша собственная запрограммированность указывает нам, что в течение следующего года мы будем вставать в определенное время, работать столько-то часов, возьмем отпуск на определенный период, будем играть в теннис утром по субботам и платить налоги 28-го числа каждого месяца.

Наблюдатели циклического времени менее самонадеянны в своих планах на будущее, поскольку полагают, что им невозможно управлять и что люди облегчат себе жизнь, придя в гармонию с законами и циклическими событиями природы. Правда, в таких обществах планирование в общей форме все же возможно, так как времена года и другие природные события (за исключением землетрясений, ураганов и т. п.) строго регулярны и хорошо известны. Циклическое время воспринимается не как прямая дорога, идущая от наших ног к горизонту, а как извилистая тропа, причем такая, которая каждый год будет вести через местность и обстоятельства, очень похожие на те, в каких мы находимся сейчас.

Культуры, знакомые как с циклическим, так и с линейным представлением времени, смотрят на прошлое как на то, что мы оставили позади себя, а на будущее — как на нечто, лежащее перед нами. На Мадагаскаре имеет место обратная перспектива (см. рис. 17).

Малагасийцы представляют будущее как текущее им в затылок или нагоняющее их сзади, а затем превращающееся в прошлое, уходя перед ними вдаль. Прошлое находится у них перед глазами, так как оно зримо, известно и оказывает влияние. Они могут наблюдать его, пользоваться им, учиться у него, даже «играть» с ним.

Малагасийцы не скупясь тратят время, чтобы посоветоваться со своими предками, для чего выкапывают их кости, таким образом встречаясь с ними.

Будущее Малагасийцы, напротив, считают непознаваемым. Оно находится со стороны затылка, на котором нет глаз. Их планы в отношении этой неизведанной области далеки от скрупулезности, ибо на чем их здесь можно строить? Автобусы на Мадагаскаре отправляются не согласно составленному заранее расписанию, но лишь тогда, когда они полны. Событие провоцируется ситуацией. Малагасийцы видят в этом здравый смысл:

«лучшее» время для отправления автобуса — это момент, когда он полон, и не только потому, что это экономически выгодно, но и потому, что именно в это время большинство пассажиров готовы отправиться в путь. Соответственно запасы на Мадагаскаре пополняются только тогда, когда пустеют полки, бензозаправщики покупают бензин, когда он полностью израсходуется, а толпы потенциальных пассажиров в аэропорту обнаруживают, что, хотя в кассах есть билеты, все записываются в очередь, поскольку настоящее распределение мест происходит между открытием стола регистрации и взлетом самолета (зависящим от обстоятельств).

Надежность представлений о времени

Малагасийцы, таитяне, японцы, испанцы и многие другие народы пользуются представлением о времени, которое приводит их к конфликту с линейно ориентированными культурами в социальной и деловой сферах. Этот конфликт оказывается наиболее острым в области экономики, коммерции и производства.

соотнесенного

17. СТАТУС, ЛИДЕРСТВО И ОРГАНИЗАЦИЯ

Действие и статус в контексте деловой культуры

Отношения между людьми обычно связаны с их деятель­ностью. Однако в одних деловых культурах статус человека в обществе определяется всецело на основании его личных качеств и поступков.

В других культурах статус человека и его место в обществе зависят от многочисленных факторов, часто не связанных с его поступками («Королями не становятся, королями рождаются»).

Эта особенность национальных деловых культур была впер­вые исследована американским ученым Эдвардом Холлом. Результатом исследования стало условное деление деловых культур на низкоконтекстуальные и высококонтекстуальные.

Классическим примером низкоконтекстуальной культуры являются США. Человек оценивается здесь почти исклю­чительно на основе собственных поступков и достижений. Констатация «это человек, который сам себя сделал» («Thisisselfmademan») является высшей похвалой. Праздность рассматривается большинством людей как нечто постыд­ное. Дворянские «корни» или принадлежность к семье се­натора (губернатора) не являются сколь-либо существен­ным подспорьем для карьеры. Вещи принято называть своими именами. «Да» на переговорах означает «да», «нет» — «нет».

Иными словами, статус в обществе определяется действи­ями. Уважение вызывается не возрастом, полом, проис­хождением, связями («блатом»), а способностями и трудо­любием. Помимо США к странам с низкоконтекстуальной культурой относят Скандинавские страны, Голландию, Гер­манию.

В рамках культуры с высоким контекстом ситуация во многом противоположная. Принадлежность к определен­ной страте или олигархической группе общества, проис­хождение, каста, возраст, пол часто значат намного боль­ше, чем личные качества и желание работать. Вещи часто не называют своими именами, здесь избегают прямых от­ветов на поставленный вопрос. Одна и та же реплика в зависимости от контекста может носить прямо противопо­ложный смысл.

К высококонтекстуальным культурам относят Юго-Запад­ную Европу, Францию, страны Востока, Латинскую Аме­рику Англия, Австрия, Бельгия, Швейцария занимают промежуточное положение. Высокая контекстуальность была характерна для СССР и сохранилась в России и стра­нах СНГ.

Культурные корни организации (Льюис)

ПОВЕДЕНИЕ ЧЛЕНОВ ЛЮБОЙ КУЛЬТУРНОЙ ГРУППЫ ПОЧТИ полностью зависит от истории народа, которому принадлежит данная группа населения. Часто говорят, что люди не способны учиться на уроках истории. И действительно, в истории можно наблюдать, как кажется, ошибки, которые на протяжении сотен лет повторяются из поколения в поколение. Однако в течение очень длительного периода (мы могли бы говорить о тысячелетиях) люди придерживаются системы норм, поведенческих реакций и действий, которые, как показали опыт и эволюция, наиболее выгодны для них. Их история может состоять из хороших и плохих лет (или столетий), миграций, вторжений, завоеваний, религиозных распрей и крестовых походов, потрясений, потопов, засух, морозов, болезней и эпидемий, возможно, они пережили насилие, репрессии или почти геноцид, но, если они выстояли, их культура в определенной мере оказалась жизнестойкой.

Являясь производной исторических влияний и климатической среды, ментальность культуры — внутренние процессы и характер умственного склада — диктуется типом и особенностями языка данной группы. Ограничения, накладываемые любым отдельным наречием на свободу мысли, оказывают глубокое влияние на зрение, харизматические качества, эмоции, поэтическое чувство, дисциплину и иерархию.

Влияние общества

самурайские

При любых обстоятельствах, в победе или поражении, в процветании или упадке, общество нуждается в организации, адаптации и перестройке согласно внешним воздействиям и собственным целям. Культурные группы имеют удивительно разнообразные самоорганизацию и представления о таких понятиях, как авторитет, власть, сотрудничество, цели, результаты и удовлетворение.

Личное и коллективное лидерство

Понятие »организация» автоматически предполагает лидерство, а значит и лидеров — людей, наделенных властью и устанавливающих правила для данной системы. Существует множество исторических примеров лидерства, которое осуществлялось той или иной личностью: Александр Великий, Тамерлан, Людовик XIV, Наполеон, королева Елизавета I, Жанна д’Арк — наиболее яркие из них. Другие деятели, столь же знаменитые и могущественные, но менее деспотичные (Вашингтон, Бисмарк, Черчилль) правили и действовали с молчаливого согласия политиков. Парламентское правление, введенное в Великобритании в начале XVII столетия, положило начало новому типу коллективного лидерства на уровне правительства, хотя на региональном, локальном и племенном уровнях оно существовало в течение многих веков. Минойское коллективное правление — один из наиболее ранних примеров, о котором нам известно, — стимулировало появление подобного типа лидерства в греческих городах-государствах, а позднее в Риме. На другом полушарии схожих традиций придерживались народ майя и североамериканские индейцы.

Мир бизнеса также дал ряд выдающихся лидеров. Форд, Рокфеллер, Аньжелли, Берлускони, Барневик, Джилленхам-мер, Якокка, Дженин, Мацусита и Морита — некоторые из них. Сегодня лидерство и власть разделяют советы директоров и исполнительные комитеты.

Подход культурной группы к структурированию своих производственных и коммерческих предприятий, а также организаций других типов обычно в определенной степени отражает принцип, по которому строится она сама. Основные вопросы, требующие ответа: как организуется власть? на чем она основана? Западный и восточный ответы на эти вопросы значительно различаются, но и на самом Западе соседствуют поразительно различные варианты организации власти. Например, между французскими и шведскими компаниями удивительно мало общего, а немцы и австралийцы придерживаются диаметрально противоположных взглядов на сами основания властных отношений.

Как правило, организации создаются лидерами, будь то лидерство деспотичное, индивидуальное или коллективное. Лидерство осуществляется двумя способами — системой функций и ориентацией на задачу. Система функций основана: на статусе лидера (лидеров), порядке подчинения, стиле руководства, мотивации служащих и языке менеджмента, используемом для ее формирования. При ориентации на цель лидерство должно быть направлено на решение проблем, должно разрабатывать стратегии, создавать некоторые формы трудовой этики, устанавливать нормы производительности, распределять задачи и обозначать временные рамки.

Менеджеры в моноактивных культурах будут демонстрировать и приобретать технические умения, опираться прежде всего на факты и логику, а не на чувства и эмоции; они будут ориентироваться на сделку, концентрировать свое внимание и внимание своих подчиненных на непосредственной задаче и результатах. Они организованны, твердо придерживаются повестки дня и вдохновляют подчиненных тщательным планированием.

Полиактивные менеджеры гораздо более экстравертны, полагаются на свое красноречие и умение убеждать, используют силу характера как стимулирующий фактор. Они часто эмоциональны во взаимодействии с людьми и уделяют ему столько времени, сколько оно может занять, развивая контакт до предела.

В реактивных культурах лидеры также ориентированы на людей, но управляют с помощью знания, терпения и спокойного контроля. Они проявляют скромность и вежливость, несмотря на их признанное превосходство. Они отличаются своим умением создавать гармоничную атмосферу для работы в команде. Утонченный язык жестов и поз устраняет нужду в многословии. Они хорошо знают свою компанию (проведя в ней годы, переходя из отдела в отдел); это наделяет их равновесием — способностью реагировать на сплетение воздействий. Они патерналисты.

Так как в разных обществах существуют разные ценности и взгляды на жизнь, представления о лидерстве и организации неизбежно обусловливаются культурой (см. рис. 19).

Власть может быть основана на успехе, богатстве, образовании, харизме или происхождении. Корпорации могут иметь вертикальную, горизонтальную или матричную структуру и строиться согласно религиозным, идеологическим или правительственным соображениям и требованиям. Нет двух культур, которые смотрели бы на сущность власти, иерархию или оптимальную структуру одинаково. Международное влияние и опыт будут подсказывать множество норм, логических объяснений и шаблонов, но они неизменно будут вытесняться, причем за короткий срок, непоколебимыми местными представлениями о человеческих ценностях и правилах взаимодействия.

Проявление в ходе деловой беседы глубочайшего уважения к старшим по возрасту будет естественным и необходимым в мусульманских культурах. Но представитель западной культуры воспримет это как безнадежную отсталость и тормоз прогресса. Наоборот, информация о высоком уровне образования молодых менеджеров как основное достоинство для западной культуры будет неправильно воспринята на востоке, где обратят внимание на отсутствие опыта.

Факторы, определяющие организацию общества

ГЕРМАНИЯ

Ordnung(Ordnung—

Ordnung’а

Иерархия и консенсус

Тем не менее немецкий менеджмент не является исключительно автократическим. Несмотря на четкость вертикальной структуры в каждом отделе, большое значение придается консенсусу. Немецкое стремление к совершенству системы предполагает, что менеджер, который решительно насаждает и контролирует эти процессы, верит в базовую структуру системы, успешность которой доказана для всех. Мало кто из младших служащих оспаривает правила. Хотя в немецком законодательстве есть соответствующая защита для персонала, не согласного с руководством, большинство немцев комфортно чувствуют себя в жестких рамках, раздражающих американцев и англичан. У немцев приветствуется четкая инструкция: они знают, какое положение занимают и чего от них ждут, и бывают рады, если одно и то же говорится по два, три или четыре раза.

Немецкие менеджеры, отдавая приказы, могут стимулировать их выполнение, демонстрируя солидарность со своим персоналом в соблюдении процедур. Они работают по многу часов, сами подчиняются правилам и, хотя обычно ожидают беспрекословного подчинения, исповедуют необходимость честной игры.

При ориентации на цель стратегии действия подчинены немецким базовым ценностям. Отношение ко времени сходно с американским: встречи начинаются минута в минуту, договоренности о встречах неукоснительно соблюдаются, об опозданиях следует предупреждать по телефону заранее, время линейно и не должно растрачиваться попусту. Деловая этика считается чем-то само собой разумеющимся, и, хотя рабочее время персонала не слишком продолжительно и часто предоставляются отпуска, немецкая одержимость завершением цепи действий означает, что проекты обычно выполняются в установленные сроки. Каждый отдел отвечает за свои задачи, и между равными по рангу сотрудниками разных подразделений немецкой компании гораздо меньше горизонтальных связей, чем в американских и британских фирмах. Конфиденциальность соблюдается в Германии как в бизнесе, так и в частной жизни. Не многие немецкие компании публикуют свои количественные данные, делая их открытыми для всего общества или даже для своих служащих.

Работая вместе с немцами

Представители романских и некоторых англосаксонских народов часто испытывают определенные затруднения при работе или заключении сделки с немцами в связи с относительно жесткими рамками правил, в которых действуют немецкие компании.

Успешное сотрудничество с немцами предполагает уважительное отношение к их основным ценностям. Во-первых, статус должностного лица должен устанавливаться сообразно с их стандартами. Эффективность и результаты в конечном счете будут признаны, но иностранец обязан иметь соответствующую формальную квалификацию, чтобы произвести первое впечатление. Немецкий менеджер с университетским дипломом получает повышение по службе каждые четыре года, а перед теми, у кого есть докторская степень, открыт путь в высшее руководство. Пунктуальность и аккуратность лежат в основе всего. Поспевайте на встречи первым, избегайте неряшливости и неопрятности во внешнем виде, поведении и мыслях. Протокол всегда ведется, ибо немцы его читают, так же поступайте и вы. Подробно ознакомившись с правилами и процедурами, принятыми в организации, вы и сами должны отдавать твердые и недвусмысленные распоряжения. Если вы хотите, чтобы нечто было написано черными, а не синими чернилами, вам следует сказать об этом прямо. Немцы любят содержательность, детальность и ясность — они ненавидят недоразумения.

Во всех случаях рекомендуется стремиться к консенсусу, хотя никто не собирается капризничать. Согласие достигается разъяснением и оправданием, а не убеждением и открытой дискуссией. Каждый участник вносит свой вклад в обсуждение, но не спорит с начальством слишком энергично и уж конечно не ставит под сомнение его решение.

Условия иерархии требуют, чтобы вы точно знали, кто есть кто в системе подчинения; вам также следует знать свою ступеньку. Вопреки убеждению иностранцев руководители-немцы обращаются к подчиненным, не повышая голоса. Немецкая прямота позволяет вам указывать на то, что делается неправильно, или на совершаемые ошибки. Если эта критика носит ясный, конструктивный характер и высказана, чтобы помочь, обычно она воспринимается легко. Если вы делаете это слишком тонко, вашу критику могут и вовсе не заметить.

В сложных ситуациях за подчиненными следует наблюдать, оказывать им помощь, давать советы, инструктировать, контролировать. Если о помощи не просят или, быть может, не нуждаются в ней, выполнение задачи не должно прерываться. В Германии восхищаются спокойной целеустремленностью, так что не пытайтесь делать шесть дел одновременно. Ничего не оставляйте недоделанным. Если вы напряженно работаете, покажите это; легкомысленный подход к делу может быть неправильно понят.

Наконец, коммуникация здесь имеет вертикальный, а не горизонтальный характер. Вам не стоит ходить по компании, чтобы поболтать с людьми вашего уровня в других отделах. Большинство ваших деловых идей следует сообщать или вашему непосредственному начальнику, или непосредственному подчиненному. Президент не станет слушать вас, как бы приветливо он вам ни улыбался, до тех пор, пока вы не станете вице-президентом.

ФРАНЦИЯ

Французская деловая культура более автократична, чем немецкая, хотя это и не всегда очевидно с первого взгляда. Немецкие компании очень структурированы, обладают ясно различимой иерархией, но это с готовностью принимается и приветствуется персоналом. Во Франции у босса более расплывчатая роль, он обращается к подчиненным на «ты» и часто похлопывает их по плечу. Однако это поведение так же обманчиво, как частое облачение в спецодежду президентов японских компаний, посещающих предприятия.

Красноречие

Ecole normale superienre —

Французский лидер

(panache),

Тогда как немецким менеджерам ошибки прощаются с трудом, а в США управленцев за потерю денег просто выгоняют с работы, во французских компаниях к грубым ошибкам менеджмента относятся с большой терпимостью. Так как управление во многом персонализировано, менеджер ежедневно принимает множество решений и ожидается, что немалая их часть окажется ошибочной. Гуманистические тенденции французской и других романских культур закрепляют точку зрения, согласно которой человеческая ошибка должна быть предусмотрена и учтена заранее. Управленцы (cadres) несут ответственность за те свои решения, которые они принимают лично, но маловероятно, что в случае провала от них будут ждать ухода в отставку. Если они имеют подходящий возраст и опыт, а также обладают безупречными профессиональными качествами, их смещение было бы не только бессмысленным, но и равнозначным удару кинжалом в сердце системы. Для французов выполнение непосредственных задач вторично по отношению к сложившейся репутации компании и ее общественно-политическим устремлениям. Чрезвычайно органичный характер французского предприятия предполагает взаимозависимость, терпимость друг к другу и сотрудничество между его участниками, равно как демонстрацию веры в (осмотрительно) назначенного руководителя. Французские менеджеры, которые «наслаждаются искусством управления», со своей стороны ориентированы на то, чтобы отличиться в работе, а со стороны подчиненных стимулируются большими надеждами, возлагаемыми на них.

Общественная роль

Rhone Poulenc, Aero-spatiale, Dassault, Elf Aquitaine, Framatome, Renault

«о них печется». Подобное положение дел существует в Японии и до некоторой степени в Швеции.

Престиж и высокое положение, которое занимает французский менеджер, не остаются без негативных последствий как для предприятия, так и для национальной экономики. Вследствие концентрации власти вокруг исполнительного директора мнение опытных управленцев среднего звена и технического персонала (часто тесно связанного с клиентами и рынком) не всегда имеет тот же вес, как в англосаксонских и скандинавских компаниях. Действительно, французские менеджеры подолгу обсуждают проблемы вместе со своим персоналом, часто рассматривая все их аспекты до мельчайших деталей. Однако решение обычно принимается единолично и не всегда имеет под собой достаточные основания. Если взгляды директора заранее известны, изменить их непросто. Более того, высший менеджмент заинтересован не столько в сути решаемых проблем, сколько в сохранении своей власти и влияния в компании и обществе. С другой стороны, его контакты и связи в высших кругах могут выходить за рамки необходимого в конкретном случае взаимодействия. В беседе со мной один шведский управляющий, работавший на французскую компанию, был потрясен скрытностью побуждений, которыми руководствуются французские менеджеры высшего звена. Утечка информации ниже определенных уровней иерархии не допускалась. В Швеции власть передается вниз настолько, насколько это возможно. Во Франции, где контекст играет важную роль, менеджеры убеждены, что их подчиненные сами знают, что следует делать, — логика сама проявит себя.

РОМАНСКИЕ НАРОДЫ

В романских странах Европы, как и в Южной Америке, в качестве стандарта выступает французский менеджмент, где власть сосредоточена в руках исполнительного директора. В средних компаниях исполнительный директор часто является владельцем предприятия; даже в очень крупных фирмах структура организации может зависеть от фамилии или личных связей: сыновья, племянники, двоюродные братья и близкие друзья семьи занимают ключевые посты. Повсеместный непотизм приводит к тому, что деловым партнерам часто приходится сталкиваться с молодыми людьми, имеющими большое влияние на принятие решений. Делегации на переговорах нередко могут состоять из владельца компании, сопровождаемого своим братом, сыном, кузеном или даже внуком. В большинстве случаев, хотя и не всегда, женщины к переговорам не допускаются.

Статус служащего основывается на возрасте, репутации, а также часто на богатстве. Управленческая культура носит автократический характер, особенно в Португалии, Испании и Южной Америке, где семейные деньги нередко передаются по прямой линии. В Бразилии, Чили и в крупных производственных компаниях Северной Италии развивается меритократия, однако служащие романских стран в основном охотно и доверчиво подчиняются своим менеджерам.

Задачи определяются наверху, стратегии и успех в значительной степени зависят от связей в обществе и министерствах, а также взаимовыгодного сотрудничества между властвующими семьями. В романских странах, как в арабских и восточных, колеса коммерции смазываются знакомством с нужными людьми. Оно помогает везде, но особенно большое значение имеет в таких обществах, в которых прагматичному, быстрому заключению сделок, основанному только на понятиях благоприятной возможности, технической выполнимости и выгоды, предпочитается соглашение, построенное на межличностных отношениях.

ВЕЛИКОБРИТАНИЯ

Феодальное, а также имперское происхождение статуса и лидерства в Англии до сих пор заметно в некоторых сторонах британского менеджмента. С тех пор как Великобритания занимала доминирующее положение в индустрии и коммерции, миновало столетие, однако в национальном сознании англичан по-прежнему живо горделивое воспоминание о том, как они правили территорией в 15 млн. кв. миль на пяти континентах. Лучшие молодые люди получали заморские назначения, с тем чтобы набраться там опыта и подготовиться к роли лидера. Именно англичане, ирландцы и шотландцы стали главной опорой общества в США, создав мощь, которая воплотилась затем в экономическую гегемонию.

meritus —

Описывая британских менеджеров, можно сказать, что они дипломатичны, обладают чувством такта, спокойны, неформальны, рассудительны, готовы прийти на помощь, стремятся к компромиссу и стараются быть честными. Они также считают себя изобретательными и при случае способными всесторонне рассмотреть проблему. Они полагают, что в ведении дел им присущи изящество, шик, юмор, остроумие, красноречие и самообладание. Они отличаются английским пристрастием к дебатам и рассматривают встречу скорее как повод к поиску согласия, чем как возможность отдавать распоряжения.

Твердость и ограниченность

Для английской деловой культуры характерен внешний лоск, который едва ли встретишь в таких странах, как Канада, Австралия, Германия, Финляндия и США. Под небрежной утонченностью и изяществом подхода скрыты глубокие черты

прагматизма и безжалостного расчета. Если предоставляется возможность, британские менеджеры могут быть такими же изворотливыми и безжалостными, как их суровые американские кузены, но менее явно и с обезоруживающей манерой держаться безукоризненно. Подчиненные ценят их готовность к спору и стремление к компромиссу, но предвидят также определенную хитрость и притворство. Кодексы поведения в английской компании ориентируют служащих на адаптацию к работе в условиях несколько устаревшей деловой культуры. Другие проблемы возникают, когда английские управленцы высшего звена имеют дело с европейскими, американскими и восточными бизнесменами. Несмотря на свою склонность к дружелюбию, гостеприимство и стремление быть честными, приверженность британских менеджеров традиции наделяет их упрямством и ограниченностью, которые в конечном счете мешают им понять ценности других людей, отличающиеся от их собственных.

Высокомерие в отношении языка

На международных встречах британские делегаты часто отличаются манерой держаться, шармом и красноречием, но часто уезжают обратно, мало чему или вообще ничему не научившись у своих более удачливых торговых партнеров. Поскольку такие конференции обычно проводятся на английском, поскольку англичане легко одерживают верх в словопрении; к несчастью, это только увеличивает их языковое высокомерие. Одна гигантская немецкая страховая компания купила целиком, «с потрохами», довольно крупную британскую фирму. Хотя почти все управляющие высшего и среднего звена немецкой компании владели разговорным английским, менеджерам английской фирмы было рекомендовано приобрести навыки владения немецким для того, чтобы пользоваться им в бытовых ситуациях. Это распоряжение было отдано в форме приказа, но за два года ни один из управляющих британской фирмы так и не взял хотя бы одного урока немецкого.

Недавно я провел несколько кросс-культурных семинаров с менеджерами одной английской автомобильной корпорации, управление которой перешло к немецкому гиганту автоиндустрии. Немцы, посещавшие занятия, несмотря на то что они испытывали некоторые трудности с терминологией, увлеченно прислушивались к замечаниям о британской психологии и культурных обычаях. Английские участники, за одним или двумя исключениями, лишь время от времени с вниманием относились к описанию немецких качеств, почти ничего не записывали, неоправданно дерзко отзывались о роли Германии в Европе и полагали, что население и валовой внутренний продукт обеих стран приблизительно одинаковы! Только один англичанин говорил по-немецки, и то на очень скромном уровне.

Спокойный подход к задачам

Что касается ориентации на задачу, то британские менеджеры здесь преуспели больше. Их нельзя назвать яростными сторонниками пунктуальности, но трата времени попусту не носит массового характера в английских компаниях, и персонал гордится тем, что выполняет задачи до конца и в срок. Британские менеджеры покидают рабочие места в 5 или в 6 часов вечера, как и их подчиненные, однако часто берут работу на дом. Что касается стратегий, то управленцы в целом уравновешивают краткосрочное и долгосрочное планирование. Временные неудачи не осуждаются чрезмерно, и существует не много таких обстоятельств, которые заставляли бы делать быстрые деньги. Поощряется и часто удается работа в команде, хотя само собой разумеется, что индивидуальное соперничество может быть жестким. Нельзя назвать чем-то необычным прямые связи между менеджером и отдельными служащими, особенно теми, к кому он благосклонен или кого считает умным и передовым сотрудником. Порядок подчинения соблюдается менее строго, чем в германской и французской фирмах. В целом организация придерживается протестантской трудовой этики, однако последняя должна соблюдаться на фоне ровной и неторопливой деятельности и традиционной уверенности в себе. Контраст с непосредственностью и напористостью американского менеджмента поистине поразителен, принимая во внимание общность языка, а также англо-кельтские корни бизнеса США.

ШВЕДЫ

Шведское представление о лидерстве и управлении значительно отличается от других европейских моделей и подробно разбирается в гл. 20. Как и само шведское общество, предприятия там по своей сути «демократичны», хотя большая часть шведского капитала находится в частных руках. Менеджеры тысяч средних и даже крупных фирм достигли управленческого успеха за счет искусства держаться в тени, однако крупные мультинациональные корпорации вырастили также нескольких известных управляющих, которых по праву можно назвать одними из самых дальновидных руководителей в деловом мире, таких, как Карстедт, Гилленхаммер, Веннергрен, Барневик, Карлсон, Валленберг, Шведберг.

Современный шведский эгалитаризм имеет глубокие культурные корни. Хотя в истории Швеции некоторые монархи, такие, как Густав I Ваза и Карл Великий, были деспотичными личностями, шведские короли, подобно датским и норвежским, придерживались традиционно демократических принципов на протяжении многих столетий, несомненно помня о древнем ритуале викингов, когда воины передавали по кругу рог с вином (или огромную чашу) и каждый должен был сам решить, сколько он может выпить: не настолько мало, чтобы вызвать презрение, и не настолько много, чтобы лишить напитка других.

АМЕРИКА

Ментальность ранних американских колонистов определялась пуританской трудовой этикой и правом на собственное мнение. Это была англосаксонско-кельтская, североевропейская культура, но сама природа и бескрайность территории вместе с обретением независимости вскоре вызвали к жизни тот «дух первопроходца», который отличал американский образ мысли с конца XVIII в.

Пустующие земли Америки были предпринимательской мечтой. Бескрайние просторы дикой природы означали неограниченное богатство, которое можно было сколотить, не отбирая его у других, если двигаться достаточно быстро. В Новое время только Сибирь предоставляла подобные возможности.

Характер такого соревнования вскоре породил американские ценности: самыми главными из которых были динамичность, умение действовать самостоятельно и в собственных интересах;

• суровость природы заставляла полагаться только на себя, быть жестким и готовым к риску;
• упорно добиваться того, на что претендуешь, и не отказываться от того, чем владеешь, быть агрессивным по отношению к чужакам-соседям;
• считалось, что успех ждет каждого, кто не лишен инициативы и таланта;
• неудача — это еще не полный провал, всегда есть земля и возможности;

• разрыв связей с прошлым означает, что наиболее важное значение приобретет ориентация на будущее;
• к переменам следует относиться оптимистически, так как прошлое было малоутешительным;
• опыт ига королевской власти и ее свержение породили недоверие к верховной власти.

Американские менеджеры символизируют собой жизнеспособность и отвагу страны свободного предпринимательства. В большинстве случаев они сохраняют дух первопроходцев: они решительны, агрессивны, ориентированы на цель и действие, самоуверенны, энергичны, оптимистически смотрят на жизнь, готовы к переменам, привыкли достигать намеченного тяжелым трудом, всегда готовы сняться с места и принять решение. Они способны работать в команде и быть носителями корпоративного духа, но личную свободу ценят больше, чем благосостояние своей компании, и прежде всего их интересует успех в карьере.

Статус, основанный на долларе

Ввиду своего бунтарского прошлого американцы неохотно признают социальный статус человека на иных основаниях, чем его зримые достижения. В стране, где отсутствуют традиции аристократии (и по существу сформировалось отвращение к ней), деньги стали считаться мерилом прогресса, и очень немногие американцы дистанцируются от желания разбогатеть. Интеллектуализм и утонченность как качества лидера в США ценятся меньше, чем в Европе. Лидерство подразумевает умение добиваться своего, улучшение условий жизни, поиск кратчайших путей к процветанию, делание денег для самого себя, своей фирмы и своих акционеров.

Поскольку статус определяется почти исключительно на основании личных достижений и жизнеспособности, постольку возраст и старшинство имеют меньшее значение. Американские менеджеры часто молоды, среди них немало женщин, и женщин молодых. На исполнительных директоров возлагается ответственность и власть, а затем от них ждут действий. Это им часто удается. То, как долго они удержат в своих руках власть, зависит от достигнутых результатов.

Мотивация американских менеджеров и персонала фирмы не столь сложна оттенками, как в европейских и восточных компаниях, поскольку обычно обусловлена деньгами. Премии, сдельная оплата, схемы распределения прибыли и рыночные опционы — мотивы, общие для всех. Правда, новые сотрудники часто мотивированы самим достижением успеха. Решение проблем, нервное напряжение соперничества и шанс продемонстрировать умение решительно действовать удовлетворяют ожидания многих молодых американцев. Тем не менее в отличие от европейцев и жителей Азии они нуждаются в постоянном подкреплении, ободрении и похвале со стороны старшего руководителя.

Четкий порядок действий

В рамках организации ярый индивидуализм американского общества в деловой жизни строго контролируется четкими процедурами и канцелярской работой. Американским менеджерам дозволяется самостоятельно принимать решения, особенно в заграничных командировках, но при этом они должны соответствовать корпоративным правилам. Тот факт, что молодые американцы нуждаются в постоянной оценке, означает, что они находятся под постоянным наблюдением. В немецких компаниях персонал регулярно контролируется, однако старший менеджер там никогда не стоит над душой. В США менеджер снует туда и обратно по офису, делясь информацией и вдохновением со своими подчиненными («Представляешь, Джек, у меня только что появилась потрясающая идея!»).

Повсеместно используются докладные записки, директивы и письменные предложения. Нажим акционеров делает обязательными ежеквартальные отчеты и регулярные прогнозы. Внимание сконцентрировано на конечном результате.

Американцев могут быстро нанять и столь же быстро уволить (часто без компенсации).

Быть уволенным не значит опозориться («Дело не пошло, нам придется вас освободить»).

Талантливых зазывают на другую работу и в другие компании. В американском бизнесе очень мало места для сентиментальности. Дело ставится выше личных чувств. Если цифры обнадеживают, вы можете иметь дело с самим дьяволом. Сделка с другом едва ли имеет смысл, если не приносит выгоды. Бизнес основан на пунктуальности, правильных числовых выкладках, проверенных процедурах, прагматичном расчете и знании технических деталей. Время — деньги, поэтому во время переговоров американцы проявляют нетерпение, если европейцы задерживаются на деталях или если восточные партнеры не торопятся раскрывать свои карты.

Европейцев, напротив, раздражают американская неформальность и упрощенческий подход, ориентированные исключительно на материальные интересы. Восточные культуры настороженно относятся к сутяжническому характеру американского бизнеса. Две трети общего количества адвокатов в мире — американцы; это хорошее предупреждение для членов тех обществ, в которых решают споры полюбовно и верят в продолжительные гармоничные отношения с деловыми партнерами.

ВОСТОК

Культурные ценности в большей степени, чем на Западе, определяют структуру, организацию и поведение восточных предприятий, так как глубоко укорененные религиозные и философские убеждения формируют здесь почти беспрекословно соблюдаемые правила ведения дела. Сфера китайского влияния (КНР, Тайвань, Гонконг, Сингапур), а также Япония и Корея подчиняются принципам конфуцианства. Таиланд — страна буддизма, Индонезия и Малайзия — ярко выраженные исламские территории. Хотя национальные различия привносят вариации в представление о статусе, лидерстве и организации, существует ясно различимая «восточная модель», соответствующая общим ценностям Азиатского субконтинента.

Эта модель независимо от того, применяется ли она к корпорациям, департаментам государственной службы или к правительству, очень напоминает структуру семьи. Конфуцианство, окончательно сформировавшееся в Китае в XII в., рассматривало семью как прообраз всей общественной организации: мы члены определенной группы, а не индивидуальности. Стабильность общества основана на отношениях неравенства между людьми, точно так же как и в семье. Примерами такой иерархии являются отношения отца и сына, старшего и младшего братьев, мужчины и женщины, правителя и подданного, старшего и младшего друзей. Лояльность к правителю, сыновья почтительность к отцу, традиционность должны были вести к гармоничному социальному устройству, основанием которого служили бы строгие этические правила, а вершиной — единое государство, управляемое просвещенными и обладающими высшей нравственной мудростью людьми. Предписывалось также вести добродетельную жизнь, защищать слабых, быть умеренным, спокойным и трудолюбивым.

В Японии конфуцианство появилось с первой волной китайского влияния — между VI и VII вв. нашей эры. Некоторое время оно находилось в тени буддизма, но возникновение централизованной системы Токугава в XVII в. сделало его более значимым, чем когда бы то ни было. Как Япония, так и Корея стали глубоко конфуцианскими в начале XIX в., несмотря на феодальный характер их политических систем. В XX в. японцы охотно восприняли современную науку, универсальные принципы этики, а также демократические идеалы, но, как и корейцы, они по-прежнему проникнуты конфуцианскими этическими ценностями. Хотя основное внимание сосредоточено на прогрессе и экономическом росте, под внешней оболочкой до сих пор скрываются устойчивые конфуцианские черты, такие, как вера в моральные устои правительства, в просвещение и эффективность упорного труда, особое значение, придаваемое отношениям с другими людьми и родственным чувствам. Немногие японцы и корейцы считают себя конфуцианцами, однако в определенном смысле почти все они ими являются.

Конфуцианство в бизнесе

Какое отношение эти культурные ценности имеют к статусу и лидерству? Китайское идеальное общество, по традиционным представлениям, должно было управляться людьми, более выделяющимися своей образованностью и высокой нравственностью, а не одним только благородным происхождением. Современные японские и корейские деловые руководители больше гордятся своей квалификацией, а также университетскими и профессиональными связями, чем фамилией или богатством. Многие традиционные японские компании являются классическими образцами реализации конфуцианской традиции. Здесь наблюдается патерналистское отношение к подчиненным и их иждивенцам, соблюдается обязанность руководства заботиться о персонале, культивируется лояльность низов по отношению к верхам, а повиновение им и слепая вера в них еще более сильны, чем в самом Китае. Процветание делает более легким следование конфуцианским принципам, в этом отношении Япония имеет определенные преимущества по сравнению с другими странами. Как бы там ни было, группа расценивается как святыня, а доброжелательность ее лидеров к подчиненным составляет суть восточных представлений об организации от Рангуна до Токио.

Буддистские и исламские варианты

В буддистском Таиланде и мусульманских Малайзии и Индонезии незначительные разночтения в понятии лидерства мало затрагивают идею милосердной власти. Таиландцы живут в условиях жесткой иерархии, на вершине которой находится король, однако социальная мобильность все же существует и в Таиланде, где некоторые монархи вышли из низших слоев общества. Хотя система патронажа требует полного подчинения, ее гибкость обеспечивается таиландским принципом, согласно которому руководители должны быть чувствительны к проблемам своих подчиненных и вина всегда лежит на начальстве. Боссы поддерживают со своими подчиненными неформальные отношения и отпускают их с работы, если гнет домашних забот особенно велик. Подчиненные любят иерархию. Буддизм учит, что человек, находящийся наверху, заслужил свое положение достойным поведением в предыдущей жизни. В Малайзии и Индонезии статус наследуется, а не присваивается, однако и там от руководителей ожидают патернализма, религиозности, искренности и прежде всего благородства. Малаец ищет определенное место в иерархии, и никто из малайцев и индонезийцев не стремится к карьерному продвижению. Продвижение по службе задается толчком сверху; лучше конформизм и подчинение, чем борьба за место. Позитивные изменения произойдут с возрастом и старшинством.

Жизнь в группе

Хотя конфуцианство, буддизм и ислам значительно отличаются друг от друга во многих отношениях, взгляды их последователей сходятся в том, что касается понимания коллектива как семьи, получения служебного статуса без какого-либо соперничества, плавного рассредоточения власти, автоматического порядка подчинения и коллективного характера принятия решений. У этой темы есть свои вариации, например преобладающее влияние некоторых семей в Корее, правительственное вмешательство в Китае, жесткая дисциплина средств массовой информации в Сингапуре и жестокая конкуренция и индивидуализм среди предпринимателей Гонконга. Жители Востока тем не менее признают, что живут в высококонтекстной культуре, внутри сменяющих друг друга сообществ, разрыв с которыми немыслим. Их поведение, как общественное, так и профессиональное, постоянно определяется контекстом, будь то выполнение обязательств или долга перед коллективом (семьей, общиной, компанией, школьными друзьями) или же обращение к последнему за поддержкой и солидарностью. Они воспринимают это не как обмен личной независимости на безопасность, но скорее как необходимый, правильный образ жизни и взаимодействия в высокоразвитом социальном контексте.

В иерархически построенной компании семейного типа система взаимодействия обеспечивается без особых усилий. Мотивацией служит стремление повысить репутацию и престиж группы, что в конечном счете обеспечивает большую защиту и поддержку для ее членов. Менеджеры ведут за собой своих подчиненных к достижению этой цели и работают большее количество времени, поскольку показывают личный пример. Когда определено направление к цели, непосредственные задачи выражаются не так ясно, как это было бы, например, в случае с американской компанией. Приоритетными являются долгосрочные соображения, которые, как и медленное развитие личных отношений и внутри фирмы, и с клиентами, часто вуалируют фактические цели и намерения. Азиатские служащие, по-видимому, прекрасно понимают долгосрочные цели, не нуждаясь в подробном и четком их изложении. Так, например, в Японии персоналу присуща как бы корпоративная телепатия — следствие однородности населения.

Что такое работа?

В японском, корейском и китайском регионах трудовая этика воспринимается как нечто само собой разумеющееся, но это не является общей ориенталистской чертой. Малайцы и индонезийцы рассматривают работу только как один из многих родов деятельности, способствующих прогрессу и благосостоянию группы. Время, проведенное (в рабочие часы) за ленчем, на пляже или в спортивной игре, может оказаться полезным для укрепления связей между коллегами и клиентами. Время требуется на то, чтобы воспользоваться советом высокоуважаемого наставника или чтобы заняться срочным семейным вопросом, отвлекающим служащего от надлежащего выполнения им своих обязанностей. Сплетни в офисе — это форма поиска информации и взаимодействия. Работа и игра тесно переплетаются как внутри, так и вне офиса в Таиланде, где любая деятельность должна доставлять удовольствие или она недостойна того, чтобы ею занимались. Таиландцы, как и русские, склонны работать рывками в зависимости отчасти от степени близости начальства, отчасти от расположения духа. Корейцы, пребывающие в вечной сутолоке по сравнению с методичными японцами, любят делать вид, что заняты весь день, и больше всех азиатов походят на американцев своим стремлением к состязанию.

Менеджеры этого региона в организации своей деятельности огромное значение придают форме, символике и жестам. Демонстрация уважения в речи и действиях считается обязательной. Ни сам менеджер, ни его оппонент не должны терять своего лица, а что касается деловых партнеров, то необходимы почетный прием, роскошный банкет и подношение подарков. Целью является окончательная победа в деловых переговорах, однако следует иметь терпение, чтобы добиться своего в нужное время и в корректной манере. У этого подхода более глубокие корни в Китае и Японии, чем в Корее, где часто пускаются в махинации.

Эффективна ли «семейная модель» в Азии? Экономический успех Японии, а также темпы роста в Китае, Корее, Малайзии и Тайване помимо прочего свидетельствуют о ее эффективности. Какой бы ни была реальность, западным людям нелегко будет приспособиться к восточным системам. Индивидуализм, демократические идеалы, материальные интересы, неудержимая страсть к потреблению, любовь к скорости, проблемы окружающей среды и растущая озабоченность качеством жизни (странное понятие для Азии) стали мощными и необратимыми факторами, с которыми необходимо считаться в Северной Америке и Северной Европе. Процесс глобализации и растущая решимость много- и транснациональных гигантов стандартизировать процедуры вызовут определенное сближение целей, понятий и организационных структур, однако различие ценностей и взглядов на мир будет сохранять организационное разнообразие в XXI в.

Важно отметить

*Кластеризация культур (см. таблицы)

Многообразие культурных различий привело исследователей к идее построения кластеров – совокупности стран (культур), обладающих схожими свойствами.