Основанное на достоверном знании систематическое воздействие субъекта управления (управляющей подсистемы) на социальный объект (управляемую подсистему), в качестве какового может выступать общество в целом и его отдельные сферы — экономическая, политическая, социальная, духовная, с тем, чтобы обеспечить их нормальное функционирование, совершенствование и развитие, успешное движение к заданной цели.
Французский специалист в области теории управления А. Файоль отмечал, что дело не в недостатке или избытке принципов, а в том, что надо уметь ими оперировать. «Без принципов, — утверждал он, — мы во тьме, в хаосе; без опыта и меры, даже с наилучшими принципами, мы тоже в трудном положении. Принцип — это маяк, помогающий ориентироваться: служить он может только тем, кто знает путь в порт». А знать сущность принципов можно только на основе изучения теории, в том числе и социологии управления, которая оставляет широкое поле для творческой инициативы и самодеятельности руководителей в процессе осуществления ими управленческой деятельности.
Субъект и объект управления являются исходными, первичными компонентами управленческой структуры. Субъект управления — это лицо, группа лиц или специально созданный орган, являющийся носителем управленческого воздействия на социальный объект. Объекты управления можно типологизировать: по масштабам и уровням управленческого воздействия (страна, отрасль, регионы и т.п.); по видам регулируемой деятельности (производственная, социальная, политическая, культурная и т.п.); по адресату управленческого воздействия (население социально-территориальных общностей, персонал министерств и ведомств, предприятий и учреждений и т.п.).
При этом на передний план в социологическом исследовании управленческой деятельности выдвигаются социальные отношения и взаимодействия людей, вовлеченных в тот или иной вид деятельности, объединенных в те или иные социальные общности и организации.
1. Функции социального управления
Структурная динамика управленческой деятельности органично взаимоувязана с выполняемыми ею функциями. Их единство и взаимообусловленность (функция порождает соответствующую структуру, а возникновение новой структуры неизбежно приводит к появлению новой функции либо превращает латентную функцию, ранее не заметную для управления, в открытую) образует сложную и многогранную систему управленческой деятельности.
Одна из основных функций управленческой деятельности заключается в обеспечении целеполагания и целедостижения силами и средствами, имеющимися в распоряжении управляемой системы.
Педсовет как средство управления деятельностью учреждения дошкольного ...
... принципы, методы и само содержание управленческой деятельности. Общие или универсальные функции присущи управлению любой сферой, любой деятельностью. Они расчленяют содержание управленческой деятельности на ряд этапов или видов работ, ... огромна роль педагогического совета. Грамотная работа педсовета ... дипломной работы; 2.Охарактеризовать понятие «управление», его функции; .Определить управление ...
Функция целеполагания и целедостижения — первая функция управления — реализуется посредством выдвижения: 1) целей-ориентаций, выражающих общие интересы и устремления входящих в состав управляемой организации людей, групп и подразделений; 2) целей-заданий — планов, предписаний, поручений, задаваемых управляемой системе ее управляющей подсистемой или вышестоящей организацией; 3) целей-систем, обеспечивающих стабильность, целостность, устойчивость, динамизм управляемой системы, устанавливаемые управлением и необходимые для функционирования материализованной и объективированной структуры данной организации — фирмы, предприятия, корпорации и т.п. Четкое согласование всех трех компонентов этой функции — важнейшая задача управления, ибо любое их рассогласование — источник дисфункции и социальной патологии управленческой деятельности.
Вторая функция управления — административная, отражающая деятельность управленческой структуры на основе законодательства в области труда и нормативных актов, регулирующих кадровую сферу и складывающиеся трудовые отношения, в том числе составление штатного расписания организации, прием, увольнение, передвижений кадров, соблюдение трудового законодательства и т.п.
Управленческая деятельность неосуществима без выполнения третьей — информационно-аналитической — функции, которая обеспечивает приток информации из окружающей социальной среды в данную организацию и из этой организации в окружающую среду, а также информационное обеспечение управленческой структуры, подчиненных ей структурных подразделений и отдельных индивидов, включенных в состав данного предприятия, фирмы, корпорации и т.п., без чего невозможно обеспечение целеполагания и целеосуществления, сплочение членов организации для решения поставленных перед нею задач.
Четвертая функция управления — социальная, заключающаяся в социальной поддержке и защите работников, создании условий для их эффективного труда, определении уровня заработной платы, социальных льгот, оздоровлении работающих и их семей, организации их содержательного отдыха.
Пятая функция управленческой деятельности — прогнозирование, заключающаяся в определении возможных изменений в окружающей социальной среде, например, конъюнктуры рынка, и соответствующей этому трансформации задач и действий данной организации, а также внутренних изменений в самой организации, в том числе ее кадровом потенциале, в подготовке, переподготовке и повышении квалификации работников, в планировании их служебной карьеры.
Шестой функцией управления является планирование, представляющее собой процесс выбора целей данной системы (организации) и решений, необходимых для их достижения.
Управления социально техническими системами
... к интеллекту и потенциалу управленческих кадров, рост их автономии и ответственности. Использованная литература [Электронный ресурс]//URL: https://psychoexpert.ru/referat/sotsialno-tehnicheskie-sistemyi/ 1. Гусев А.А. «Управление социально техническими системами» курс Лекций. - Екатеринбург ...
Для своей успешной реализации управленческая деятельность должна включать в себя седьмую — мотивационно-стимулирующую функцию, предполагающую создание необходимых условий (материально-технических, финансовых, социально-психологических, бытовых и др.), побуждающих сотрудников к активной и эффективной трудовой деятельности посредством экономических (зарплата, премия и т.п.), моральных (благодарность, награда, почетное звание и др.) и иных рычагов, в первую очередь, с учетом необходимости оценки работы в соответствии с ее качеством, эффективностью и результатом.
Восьмая функция управления — корректирующая деятельность управляемой системы (организации), направленная на недопущение срывов и невыполнения полученных заданий, на повышение эффективности и качества работы всех подразделений и звеньев данного объекта управления.
Девятая функция управленческой деятельности — удерживание возможных отклонений в функционировании системы (организации) в определенных пределах, обеспечивающее сохранение ее целостности, качественной специфики и динамической устойчивости.
Десятая функция управления — обеспечение компетентности и дисциплины всего персонала, всех должностных лиц данной организации в их повседневной служебной деятельности.
Одиннадцатая функция управленческой деятельности — осуществление контроля всех подразделений данной организации, обеспечивающего упорядочивающее и эффективное взаимодействие ее элементов с помощью нормативного (в том числе правового) регулирования.
Двенадцатая функция управленческой деятельности — создание благоприятного климата для успешной работы всех сотрудников организации, способствующего достижению высоких результатов в деятельности данной организации.
Тринадцатая функция успешной управленческой деятельности воплощается в обеспечении целостности системы (организации), сохранении и упрочении ее качественной специфики и динамичного устойчивого развития.
Четырнадцатая функция управления — повышение качества и эффективности служебной деятельности. Она включает в себя разработку прогнозных оценок внешнесредовых и внутрифирменных изменений, формулирование и реализацию предложений и планов по совершенствованию организации труда, по ориентационным изменениям в структурных подразделениях, по улучшению мотивации и стимулирования всех направлений деятельности организации, по обеспечению высокой эффективности ее деятельности.
административный управленческий целедостижение
2. Стадии управленческого цикла
Особенности С.У. в плане распределения целей и задач между различными уровнями и звеньями управленческой деятельности связаны с организационной структурой управления. Под организационной структурой управления понимается совокупность уровней и звеньев управленческой деятельности в единстве с их функциональными областями, расположенными в строгой соподчиненности и обеспечивающими взаимосвязь между управляющей и управляемой системами для эффективного достижения целей. Она ориентирована на установление четких взаимодействий между отдельными подразделениями системы управления, распределением между ними прав, обязанностей и ответственности.
В организационной структуре управления выделяются следующие основные элементы: уровни (ступени) управления, его звенья и связи горизонтальные и вертикальные. Под уровнем управления понимается иерархическая соподчиненность подразделений и звеньев управленческой деятельности, занимающих определенную ступень в системе управления. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости друг от друга и подчиняются друг другу по иерархии: руководители более высокой ступени управления разрабатывают и принимают решения, которые конкретизируются и осуществляются руководителями более низкой ступени, а каждое должностное лицо ответственно как за свои собственные решения и действия, так и за решения и действия своих подчиненных, в силу чего каждое должностное лицо располагает властью над теми, кто находится ниже его в управленческой пирамиде.
Социальная эффективность управления в торговой организации
... и тактическими планами. 1.1. Показатели социальной эффективности управления Оценка социальной эффективности отражает социальный результат управленческой деятельности и характеризует степень использования потенциальных ... организации, ее иерархичности - величины расстояния между высшими и низшими ее звеньями. Второй и, пожалуй, определяющий фактор связан с ростом роли и значения социального ...
Т. Парсонс выделил три основных уровня управления в зависимости от того, какие функции выполняются руководителями разного ранга. Согласно его определению, руководители низового звена, действующие на техническом уровне, в основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказании услуг. Руководители, действующие на управленческом уровне, в основном заняты управлением и координацией внутри организации, они согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений организации. Руководители, действующие на институциональном уровне, т.е. на уровне социальных институтов, таких, например, как государство, религия, правовая система, вооруженные силы и т.п., заняты в основном формулированием целей, разработкой стратегических решений и долговременных (перспективных) планов, адаптацией управляемой социальной системы к различного рода переменам, управлением взаимодействий данной системы с внешней средой.
Руководители низового звена (операционные руководители) в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, отвечают за непосредственное использование выделенных им людских, финансовых, материально-технических и иных ресурсов. Типичные представители этого низового уровня управления — мастер смены, сержант, старшая медсестра, заведующий отделом и т.д.
Руководители среднего звена чаще всего возглавляют крупное подразделение или отделение в организации, а характер их работы определяется прежде всего координированием и управлением работой руководителей низового звена, подготовкой информации для решений, принимаемых руководителями высшего звена, последующей трансформацией полученных сверху решений в технологически удобную форму в виде конкретных заданий руководителям низового звена, а также осуществлением этих решений. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: заведующий отделом (в бизнесе), декан (в университете), директор филиала, армейский офицер от лейтенанта до полковника.
Руководители высшего звена — это высший организационный уровень управления. Они отвечают за принятие и осуществление важнейших решений на уровне социального института или крупнейших его подразделений, координируют деятельность нижестоящих уровней управления, направляя ее к единой цели. Сильные руководители высшего звена обычно накладывают отпечаток своей личности на деятельность возглавляемого ими социального института. Например, атмосфера, в которой действует правительство, да и вся страна, обычно претерпевает значительные изменения при новом президенте. Типичные представители руководителей высшего звена — президент страны, председатель правительства, министры, генералы, ректоры вузов.
Проблемы совершенствования управления деятельностью дошкольного ...
Актуальность курсовой работы. Объект курсовой работы - Предмет курсовой работы Цель курсовой работы Для достижения поставленной цели предполагается последовательное решение нижеперечисленных задач: изучить теоретические основы управления в системе дошкольного образования; рассмотреть роль управления в решении основных проблем современной системы дошкольного образования и принципы государственной ...
К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также специалисты, выполняющие соответствующие управленческие функции. Управленческие звенья органично связаны с уровнями управления, в содержании своей деятельности определяются последними.
В структуре управления обычно выделяют два типа управленческих связей — горизонтальные и вертикальные. Вертикальные связи образуют иерархическую соподчиненность, при которой низовое звено управления находится в вертикальной управленческой зависимости от среднего звена, а то, в свою очередь, в вертикальной зависимости от высшего управленческого звена.
Кроме того, в системе управления существуют и горизонтальные связи, характеризующиеся расстановкой конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. Например, на многих предприятиях имеются начальники производственного отдела, финансового отдела, энергетической, конструкторской службы, службы маркетинга.
В линейной организационной структуре управления каждый подчиненный имеет одного начальника, а каждый начальник — несколько подчиненных. Такая структура функционирует обычно в небольших организациях и на низших уровнях управления. Ее преимущества состоят в том, что она обеспечивает: а) единство и четкость распорядительства; б) согласованность действий распорядителей; в) простоту канала управления (один канал сверху); г) оперативность в принятии решений; д) личную ответственность руководителя за конечный результат деятельности своего подразделения. Но она обладает и рядом недостатков: а) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; б) перегрузку руководителя информацией; в) затруднительность связей между управленческими инстанциями; г) концентрацию власти в управленческой верхушке.
Подобные недостатки устраняются при введении функциональной организационной структуры управления. Ее основная идея заключается в том, что выполнение отдельных функций по конкретным направлениям деятельности возлагается на специалистов, т.е. каждое звено управления (либо исполнитель) специализированы на выполнение отдельных видов деятельности. В таком случае специалисты одного профиля и уровня объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например, плановый отдел, бухгалтерия, отдел маркетинга и т.д. Таким образом, общая задача управления организацией подразделяется, начиная со среднего управленческого уровня, по функциональному критерию. Поэтому и управление такого рода носит название — функциональная структура управления.
Преимущества функциональной структуры таковы: а) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; б) освобождение линейных менеджеров, осуществляющих конкретные функции; в) стандартизация, формализация и программирование некоторых специальных вопросов. Но ей присущи и определенные недостатки. Они состоят в следующем: а) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений; б) трудности в поддержании взаимосвязей между различными функциональными службами; в) длительность процедур принятия решений.
Нередко в системе управления создается специфический симбиоз, конструируемый путем органического совмещения структур двух видов: линейной и вертикальной. Такое совмещение обусловлено необходимостью координации деятельности в тех случаях, когда такая деятельность распределяется по своим целям, задачам, содержанию как по горизонтали, так и по вертикали, что имеет место в крупных современных организациях и в социальных институтах. Подобного рода организационная структура управления называется матричной. Такая матричная структура управления функционирует на крупных предприятиях.
Кафедра педагогики и психологии «Психология управления» : «Влияние ...
... Выявление зависимости личностных качеств менеджера на 4. принятия управленческих решений. Структура курсовой работы определялась в соответствии с целью и задачами исследования. ... управленческое решение. Актуальность данной темы заключается в том, что принятие управленческих решений одна из самых важных функций в деятельности менеджера, и от эффективности этого решения зависит дальнейшая деятельность ...
При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не с подчиненными ему непосредственно специалистами, которые подчинены линейным руководителям, а в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе, линейные же руководители решают, кто будет выполнять ту или иную работу.
Матричная структура тоже имеет свои преимущества и недостатки. Преимущества ее таковы: 1) возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации; 2) рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности; 3) увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства; 4) сокращение нагрузки на руководителя высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий; 5) повышение личной ответственности управленцев каждого уровня. Но она имеет и определенные недостатки, которые сводятся к следующему: 1) сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение; 2) присутствие нездорового соперничества между руководителями программ; 3) необходимость постоянного контроля за соотношением сил между распределяемыми целями. Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в том случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.
Матричные структуры управления открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства и других сфер деятельности.
Наряду с организационными структурами управления выделяют структуры управления, различающиеся характером и содержанием управленческой деятельности. Так, в частности, в некоторых организациях и учреждениях функционирует механическая структура управления, при которой управленческое воздействие на подчиненных сотрудников осуществляется традиционно-бюрократическими методами, а инновационные приемы управленческой деятельности и изменения в окружающей среде в расчет не принимаются. Совершенно иной характер имеет адаптивная структура управления, позволяющая гибко реагировать на изменения в окружающей среде и принимающая в расчет все инновационные приемы управленческой деятельности. Значительным своеобразием отличается патисипативная структура управления, основанная на активном включении сотрудников и их представителей в процессы выработки, принятия и реализации управленческих решений (от обмена информацией, консультаций и переговоров до включения представителей сотрудников в наблюдательные и исполнительные советы, их участия в распределении прибылей и в разработке программ совершенствования производства).
Социальная структура трудовой организации
... моделями, но с учетом конкретных ситуаций. 1 Социальная структура трудовой организации — это важный параметр, влияющий на эффективность деятельности предприятия. Благоприятная социальная структура способствует развитию трудовой активности, творческой инициативы, высокой дисциплины труда и ...
Заключение
Оптимальное соотношение рассмотренных функций управленческой деятельности предполагает их интеграцию на основе использования возможностей и пределов каждой из них, их непротиворечивого сочетания и взаимодействия. Например, руководитель любой организации — завода, вуза, банка, торговой фирмы и т.п. — заинтересован в том, чтобы как можно больший объем управленческих решений (распоряжений, заданий, указаний и т.д.) перевести из формы разовых воздействий в форму оптимально действующей системы в соответствии с целями, стоящими перед данной организацией.
Всякий процесс управления носит циклический, относительно замкнутый характер. Этот процесс, взятый в его единичном виде, начинается с определения целей и задач и планирования действий, направленных на их достижение, и завершается их осуществлением, достижением желаемого и планируемого результата. Затем на основе информации о результатах (достижение или недостижение цели) выдвигаются новые задачи, формулируется новая цель и начинается новый управленческий цикл.
В процессе осуществления каждого отдельного цикла независимо от того, в какой области общественной жизни он реализуется, какой объект управляется, действующий субъект управления — работники аппарата управления — совершают ряд определенных, последовательно сменяющих друг друга операций. Эта последовательность операций обусловлена тем, что, имея циклический характер, всякий конкретный процесс управления расчленяется на определенные этапы, стадии, вытекающие друг из друга и сменяющие друг друга. Так, например, выдвижение определенной цели субъектом управления сопровождается формулированием соответствующих задач, за ними следует разработка планов, затем — выработка и принятие управленческого решения, организация его исполнения, регулирования деятельности данной организации или социального института, корректирование этой деятельности в соответствии с изменяющимися условиями, контроль за ее эффективностью, подведением итогов и оценка результатов.
Разработка стратегии управления (перспективных целей и задач), выработка и выбор управленческих решений, организация их выполнения, регулирование и контроль, подведение итогов исходят из получения информации и ее преобразования в команды, но этим не ограничивается. Она предполагает четкое распределение времени и выделение приоритетов в деятельности как системы управления, так и в управляемой системе.
Библиографический список
[Электронный ресурс]//URL: https://psychoexpert.ru/referat/funktsii-upravleniya-kak-sotsialnogo-instituta/
1. Бабосов Е. М. Социология управления. Минск: ТетраСистемс, 2002. 182 с.
2. Зборовский Г. Е., Костина Н. В. Социология управления. М.: Гардарика, 2008. 179 с.
3. Кравченко А. И., Тюрина И. О. Социология управления: фундаментальный курс. М.: Академический проект, 2006. 423 с.
