Конфликты и пути их решения на предприятии

метки: Конфликт, Разрешение, Управление, Организация, Предприятие, Ситуация, Способ, Конфликтный

• Каждому из нас приходилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. Конфликты проявляются в деятельности всех социальных институтов, социальных групп, во взаимоотношениях между людьми. Ничего странного в этом нет. Как образно заметил американский психолог Б. Вуп, «жизнь — процесс решения бесконечного количества конфликтов. Человек не может избежать их. Он может решить участвовать в выработке решений или оставить это другим». Поэтому руководителю, да и каждому культурному человеку, необходимо иметь хотя бы элементарные представления о конфликтах, способах поведения при их возникновении. К сожалению, для большинства людей характерно неумение находить достойный выход из них. Кроме того, как только возникает конфликт, а он всегда связан с эмоциями, мы начинаем испытывать дискомфорт, напряжение, которые могут привести даже к стрессовым ситуациям, нанося тем самым ущерб здоровью участников конфликта.
• Конфликты возникают там, где сталкиваются интересы и желания: кто-то хочет одно, а кто-то другое. Источниками конфликта могут быть:
• — видение себя — какими люди хотят казаться;
• — принципы — как действовать в той или иной ситуации;
• — организация работы — кому что делать;
• — структура управления — у кого должна быть власть;
• — цели — какие должны быть цели и задачи работников;
• — приоритеты — что делать в первую очередь?
• Образование любой группы означает очерчивание ее границ, а там, где обозначены границы, уже возможен конфликт. Группы не только объединяют, но и разъединяют людей. Создавая команду, руководители вырабатывают общие взгляды, чувство сплоченности и преданности. Но они же могут стать источниками конфликта и разрушения, если будут направлены против взглядов и общности других людей.
• Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. Исследования показали, что руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода инцидентов. Но при всем при этом, конфликт способен иметь как разрушительные, так и конструктивные последствия. Для того, чтобы своевременно перевести конфликт из разряда негативных в позитивный, необходимо владеть современными методиками диагностики и разрешения конфликтов. Этим обусловлена актуальность данной темы на современном этапе.
• Цель работы — определить сущность и причины конфликтов, возникающих в трудовом коллективе, исследовать методы и методики их диагностики и регулирования, известные современной науке.
• Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
• § Дать определению конфликта в трудовом коллективе, изучить виды и основные функции конфликтов;
• § Проанализировать практику разрешения конфликтов на ОАО «Славянка»
• § Разработать рекомендации по совершенствованию методики регулирования трудовых конфликтов.
• 1. Сущность производственных конфликтов

1.1 Понятие конфликтов

конфликт

Социальные конфликты и пути их разрешения

... и внешнюю позиции участвующих в конфликте людей необходимо, чтобы увидеть за внешним и ... конфликта». Проблематике социальных конфликтов (в частности, для теоретического объяснения социокультурных изменений в современном обществе) уделяли внимание в своих работах ... конфликта зависит от интересов, актуальной мотивации. Так, трудовые конфликты связаны с удовлетворением потребностей конкретных целей ...

Как у многих понятий, у конфликта имеется множество определений и толкований. Одно из них определяет конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. [4, с. 31]

Каждая организация проходит в своем развитии через серию внутренних конфликтов, она не может существовать без определенной напряженности и без столкновения между позициями, представленными в ней, между группировками людей.

Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Если к тому же создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация. Достаточно часто в основе конфликтной ситуации лежат объективные противоречия, но иногда бывает достаточно какой-либо мелочи: неудачно сказанного слова, мнения, т. е. инцидента — и конфликт может начаться.

Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент.

Возможность конфликтов заложена в существе самой человеческой жизни. Среди причин, порождающих конфликты, следует назвать, прежде всего, социально-экономические, политические и нравственные. Они являются питательной средой для возникновения различного рода конфликтов. На возникновение конфликтов оказывают влияние психофизические и биологические особенности людей.

Бывает так, что в одних случаях разрешение конфликтов проходит весьма корректно и профессионально грамотно, а в других, что бывает чаще, — непрофессионально, безграмотно с плохими исходами чаще для всех участников конфликта, где нет победителей, а есть только побежденные.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер.

Движущей силой в конфликте является любопытство или стремление человека или победить, или сохранить, или улучшить свое положение, безопасность, устойчивость в коллективе или надежда на достижение поставленной в явном или не явном виде цели.

Характерной особенностью любого конфликта является то, что ни одна из участвующих сторон не знает заранее точно и полностью всех решений, принимаемых другими сторонами, их будущее поведение, и, следовательно, каждый вынужден действовать в условиях неопределенности.

Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе их всегда лежит отсутствие согласия, обусловленное наличием разнообразных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения. Однако оно не всегда выражается в форме явного столкновения. Это происходит только тогда, когда существующие противоречия, разногласия нарушают нормальное взаимодействие людей, препятствуют достижению поставленных целей. В таком случае люди просто бывают вынуждены каким-либо образом преодолевать разногласия, вступать в открытое конфликтное взаимодействие.

Группа. Межличностные отношения в группе

... Группа и ее структурная организация Проблема группы, как важнейшей формы социального объединения людей в процессе совместной деятельности и общения – одна из центральных в психологии. Малая социальная группа – это немногочисленная по составу группа, ... а также с точки зрения межличностных отношений в ней. Структура социальной власти в малой группе Группа представляет собой чрезвычайно сложный ...

Общность всех конфликтов, независимо от их природы, заключается в столкновении интересов, стремлений, целей, путей их достижения, отсутствии согласия двух или более сторон — участников конфликта. Сложность конфликтов обусловливается разумными действиями отдельных лиц и коллективов с разными интересами.

1.2 Классификация конфликтов

Организацию — совместную деятельность людей по достижению ими целей — можно рассматривать как сети взаимозависимых организационных единиц, а эффективное управление понимать как умелое управление данной взаимозависимостью. Отношения между организационными единицами оказывают основное влияние на взаимодействие указанных единиц.

Можно различать следующие четыре типа отношений в каждой форме взаимодействия групп в организации:[1, с. 51]

1. Отношения силы и зависимости. Люди, работающие в организации, до определенной степени оказывают влияние на поведение друг друга, пытаясь усилить, расширить собственные возможности и способности в этой области, а также собственные позиции.

2. Отношения при ведении переговоров. При принятии решений о распределении недостаточных, ограниченных ресурсов работники часто оказываются зависимыми друг от друга в процессе получения собственной доли.

3. Деловые («инструментальные») отношения. В современном связанном производстве работники оказываются в положении «средств производства» друг для друга. Такое закономерное положение каждой из групп работников организации обусловлено, прежде всего, технологическими связями. Речь идет о том, что организация производства на собственном участке объективно опирается на результаты работы других участков и групп. В этой связи взаимозависимость групп в совместной работе на общие для организации цели определяет, с одной стороны, мотивы для снятия разногласий, а с другой, форму обмена результатами деятельности групп внутри организации.

4. Социально-эмоциональные отношения, которые проявляются в отдельные периоды в форме симпатий и антипатий (чаще — лица к группе и к организации).

Указанные типы отношений имеют соответствующие тенденции и центральные проблемы. Принадлежность конкретных разногласий к конкретной природе (центральной или поведенческой) определяют вид вмешательства в конфликт. Имеется в виду внешнее для конфликтующих сторон воздействие, направленное на конструктивное снятие разногласий. При этом предполагается, что само разрешение конфликта неэффективно с позиции целей организации (либо по критерию времени его разрешения — явное несоответствие целям организации).

Выделим следующие виды конфликтов, появление которых наиболее часто отмечается исследователями в организации:[1, с. 63]

Первый — между работодателями и служащими (внутриличностный) . Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм — ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

Организация коллективного труда в старшей группе

... Организация коллективного труда в старшей группе В старшей и подготовительной к школе группах детского сада систематически организуется общая трудовая деятельность, объединяющая сразу всех детей группы. ... на товарищей вполне доступны детям старшего дошкольного возраста. Таким образом, с целью осуществления регуляции совместной деятельности детей воспитатель использует следующие методические ...

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Это особенно часто происходит в семьях, где и муж, и жена занимают руководящую должность или являются специалистами. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом.

Второй — между подразделениями крупных организаций (межгрупповой).

Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться “рассчитаться” с ним снижением производительности труда. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией. К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом.

Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея закончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов “на свое место”. Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это — яркие примеры дисфункционального конфликта.

Рисунок 1. Межгрупповой конфликт.

Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, магазины, как правило, ориентируется непосредственно на клиента, в то время как управление больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а так же об экономии на масштабах (рис.1.).

Третий — межличностные конфликты (межличностный).

Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что, поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей отличаются в корне.

Четвертый — между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и обслуживания. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое “чрезмерное” усердие как негативное поведение.

Особенности конфликта в организации

... особенности управления конфликтом в организации. ЗАДАЧИ работы: 1. выявить специфические особенности, причины и типы конфликтных ситуаций в современных организациях; 2. определить и охарактеризовать способы управления конфликтом ... взаимодействия в конфликтной ситуации и ее разрешение. Сторонники теоретико-игрового подхода считают, что конфликты могут разрешаться как конструктивным путем, так ...

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар — изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

1.3 Причины конфликтов

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации. [8, с. 51]

Распределение ресурсов. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящих из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Причиной конфликта между линейным и штабным персоналом будет взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или когда выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного.

Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.

Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

Методы разрешения конфликтов в организации

... конфликт, причины и типы конфликтных ситуаций. Дать подробную характеристику методов разрешения конфликтных ситуаций. Руководить без конфликтов ... отношений внутри организационной структуры. Конфликт в ... сторона, состоит в том, что оппонентам необходимо располагать информацией, позволяющей сделать выводы о стратегии и тактике своего противника, ресурсах, которыми он располагает. Любой конфликт ...

Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными и неуступчивыми, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

1.4 Методы разрешения конфликтов

В мировой практике на сегодняшний день накоплен богатый опыт в разрешении конфликтных ситуаций. У каждого развитого государства существует своя индивидуальная система по профилактике и предотвращению социальной конфликтности по той или иной проблеме. Значительный опыт в разрешении социальных и производственных конфликтов имеют, как правило, развитые государства, в особенности страны Западной Европы и Северной Америки. В этих странах низкий уровень проявления конфликтных ситуаций достигается, прежде всего, действенными и, что самое главное, эффективными системами социального обеспечения, которые сводят к минимуму возникновение конфликтности.

При этом основными факторами эффективности механизмов разрешения конфликтности в этих странах являются: [7, с.79]

* развитое гражданское общество и его институты;

• активное взаимодействие неправительственного сектора и государства путем установления партнерских отношений;
• совершенствование законодательно-правовой базы, регулирующей развитие социально-экономической сферы государства;
• совершенствование системы социальных гарантий государства;
• этнополитика государства, направленная на установление стабильных межэтнических отношений населения;
• экологическая политика государства, направленная на улучшение уровня окружающей среды.

На сегодняшний день все вышеперечисленные факторы позволяют существенно снижать уровень конфликтности в развитых странах.

Конфликты в системе управления

... навыки по управлению конфликтами и их прогнозированию. Объектом данной курсовой работы является конфликт. Предметом является управление конфликтом. 1. Конфликты в системе управления. Понятия и типы Возможность конфликтов заложена в существе самой человеческой жизни. Причины конфликтов коренятся в аномалиях общественной ...

Тем не менее даже полновесное наличие и действие всех этих факторов не исключает возможности проявления кризисных ситуаций в отдельных направлениях социальной сферы.

В зарубежных странах более развито применение различных методик разрешения и регулирования конфликтов.

Регулирование конфликта представляет собой действие управляющего субъекта с целью смягчения, ослабления или перевода его в другое русло и на другой уровень отношений. Проблема регулирования конфликта — это проблема ограничения его негативного влияния на общественные отношения и перевода в общественно приемлемые формы развития и разрешения. Регулируемый конфликт — конфликт контролируемый и, стало быть, предсказуемый.

Регулирование конфликта еще не есть его разрешение, поскольку сохраняются основные структурные компоненты конфликта. Однако все действия по регулированию составляют либо предпосылки разрешения конфликта, либо собственно моменты этого процесса.

Разрешение конфликта — заключительный его этап. Во всех многообразных формах реализуются различные виды завершения конфликта: прекращение конфликта путем уничтожения одной из сторон или полного подчинения другой; преобразование обеих конфликтующих сторон в направлении согласования их интересов и позиций на новой основе; взаимного примирения противоборствующих агентов; взаимного уничтожения противоположностей. При осуществлении первой и последней из указанных возможностей завершение конфликта сопровождается обострением борьбы. При реализации других форм происходит постепенное затухание конфликта. [12, с.231]

Различают полное и неполное разрешение конфликта. Если имеет место преобразование или устранение основы конфликта (причин, предмета), то конфликт разрешается полностью. Неполное разрешение имеет место тогда, когда устраняются или преобразуются лишь некоторые структурные элементы конфликта, в частности, содержание противоборства, его поле, мотивационная база конфликтного поведения участников и т.п.

Ситуация неполного разрешения конфликта способствует его возобновлению на той же или на новой основе.

В литературе различаются: «силовая», компромиссная и «интегративная» модели. Силовая модель ведет к исходам конфликта двух видов: «победа—поражение», «поражение—поражение». Две другие модели — к возможному разрешению конфликта по типу «победа—победа», «выигрыш—выигрыш». Силовая форма типична для правовых конфликтов.

В зависимости от возможных моделей разрешения конфликтов, интересов и целей конфликтующих субъектов применяются пять основных стилей разрешения конфликта, описанных и используемых в зарубежных программах обучения управлению.

Это: стили конкуренции, уклонения, приспособления, сотрудничества, компромисса. Характеристика данных стилей, тактика их выбора и технология применения описаны американской исследовательницей проблем конфликтологии доктором философии Д.Г.Скотт, в ее работе «Конфликты, пути их преодоления».

Стиль конкуренции используется, когда субъект весьма активен и намерен идти к разрешению конфликта, стремясь удовлетворить прежде всего собственные интересы в ущерб интересам других, вынуждая других людей принимать его решение проблемы.

Стиль уклонения применяется в ситуации, когда субъект неуверен в положительном для него решении конфликта, или когда он не хочет тратить силы на его решение, либо в тех случаях, когда чувствует себя неправым.

Стиль приспособления характеризуется тем, что субъект действует совместно с другими, не стремясь отстаивать свои интересы. Следовательно, он уступает своему оппоненту и смиряется с его доминированием. Данный стиль следует использовать в случае, если вы чувствуете, что, уступая в чем-то, вы мало теряете. Наиболее характерны некоторые ситуации, в которых рекомендуется стиль приспособления: субъект стремится сохранить мир и добрые отношения с другими; он понимает, что правда не на его стороне; у него мало власти или мало шансов победить; он понимает, что итог разрешения конфликта намного важнее для другого субъекта, чем для него. Таким образом, в случае применения стиля приспособления субъект стремится выработать решение, удовлетворяющее обе стороны.

Стиль сотрудничества. Реализуя его, субъект активно участвует в разрешении конфликта, отстаивая при этом свои интересы, но, стараясь совместно с другим субъектом искать пути достижения обоюдовыгодного результата. Некоторые типичные ситуации, когда используется данный стиль: оба конфликтующих субъекта обладают равными ресурсами и возможностями для решения проблемы; разрешение конфликта очень важно для обеих сторон, и никто не желает от этого устраниться; наличие длительных и взаимозависимых отношений у субъектов, вовлеченных в конфликт; оба субъекта способны изложить суть своих интересов и выслушать друг друга, оба умеют объяснить свои желания, выразить свои мысли и выработать альтернативные варианты решения проблемы.

Стиль компромисса. Он означает, что обе стороны конфликта ищут решение проблемы, основанное на взаимных уступках. Этот стиль наиболее эффективен в тех ситуациях, когда оба противоборствующих субъекта хотят одного и того же, но уверены, что одновременно для них это невыполнимо. Случаи, в которых стиль компромисса наиболее целесообразен: обе стороны обладают одинаковыми ресурсами и имеют взаимоисключающий интерес; обе стороны может устроить временное решение; обе стороны могут воспользоваться кратковременной выгодой. Стиль компромисса зачастую является удачным отступлением или последней возможностью найти какое-то решение проблемы.

Всю совокупность методов в зависимости от типов моделей разрешения конфликтов, целесообразно разделить на две группы. Первую условно назовем группой негативных методов, включающую все виды борьбы, преследующей цель достижения победы одной стороны над другой. Термин «негативные» методы в данном контексте обоснован ожидаемым конечным результатом завершения конфликта: разрушением единства конфликтующих сторон как базового отношения. Вторую группу назовем позитивными методами, поскольку при использовании их предполагается сохранение основы взаимосвязи (единства) между субъектами конфликта. Это — в первую очередь разнообразные виды переговоров и конструктивного соперничества. [4, с. 41]

Различие негативных и позитивных методов относительно, условно. В практической деятельности по управлению конфликтами эти методы нередко дополняют друг друга.

Рассмотрим некоторые методы, применяемые в борьбе конфликтующих сторон. Один из таких методов — достижение победы вследствие получения необходимой свободы действий. Этот метод реализуется следующими приемами: созданием свободы действий для себя; сковыванием свободы оппонента; даже ценой некоторых материальных или других потерь, приобретение лучших позиций в противоборстве и т.д. Например, эффективным приемом дискуссии является навязывание противнику в качестве предмета дискуссии таких вопросов, в которых он мало компетентен и где он сам себя может скомпрометировать.

Эффективен метод использования одной стороной в своих целях функций и резервов противника. Приемами при этом могут стать использование аргументов противника в дискуссии; принуждение противника к действиям, полезным для другой стороны.

Очень важный метод борьбы — выведение из строя управляющих центров противостоящих комплексов: руководящих личностей коллективов и учреждений, основных элементов позиции противника. В дискуссии главный упор делается на дискредитацию ведущих ее участников, представляющих сторону противника, на опровержение основных тезисов его позиции.

Несмотря на то, что одним из главных принципов разрешения конфликта является принцип своевременности, оперативности, в борьбе может успешно использоваться метод затягивания дела («метод проволочек»).

Этот метод — частный случай выбора соответствующего места и времени для нанесения решающего удара, создания выгодного соотношения сил и выгодной ситуации для такого выбора. Медлительность перехода к решающим действиям оправдывается необходимостью сосредоточения больших сил, ресурсов для одержания победы. Конкретные виды борьбы как средства разрешения конфликта избираются и применяются с учетом специфики разрешаемых конфликтов и обстановки, в которой эти действия осуществляются.

Основным позитивным методом разрешения конфликтов являются переговоры. Переговоры — это совместное обсуждение конфликтующими сторонами е возможным привлечением посредника спорных вопросов с целью достижения согласия. Они выступают некоторым продолжением конфликта и в то же время служат средством его преодоления. В том случае, когда делается акцент на переговоры как часть конфликта, их стремятся вести с позиции силы, с целью достигнуть односторонней победы. Естественно, такой характер переговоров, обычно, приводит к временному, частичному разрешению конфликта, и переговоры служат лишь дополнением к борьбе за победу над противником. Если же переговоры понимаются преимущественно как метод урегулирования конфликта, то они приобретают форму честных, открытых дебатов, рассчитанных на взаимные уступки и взаимное удовлетворение определенной части интересов сторон. [12, с. 231] При такой концепции переговоров обе стороны действуют в рамках одних и тех же правил, что способствует сохранению основы для согласия.

Фишер Р. и Юри У. выделяют при этом метод принципиальных переговоров. Он состоит в требовании решения проблемы на основе ее качественных признаков, т.е. исходя из существа дела. Этот метод, пишут авторы, «предполагает, что вы стремитесь найти взаимную выгоду там, где только возможно; а там, где ваши интересы не совпадают, следует настаивать на таком результате, который был бы обоснован какими-либо справедливыми нормами независимо от воли каждой из сторон. Метод принципиальных переговоров означает жесткий подход к рассмотрению существа дела, но предусматривает мягкий подход к отношениям между участниками переговоров». [13, с. 189]

Наконец, справедливость выработанных решений зависит от используемых в ходе переговоров процедур урегулирования противоречивых интересов. В числе таких процедур: устранение разногласий при помощи жребия, делегирование права решать посреднику и т.д. Последний способ решения спора, т.е. когда ключевую роль играет третья сторона, широко распространен, его вариации многочисленны.

«4-шаговый метод» Д. Дена. Этот метод служит достижению согласия между людьми и их плодотворному сотрудничеству. В его основе лежат два правила: «не прерывайте общения», ибо отказ от общения порождает и означает конфликт; «не применяйте силовых игр, чтобы выиграть в борьбе за власть с помощью принуждения, угроз, ультиматумов». В описании автором названный метод выглядит так:

Шаг 1: Найдите время для беседы.

Шаг 2: Подготовьте условия. , Шаг 3: Обсудите проблему. Вступительная часть: , Выразите признательность. , Выразите оптимизм. , Напомните (кардинальные правила).

, Сформулируйте проблему. Приглашение к разговору. , Диалог: , Задача 1. Придерживайтесь основного процесса. , Задача 2. Поддерживайте жесты примирения.

Прорыв: Шаг 4: Заключите договор (если это необходимо): сбалансированный; поведенчески специфичный; в письменной форме. [13]

Метод действует эффективно, если конфликтующие стороны знакомы с ним. Важно подготовить подходящие условия для беседы, под коими подразумеваются, кроме времени, также место и благоприятная для беседы обстановка. Длительность диалога определяется временем, необходимым для достижения прорыва в сглаживании конфликта. Содержание разговора должно сохраняться в тайне, поскольку несвоевременная огласка его порождает слухи, сплетни и усиливает конфликт. Значит, до определенного времени, пока не достигнуто положительного результата, должна соблюдаться конфиденциальность беседы. Диалог, успешное его завершение предполагает постоянное соблюдение предмета обсуждения, исключения из беседы элементов, не относящихся к обсуждаемой проблеме (разговор о сослуживцах, о событиях дня и т.п.).

В ходе беседы следует постоянно делать жесты примирения, не пользоваться уязвимостью другого и, вместе с тем, не проявлять беспринципности. Разговоры о волнующей обе стороны проблеме следует вести с ориентацией на взаимовыгодное решение и исключение иллюзий относительно его результата по принципу «выигрыш—проигрыш». Итог диалога — договор, описывающий отношения сторон на будущее, фиксирующий в письменном виде сбалансированное, согласованное поведение и действия по реализации противоречивых интересов.

Существует четыре структурных метода разрешения конфликтов.

Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и совещания.

Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей — еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти цели, направит усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей. Руководство старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего персонала.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, надбавками к должностному окладу или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Описанные методы общения и переговоров предполагают взаимодействие отдельных личностей, коллективов. В жизни же большую роль играют конфликты, возникающие в среде массовых сообществ, между различными группами. Такие конфликты могут разрешаться путем разнообразных переговоров и видов общения. Однако общение в таких случаях приобретает форму не диалога, а обсуждения проблем. Это — различного рода деловые совещания, семинары, конференции, съезды и т.д.

Применение позитивных методов разрешения конфликтов воплощается достижением компромиссов или консенсусов между противоборствующими сторонами. Это формы завершения конфликтов в основном по типу «выигрыш-выигрыш», «победа — победа». Они представляют собой реализацию стилей компромисса и сотрудничества.

Компромисс (от лат. compromissum) — означает соглашение на основе взаимных уступок. Различают компромиссы вынужденные и добровольные. Первые неизбежно навязываются сложившимися обстоятельствами. Скажем, соотношением противоборствующих политических сил явно не в пользу тех, кто идет на компромисс. Вторые, то есть добровольные, компромиссы заключаются на основе соглашения по определенным вопросам и соответствуют какой-то части интересов всех взаимодействующих сил. На основе таких компромиссов создаются разнообразные партийные блоки и политические коалиции.

Технология компромиссов достаточно сложна, во многом уникальна, но все же в ее структуре есть нечто повторяющееся. Таковы некоторые способы согласования интересов и позиций: консультация, диалог, дискуссия, партнерство и сотрудничество. Их использование позволяет выявить общие ценности, если таковые существуют, обнаружить совпадение взглядов по тем или иным вопросам, помогает вскрыть позиции, по которым конфликтующим сторонам необходимо идти на уступки, выработать взаимоприемлемое соглашение о «правилах игры», или иначе, нормах и методах дальнейших действий с тем, чтобы обеспечить надлежащий баланс интересов и тем самым урегулировать конфликт. Технология компромиссов — это своеобразное искусство в социальном управлении, которым владеет каждый опытный субъект, зрелая демократическая организация.

Консенсус (от лат. consedo) — форма выражения согласия с аргументами противника в споре. В научной литературе понятие консенсуса обозначает общественное согласие относительно правил разрешения конфликтов. Речь идет о согласии относительно: 1) принципов функционирования конкретной системы, что воплощается в демократических структурах власти и управления обществом; 2) правил и механизмов, регулирующих разрешение конкретных конфликтов. Консенсус может быть охарактеризован с содержательной стороны (качественный аспект) и уровня достижения — степень консенсуса (количественный аспект).

Итак, для разрешения конфликтов используются такие модели как «силовая», компромиссная и «интегративная», стили разрешения — стили конкуренции, уклонения, приспособления, сотрудничества, компромисса и методы — негативные и позитивные. Среди позитивных особенно важными можно выделить переговоры.

2. Управление конфликтами на ОАО «Славянка»

2.1 Организационно — экономическая характеристика ОАО «Славянка»

ОАО «Славянка» — одно из крупнейших в Республике Беларусь швейное предприятие по изготовлению мужской, женской и детской одежды.

Основная специализация предприятия — производство одежды из плащевых тканей: пальто, полупальто, плащи и куртки.

Однако с целью завоевания более широкого круга потребителей за последние годы ОАО «Славянка» значительно расширило ассортимент выпускаемой продукции с использованием многих других новых видов материалов. К списку ассортимента добавились платья, блузки, костюмы, жакеты женские, пиджаки мужские, юбки, брюки, школьная и рабочая одежда, спортивная одежда для взрослых и детей.

В недалеком будущем предприятие планирует достичь финансовых доходов выше среднего уровня. При производстве одежды используются традиционные технологии, но руководители и специалисты ОАО «Славянка» постоянно занимаются исследованием и внедрением новых технологий, что необходимо и способствует сохранению высокого уровня в отрасли.

Предприятие инвестирует средства в обучение своих людей и создаёт производственные условия, гарантирующие их физическое, психическое и духовное здоровье. Сотрудники обеспечиваются поощрениями и вознаграждениями, стимулирующими их на преданную работу предприятию и отрасли.

Проанализируем основные экономические показатели деятельности ОАО «Славянка» за 2007 — 2009 годы, такие как выручка от реализации,себестоимость и прибыль. Данные приведены в Приложении А, таблтца 2.1.

Как видно из таблиц 2.1 на предприятии наблюдается положительная тенденция роста прибыли от реализации и соответственно рентабельности производства. В 2009 году рентабельность составила 12.9%, что на 12,88% больше чем в 2007 году.

По итогам работы за 2009 год получена прибыль от реализации в размере 2 134 млн.руб.

Показатели за последнее время изменились в лучшую сторону, но у ОАО «Славянка» еще есть неиспользованные резервы для улучшения работы. В таблице 2.2 приведены основные показатели деятельности предприятия и коэффициенты, характеризующие его платежеспособность.

Таблица 2.2 Динамика коэффициентов платежеспособности предприятия за 2007-2009 гг.

Наименование показателя	Норматив	На 01.01.2007	На 01.01.2008	На 01.01.2009
Коэффициент текущей ликвидности	К 1 >1,5	0,8	1,2	1,7
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	К 2= 0,2	0,232	0,323	0,452
Коэффициент обеспеченности финансовыми обязательствами	К 3 <0,85	0,25	0,25	0,23

Как видно из таблицы 2.2, коэффициент текущей ликвидности, который отражает способность предприятия своевременно рассчитываться по своим срочным обязательствам, медленно увеличивается и составил на 01.01.2009 г. — 1,7 , что выше нормативного значения. Это означает, что предприятие может спокойно погашать краткосрочные задолженности.

ОАО «Славянка» укомплектовано высококвалифицированными кадрами. Производственный персонал имеет средний стаж работы 17 лет, выполняет операции любой сложности на имеющемся отечественном и импортном оборудовании. Ежегодно в состав рабочих вливаются выпускники колледжей, готовящих специалистов для швейной отрасли, которые проходили практику на предприятии и показали себя с лучшей стороны. Инженерно — технический персонал укомплектован опытными кадрами, имеющими высшее образование — 43,6 % и специальное среднее образование — 56,4 %.

Данные по количественному составу работающих в разрезе групп за 2007-2009 г.г. представлены в таблице 2.3.

Наименование группы	2007	2008	2009
	Кол-во	Удельный вес, %	Кол-во	Удельный вес, %	Кол-во	Удельный вес, %
Всего работающих	1612	100	1610	100	1568	100
в том числе ППП	1530	94,9	1526	94,7	1502	95,8
служащие	9	0,55	9	0,54	6	0,36
Непромышленный персонал	112	5,75	96	5,19	82	4,94

Структура управления ОАО «Славянка» совершенствуется по мере изменения рыночных условий.

Целью системы управления является наиболее эффективное использование ресурсов для извлечения максимальной прибыли.

Органами управления обществом являются:

• Общее собрание акционеров;
• Наблюдательный совет;
• Директор.

В основу построения структуры управления предприятия положены следующие процессы:

• маркетинг и управление продажами;
• организация производства;
• технологическая и инженерная подготовка производства;
• планирование, управление финансами, учёт;
• управление кадрами; управление вспомогательными структурами.

Главная задача по совершенствованию управления — это построение взаимоувязанной системы управления и принятия решений между всеми подразделениями и сотрудниками.

Маркетинговая система. Это фундамент всего бизнеса. Исследование рынка, стратегия продаж и удержания хороших клиентов. Задачи на 2007 год: развитие собственной системы исследований и разработок; сокращение времени вывода нового товара на рынок; реклама товара и продвижение его на рынке.

Бухгалтерская система. Правильные методы учёта, принципы и программное обеспечение могут выявить различие между реальным пониманием того, что есть и что упущено, откуда приходят деньги и на что они расходуются. Бухгалтерская система должна быть стопроцентно надёжной, обеспечивая; нашу уверенность в результате.

Управление финансами. Необходимо вырабатывать процедуры, позволяющие создавать полную финансовую картину на сегодня, а также проектировать! будущие потребности. Необходимо убедится, что процесс выработки бюджета охватывает как краткосрочные, так и долгосрочные инвестиции.

Информационная система. Не существует простого способа отслеживания всего, что происходит в отрасли и на рынках, нам необходимо регулярно собирать информацию отовсюду, как о наших потребителях и их потребностях, так и о наших конкурентах и их возможностях.

Кадровая система. Люди играют важную роль для предприятия. Поэтому следует разумно стимулировать сотрудников на упорную работу и поощрять их к постоянному сотрудничеству на долгий срок.

Маркетинговая деятельность предприятия включает анализ основных рынков сбыта, сегментацию рынков и потребителей по различным признакам — демографическому, географическому, по доходам и т.д. Рекламе и рекламной деятельности в настоящее время на предприятии уделяется очень мало внимания. Реклама нацелена на активное продвижение товара на рынках РБ и стран СНГ. В 2007 году расходы на рекламу направляются на изготовление и распространение рекламной продукции, рекламу на радио и телевидении, проведение показов коллекций в крупнейших торговых точках, участие в выставках, ярмарках.

Основным рынком сбыта продукции ОАО «Славянка» является рынок Беларуси. Поэтому анализ потребителей проводится применительно к белорусскому рынку.

Потребителями продукции предприятия являются торгующие организации разных уровней и форм собственности: государственные, акционерные, частные — от крупнейших универмагов до маленьких магазинов в сёлах и райцентрах.

Реализация продукции на рынке РБ осуществляется через фирменную торговую сеть, государственные и коммерческие торговые предприятия.

Цели кадровой политики:

• обеспечение оптимального баланса обновления и сохранения численного и качественного состава персонала в соответствии с интересами предприятия и состоянием рынка труда;
• усиление интеллектуального потенциала персонала.

Задачи кадровой политики:

Обеспечение безусловного выполнения прав и обязанностей, норм и положений, предусмотренных Трудовым кодексом Республики Беларусь, соблюдение всеми работниками Правил внутреннего трудового распорядка, Коллективного договора и других нормативных документов.

Закрепление и удержание квалифицированного персонала, формирование стабильного коллектива через развитие нематериальных мер поощрения, признания заслуг, повышения ответственности.

Создание условий для оценки и вознаграждения персонала по результатам их достижений.

Рациональное использование кадрового потенциала за счёт создания условий для максимальной реализации индивидуальных способностей каждого сотрудника, воспитание руководителей из собственных кадров предприятия, оптимальной расстановки кадров и его ротации;

Направления реализации кадровой политики:

Использование контрактной формы найма для повышения индивидуальной ответственности за результаты труда.

Своевременное обеспечение подразделений предприятия квалифицированными, компетентными работниками на конкурсной основе, выявление и развитие талантливых специалистов среди сотрудников предприятия.

Построение системы вознаграждения персонала, направленной на повышение результативности работы предприятия, которая бы включала, как материальные, так и нематериальные методы стимулирования.

Все положения регулирующие вопросы установления и применения форм, систем и размеров оплаты труда, материального стимулирования и выплат вознаграждений прилагаются к коллективному договору и являются его неотъемлемой частью.

2.2 Практический опыт разрешения конфликтов на предприятии

На ОАО «Славянка», как и на любом другом предприятии, ежедневно в процессе деятельности возникает большое количество разногласий, которые в последующем перерастают в конфликты. Конфликты проявляются как столкновения между:

• сотрудниками организации в результате получения недостоверной информации;
• клиентами и менеджерами по продажам (продавцами);
• линейными менеджерами;
• руководителем и подчиненным;
• организацией и конкурентами;

— При этом наличие конфликта не всегда является отрицательным показателем, какой бы то ни было деятельности организации. Из некоторых конфликтов можно почерпнуть что-то положительное, с помощью них можно выявить и исправить недостатки как системы организации в целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива. Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто нормализовать ее или привести к исходному состоянию.

Важное значение имеет совершенствование и повышение эффективности управления персоналом организации.

Анализируя структуру управления предприятием, содержание деятельности отделов, становится очевидным, что в ней заложена основа для конструктивных конфликтов. Рассмотрим пары конфликтующих сторон:

Служба материально- технического обеспечения и бухгалтерия (финансовая структура)

У работника материально-технического снабжения главная задача состоит в том, чтобы полностью обеспечить производство и не допускать его простоев из-за отсутствия материалов и комплектующих изделий. Поэтому они стремятся создавать запас, причем в размерах не всегда соответствующих реальным потребностям. В результате происходит отвлечение оборотных средств и замедление их оборачиваемости. У финансового отдела цели противоположные — минимизация запасов и ускорение оборачиваемости средств. Налицо конфликтная ситуация. Однако, до конфликта дело не доходит, так как руководители этих отделов специалисты с большим опытом работы и четко представляют себе ситуацию. И дело еще в том, что они настроены на сотрудничество и всегда согласовывают и координируют свои действия.

Служба охраны труда

Вся работа этой службы в принципе построена на конфликтах, так как большинство, к сожалению, считает, что жесткие требования соблюдения правил техники безопасности и охраны труда зачастую излишни. Руководитель этой службы, покладистый человек, и у него совершенно нет желания осложнять себе жизнь. В результате его уступчивости уровень охраны труда на предприятии не высок.

Приведенные примеры показывают, что при наложении на конфликтные ситуации, носящие производственный и организационный характер, личностных взаимоотношений конфликт может произойти, а может и не возникнуть. Все зависит от предрасположенности руководителя к конфликту.